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IntelliLog de LogMetrix : présentation d’une application e-CRM

  1. La révolution CRM : conséquences sur l’organisation de l’entreprise
  2. Les objectifs du CRM : connaissance client et fonctionnement
  3. La Gestion de la Relation Client : NTCI, CRM et e-business
  4. Internet, le délaissé du CRM et des centres d’appels
  5. L’e-CRM propulse le CRM dans l’ère de l’e-commerce
  6. Vers la télévision interactive
  7. Panorama des outils existant sur le marche
  8. Risques et limites d’un projet CRM
  9. IntelliLog de LogMetrix : présentation d’une application e-CRM

IntelliLog de LogMetrix : présentation d’une application e-CRM

Cinquième Partie : Présentation de 2 solutions CRM :

I. Goldmine de Front range (cf. annexes)

II. IntelliLog de LogMetrix : présentation d’une application e-CRM

1. CRM et e-CRM

Pour la mise en place d’un projet CRM, Internet présente l’avantage d’être une plate-forme entièrement automatisée permettant de collecter les données et d’automatiser de nombreuses opérations. Une entreprise pourra par exemple dialoguer avec ses clients en utilisant un contenu personnalisé sur son site d’entreprise.

Le e-CRM (Internet Customer Relationship Management) correspond aux applications CRM fonctionnant sur les nouveaux canaux apparus avec Internet : l’email, le web, les bornes interactives et le WAP. Plus qu’une extension, l’e-CRM est une révolution car l’interaction avec le client devient plus fréquente et automatisable.

2. Datawarehouse et webwarehouse

Le webwarehousing est le fruit de l’union des technologies liées à l’Internet (communication plus rapide, informations plus facilement accessibles, applications plus légères s’appuyant sur un browser) et des technologies de datawarehousing qui ont été mises en place au cours des années 1990 (utilisation

Risques et limites d’un projet CRM

Risques et limites d’un projet CRM

  1. La révolution CRM : conséquences sur l’organisation de l’entreprise
  2. Les objectifs du CRM : connaissance client et fonctionnement
  3. La Gestion de la Relation Client : NTCI, CRM et e-business
  4. Internet, le délaissé du CRM et des centres d’appels
  5. L’e-CRM propulse le CRM dans l’ère de l’e-commerce
  6. Vers la télévision interactive
  7. Panorama des outils existant sur le marche
  8. Risques et limites d’un projet CRM
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Risques et limites d’un projet CRM

Quatrième Partie : Risques et limites d’un projet CRM :Comment y remédier.

La mise en place d’un projet CRM est souvent un processus complexe qui nécessite de nombreuses synergies. Il y a des risques particuliers dans la réalisation d’un projet CRM, tant dans sa mise en œuvre que dans son exploitation.

Les risques d’échec que nous avons pu répertorier pour un projet CRM sont énumérés ci-dessous. Les exemples sont tirés du livre « Gestion de la Relation Client » (R. Lefébure & G. Venturi).

I. Les 10 risques d’échec d’un projet CRM

1. Manque d’intelligence du data Waterhouse

Certaines entreprises ont tendance à stocker de l’information dans leurs bases de données sans trop se soucier de l’exploitation de cette information. Le travail de collecte de données est certes existant et conséquent, mais rien n’est fait pour faire de cette information, un outil clair d’aide à la prise de décision.

Ces nombreuses données coûtent cher à l’entreprise et n’apportent pas le retour sur investissement que l’on pourrait escompter.

Expansion complexe pour le marché du CRM

Panorama des outils existant sur le marche

  1. La révolution CRM : conséquences sur l’organisation de l’entreprise
  2. Les objectifs du CRM : connaissance client et fonctionnement
  3. La Gestion de la Relation Client : NTCI, CRM et e-business
  4. Internet, le délaissé du CRM et des centres d’appels
  5. L’e-CRM propulse le CRM dans l’ère de l’e-commerce
  6. Vers la télévision interactive
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Panorama des outils existant sur le marche

Troisième Partie : Panorama des outils existant sur le marche

I.Les principaux acteurs sur le marché CRM

Les principaux acteurs +
image34

(ex Clarify)

gestion de campagnes mktg

call center / CTI

sélection des langues

outils d’import des données flexible

sales force automation

beaucoup d’aide externe nécessaire

pas très convivial

image35 assure un meilleur ciblage des prospects et clients

améliore et permet de mesurer le retour sur investissement des campagnes

élargit le champ d’action du marketing

réservé aux gros acteurs

beaucoup d’aide externe nécessaire

image36 application légère et facile à installer

peu d’aide externe nécessaire

sales force automation

peu de langues disponibles

manque de support global

petite société

« boite à outils », peu de solutions métiers

image37 multilingue, monnaies

concepts, idées

continuité de l’offre

très convivial

catalogue métiers

coordination internationale

position dominante , leader sur le marché

image38

ex Vantive

gestion de campagnes mktg

travail off-line

synchronisation très efficace

beaucoup d’aide externe nécessaire

planning de visites et d’appels peu développé

beaucoup de paramétrages

II.Expansion complexe pour le marché du

Un couplage CTI-CRM qui doit progresser

Vers la télévision interactive

  1. La révolution CRM : conséquences sur l’organisation de l’entreprise
  2. Les objectifs du CRM : connaissance client et fonctionnement
  3. La Gestion de la Relation Client : NTCI, CRM et e-business
  4. Internet, le délaissé du CRM et des centres d’appels
  5. L’e-CRM propulse le CRM dans l’ère de l’e-commerce
  6. Vers la télévision interactive
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Vers la télévision interactive

III. Vers la télévision interactive

La télévision se fait interactive pour survivre à Internet. Aucun développement économique ou social  » n’est plus inévitable, plus désirable, ni plus riche de possibilités que la mort de la télévision.

Une stratégie qui échoue à célébrer et à accélérer cet événement cataclysmique n’a aucun sens. Et toute stratégie basée sur la survie de la télévision partagera avec elle les affres du déclin et de la chute « .

George Gilder, essayiste et consultant américain, n’en finit plus de prédire la mort de l’objet qu’il hait le plus au monde : la télévision.

Média passif et poussif, technologie obsolète, le récepteur qui orne nos salons serait un cadavre en voie de pourrissement.

Le PC (ordinateur personnel), les jeux vidéo, le téléphone en ligne et l’interactivité généralisée autour d’Internet auraient commencé de lui porter le coup de grâce.

 » Le PC ramènera-t- il la télévision à la place d’un périphérique mineur « , comme l’indiquait Andy Grove, PDG d’Intel, en 1996 ? Pas si sûr

L’e-CRM propulse le CRM dans l’ère de l'e-commerce

L’e-CRM propulse le CRM dans l’ère de l’e-commerce

  1. La révolution CRM : conséquences sur l’organisation de l’entreprise
  2. Les objectifs du CRM : connaissance client et fonctionnement
  3. La Gestion de la Relation Client : NTCI, CRM et e-business
  4. Internet, le délaissé du CRM et des centres d’appels
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L’e-CRM propulse le CRM dans l’ère de l’e-commerce

II. L’e-CRM propulse le CRM dans l’ère de l’e-commerce

L’e-CRM, c’est la gestion de la relation clients prenant en charge à la fois les canaux traditionnels (face-à-face, téléphone, par exemple) et les canaux électroniques (Web, e mail, entre autres) afin de donner une vue complète du client.

Le site Web de l’entreprise s’intègre à sa stratégie de gestion de la relation clients.

Aujourd’hui, les spécialistes de la vente en ligne, de l’interaction et du CRM nouent des liens. Une concentration de ces acteurs est à prévoir.

C’est peu à peu que les entreprises françaises intègrent leurs sites Web dans leurs projets de gestion de la relation clients. Et pourtant, ce n’est pas du luxe! Le Web est un lieu idéal pour établir des contacts, enregistrer les demandes, suivre les dossiers et proposer des offres personnalisées aux clients et aux prospects.

Il permet également de recueillir des statistiques sur les internautes, sur leurs goûts et leurs besoins.

L’e-CRM propulse le CRM dans l’ère de l'e-commerce

Cette montée en puissance du canal Web dans la

Le Crédit Agricole a d'ailleurs deux ou ans de retard en matière d’internet »

Internet, le délaissé du CRM et des centres d’appels

  1. La révolution CRM : conséquences sur l’organisation de l’entreprise
  2. Les objectifs du CRM : connaissance client et fonctionnement
  3. La Gestion de la Relation Client : NTCI, CRM et e-business
  4. Internet, le délaissé du CRM et des centres d’appels
  5. L’e-CRM propulse le CRM dans l’ère de l’e-commerce
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Internet, le délaissé du CRM et des centres d’appels

Deuxième Partie : Les nouvelles perspectives du CRM

À l’heure de l’e-commerce, le site Web de l’entreprise est un outil de communication et de commercialisation à part entière. Un canal à intégrer aux côtés des forces de vente directe, du Minitel ou du centre d’appels dans la stratégie que l’entreprise entend déployer en matière de gestion des relations avec ses clients.

Sous pression, les éditeurs de CRM se voient contraints d’adjoindre à marche forcée les médias du Web à leurs progiciels. C’est que la jeune garde de l’e-CRM est à leur porte, avec ses outils de marketing par e-mail, ses sites self-services personnalisés, ses dialogues en ligne et sa prise de rendez- vous par callback.

On peut se demander quel va être le bon choix en matière de CRM online. Être un acteur majeur sur tous les nouveaux supports liés aux NTIC ou rester invisible, tel est le choix que devront faire les entreprises. C’est le choix de l’entreprise tourné vers le e-business ou

La mise en œuvre d’une politique CRM passe par l’organisation d’un processus bouclé.

La Gestion de la Relation Client : NTCI, CRM et e-business

  1. La révolution CRM : conséquences sur l’organisation de l’entreprise
  2. Les objectifs du CRM : connaissance client et fonctionnement
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  4. Internet, le délaissé du CRM et des centres d’appels
  5. L’e-CRM propulse le CRM dans l’ère de l’e-commerce
  6. Vers la télévision interactive
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La Gestion de la Relation Client : NTCI, CRM et e-business

III. La Gestion de la Relation Client

1. De la théorie à la pratique

Toutefois, si le concept est relativement simple, le passage de la théorie à la pratique représente une tâche colossale pour la plupart des entreprises. Nombre d’entre elles, notamment dans la grande distribution, sont incapables d’identifier leurs clients.

Elles sont rarement en mesure de déterminer qui sont leurs clients les plus rentables ou lesquels sont susceptibles de le devenir. Rares sont celles qui connaissent les besoins réels de leur clientèle, que ce soit en termes de produits ou de niveau de service.

Plus rares encore sont celles qui savent si leurs rapports avec leurs clients (depuis les campagnes de marketing jusqu’à la gestion des principaux comptes) remplissent vraiment leurs objectifs de fidélisation.

La réponse à ces questions exige de repenser la stratégie et la culture de l’entreprise. L’obsession de baisse des coûts de ces dix dernières années, consistant à augmenter les marges par des gains de productivité dans le

A une vue unifiée du client

Les objectifs du CRM : connaissance client et fonctionnement

  1. La révolution CRM : conséquences sur l’organisation de l’entreprise
  2. Les objectifs du CRM : connaissance client et fonctionnement
  3. La Gestion de la Relation Client : NTCI, CRM et e-business
  4. Internet, le délaissé du CRM et des centres d’appels
  5. L’e-CRM propulse le CRM dans l’ère de l’e-commerce
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Les objectifs du CRM : connaissance client et fonctionnement

II. Les objectifs du CRM

On peut dire que le CRM a pour objectif d’offrir une vue globale des clients et des prospects à partie des informations recueillies dans les processus de vente sur le terrain, de vente par téléphone, de télémarketing, de marketing ainsi que par les services de support client.

Cette vue globale permet ensuite à l’entreprise de valoriser son capital client par des actions de fidélisation et de conquête.

1. Des objectifs de connaissance client.

Globalement, on peut résumer les objectifs du CRM en partant du cycle de vie du client :

Globalement, on peut résumer les objectifs du CRM en partant du cycle de vie du client

A ce cycle de vie du client viennent se greffer les principes du marketing One to One

Le marketing one to one

Le marketing one to one

Identifier Sélectionner Acquérir Personnaliser
Identifier Sélectionner Acquérir Personnaliser

Le but ultime du CRM est donc d’offrir au client, à partir des informations que l’on a sur lui, une offre personnalisée et efficace.

En dressant le profil de chacun de ses clients, l’entreprise peut estimer leur valeur et déterminer comment augmenter le

La révolution CRM Conséquences sur l’organisation de l’entreprise

La révolution CRM : conséquences sur l’organisation de l’entreprise

  1. La révolution CRM : conséquences sur l’organisation de l’entreprise
  2. Les objectifs du CRM : connaissance client et fonctionnement
  3. La Gestion de la Relation Client : NTCI, CRM et e-business
  4. Internet, le délaissé du CRM et des centres d’appels
  5. L’e-CRM propulse le CRM dans l’ère de l’e-commerce
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La révolution CRM : conséquences sur l’organisation de l’entreprise

École supérieure de commerce ESC de Lille
DUCORNEY Vincent

LAZEWSKI Laurent
REGNAULT Guillaume

Mémoire de fin d’études 3ème Année (Formation Initiale)La révolution CRM  Conséquences sur l’organisation de l’entreprise
La révolution CRM : Conséquences sur l’organisation de l’entreprise

Présenté par :
DEWULF Olivier

Année universitaire :00 / 01

Sommaire
Première Partie : Présentation du concept de CRM 3
Introduction : Définition du CRM 3
I. Une Evolution dans les entreprises 3
1.Définitions du CRM 3
2.Les origines du CRM 4
a) La phase de réduction des dépenses 5
b) La phase d’augmentation des recettes 5
c) Le CRM, concept économique. 6
d) « Le client est roi » 6
II. Les objectifs du CRM 7
1.Des objectifs de connaissance client. 7
a) Identifier 8
b) Différencier 8
c)Interagir 9
d)Personnaliser 9
2.Des objectifs de fonctionnement 9
3.Une transformation structurelle pour parvenir à une vue unifiée du client 10
III. La Gestion de la Relation Client 13
1.De la théorie à la pratique 13
2.CRM : les NTCI au service de la relation

Livelink  principaux avantages, problèmes et extensions

Livelink : principaux avantages, problèmes et extensions

  1. La gestion des connaissances en entreprise
  2. Présentation de la société Siemens : Le groupe Siemens
  3. Siemens Financial Services
  4. Le projet top+ et la gestion des connaissances
  5. Gestion des connaissances : quelles connaissances structurer ?
  6. Système documentaire : mise en place de Livelink chez SLS – SFS
  7. Etapes de la mise en place d’un outil de gestion documentaire
  8. Livelink : principaux avantages, problèmes et extensions

Livelink  principaux avantages, problèmes et extensions

3) Bilan

Si nous devions faire un rapide bilan des avantages apportés par cette nouvelle solution de gestion documentaire, nous pourrions retenir les points suivants :

Par rapport à la solution en place avant l’utilisation de Livelink, les principaux avantages concernent la capacité de suivi des documents. Les fonctionnalités d’audit et de gestion des versions permettent de pallier aux faiblesses de sécurité, de traçabilité et de transparence dans le suivi des évolutions d’un document.

Il est également possible de connaître la nature et la date d’un événement mais aussi de connaître l’identité des personnes.

Ceci permet de faciliter la gestion documentaire par rapport aux exigences de la norme ISO et de la démarche entreprise par le service Qualité. Un monitoring rigoureux sur l’accès à certains documents est désormais possible et permet au Contrôle Interne d’avoir un regard jusque là impossible.

La centralisation du serveur et l’accès via un explorateur Internet permettent de faire disparaître la notion de barrières géographiques. Ce point est fondamental dans le cadre de

Etapes de la mise en place d’un outil de gestion documentaire

Etapes de la mise en place d’un outil de gestion documentaire

  1. La gestion des connaissances en entreprise
  2. Présentation de la société Siemens : Le groupe Siemens
  3. Siemens Financial Services
  4. Le projet top+ et la gestion des connaissances
  5. Gestion des connaissances : quelles connaissances structurer ?
  6. Système documentaire : mise en place de Livelink chez SLS – SFS
  7. Etapes de la mise en place d’un outil de gestion documentaire
  8. Livelink : principaux avantages, problèmes et extensions

Etapes de la mise en place d’un outil de gestion documentaire

2) Les différentes étapes de la mise en place

image9

2-1) La formation à Munich

Après une période de 1 mois ½, durant laquelle je me suis initié aux fonctionnalités de base de Livelink et ai commencé à préparer le terrain de sa mise en place, j’ai été formé à Munich pendant une semaine, au siège de la société.

J’ai eu l’occasion d’y rencontrer l’équipe des responsables informatiques du groupe qui ont validé les connaissances que j’avais acquises et m’ont présenté les fonctions d’utilisation avancées et d’administration.

Cette formation m’a permis d’aller beaucoup plus loin dans la maîtrise de Livelink, mais surtout de mieux appréhender et faire correspondre les attentes de la direction en France avec les possibilités offertes par le produit.

Le fait d’observer les utilisateurs allemands, qui se servent de cet outil depuis son acquisition par le groupe en 1997, m’a permis de mieux comprendre la façon dont il fallait l’exploiter en France.

2-2) L’audit documentaire

Cette étape préalable a été nécessaire avant d’envisager tout changement dans le

Système documentaire mise en place de Livelink chez SLS – SFS

Système documentaire : mise en place de Livelink chez SLS – SFS

  1. La gestion des connaissances en entreprise
  2. Présentation de la société Siemens : Le groupe Siemens
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  4. Le projet top+ et la gestion des connaissances
  5. Gestion des connaissances : quelles connaissances structurer ?
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  7. Etapes de la mise en place d’un outil de gestion documentaire
  8. Livelink : principaux avantages, problèmes et extensions

Système documentaire : mise en place de Livelink chez SLS – SFS

Pour répondre à la stratégie du groupe et plus localement aux exigences de la démarche qualité, SLS a choisi la solution logicielle Livelink de OpenText pour répondre à sa problématique de gestion documentaire et de gestion des connaissances.

Dans cette partie nous ferons un état des lieux de SLS et SFS, en mettant l’accent sur les exigences du système qualité et les faiblesses du système documentaire en place, nous y expliquerons les raisons du choix de la solution Livelink.

Nous décrirons ensuite les différentes étapes de sa mise en place, de l’audit documentaire préalable à la formation des utilisateurs. Enfin, nous tenterons de dresser un bilan de conformité entre les attentes initiales de la société et l’utilisation qui est aujourd’hui possible de cette solution.

Nous étudierons de façon plus générale les conséquences que la mise en place de ce nouvel outil a provoqué dans la société, tant aux niveaux des avantages que des problèmes rencontrés. Nous parlerons enfin

l’optimisation et l’application des processus certi

Gestion des connaissances : quelles connaissances structurer ?

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Gestion des connaissances quelles connaissances structurer

2-3) Quelles connaissances structurer ?

La connaissance se décline sous forme de documents mais aussi de connaissances tacites, détenue par certains collaborateurs et perdue avec leur départ. L’enjeu est d’identifier et d’expliciter ces connaissances pour les capitaliser et les rendre accessibles aux autres employés.

Les connaissances que l’entreprise peut gérer et capitaliser peuvent être de plusieurs types, nous les étudierons ici à travers un regroupement en 2 grandes parties :

  • Les connaissances internes : métier, produits, employés,
  • Les connaissances externes : clients, marché, concurrents, qui se déclinent en deux grands domaines :
  • Le savoir-faire que l’on peut illustrer plus concrètement par la capacité par exemple à concevoir, créer et vendre un produit ou un service,
  • Les compétences collectives et individuelles que nous ferons correspondre à la capacité à agir, s’adapter ou encore évoluer.

Au sein de ces deux grandes catégories de connaissances, on distingue les connaissances formelles et les connaissances informelles.

Par connaissances formelles, entendons les données, procédures, modèles, documents d’analyse, de synthèse, etc. et par informelles tout ce qui touche aux capacités, talents

Le projet top+ et la gestion des connaissances

Le projet top+ et la gestion des connaissances

  1. La gestion des connaissances en entreprise
  2. Présentation de la société Siemens : Le groupe Siemens
  3. Siemens Financial Services
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Le projet top+ et la gestion des connaissances

II) La gestion des connaissances

Au service de la stratégie du groupe

1) Le projetimage2

1-1) Présentation générale

Pour faire face à un contexte économique difficile et retrouver la voie de la croissance et de la rentabilité, le projet image2 a été lancé à l’échelle du groupe et a été décliné à chacune de ses filiales. Ce projet s’articule autour de 4 grands axes :

  • Développer une approche économique et transparente,
  • Renforcer les orientations Clients,
  • Définir des règles claires et faire respecter les procédures,
  • Favoriser un comportement responsable et entrepreneur chez nos employés.

La mise en pratique de ces grands axes stratégiques est abordée à travers des objectifs précis et chiffrés :

  • Rendre Siemens SAS à nouveau profitable dès 2004,
  • Générer 100 K€ d’augmentation de la productivité sur 3 ans pour atteindre un EBIT de 3% du CA en 04/05,
  • Augmenter le chiffre d’affaires de 9% par an (nouvel objectif incluant les opportunités de Cross Selling),
  • Harmoniser dès juin 2003 l’ensemble des processus et les optimiser,
  • Repositionner Siemens France parmi les meilleures entreprises
Siemens Financial Services

Siemens Financial Services

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Siemens Financial Services

2) Siemens Financial Services

Filiale du groupe Siemens, les sociétés Siemens Lease Services (SLS) et Siemens Financial Services (SFS) sont rattachées fiscalement à Siemens France SA. Elles se situent à Saint-Denis sur le site du siège de Siemens France.

SAS au capital de 10 000 000 € pour SLS et 13 000 000 € pour SFS. SFS et SLS sont présidées par Mr Jean-Luc ZAHN et une équipe managériale de 2 directeurs : Xavier LACROISADE, et Bertrand ALAMERCERY à laquelle vient se rajouter Etienne GRENET pour SLS.

La distinction entre ces deux sociétés repose sur la licence d’établissement financier accordée à SFS par la Banque de France, lui permettant de proposer certaines offres de financement réservées à ce type de structures (crédit bancaire et crédit- bail) et par là d’élargir son offre de services et de proposer une offre similaire à la concurrence présente sur le marché français.

image4

2-1) Historique

SLS et SFS sont donc des filiales à part entière du groupe Siemens. C’est un prestataire de services financiers de dimension internationale.

Sa vocation est de proposer

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