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Les ateliers de lingerie : présentation et plan d’action adopté

  1. Conception et mise en place des tableaux de bord de gestion
  2. Tableau de bord: définitions, fonctions et facteurs du succès
  3. Conception des tableaux de bord de gestion
  4. Mise en œuvre et suivi des tableaux de bord
  5. Les ateliers de lingerie : présentation et plan d’action adopté

Les ateliers de lingerie : présentation et plan d’action adopté

Partie III : Application au niveau de la société « les ateliers de lingerie » :

Lorsque l’on souhaite mettre en place un ensemble de tableaux de bord dans une entreprise, on s’intéresse d’abord à sa structure. L’analyse porte sur son activité et sur son organigramme pour en faire un schéma précis.

L’objectif de l’analyse n’est pas de remettre en cause la structure, mais de la représenter de la manière la plus fidèle possible.

L’analyse approfondie de la société et de ses structures permet d’aller au-delà des apparences et s’efforce d’identifier la réalité des responsabilités de chacun, ainsi que les relations hiérarchiques et fonctionnelles entre les individus. La description des responsabilités peut se faire par l’intermédiaire d’une fiche de fonction.

Chapitre 1 : Présentation de la société:

A- Fiche Signalétique :

Raison Sociale : Les Ateliers De Lingerie

Forme Juridique : S.A .R .L

Capital : 30 Millions Dhs

Adresse : Lot 8D Zone Industrielle Takkadoum, Rabat.

Activité : Confection de Lingerie Féminine (Produits Finis et Façon)

Marchés : 100 % Export

Pays : France, Angleterre.

Effectifs : 850 Personnes.

Date Création : 1987

B- Activités :

Les

Mise en œuvre et suivi des tableaux de bord

Mise en œuvre et suivi des tableaux de bord

  1. Conception et mise en place des tableaux de bord de gestion
  2. Tableau de bord: définitions, fonctions et facteurs du succès
  3. Conception des tableaux de bord de gestion
  4. Mise en œuvre et suivi des tableaux de bord
  5. Les ateliers de lingerie : présentation et plan d’action adopté

Mise en œuvre et suivi des tableaux de bord

Chapitre 2 : Mise en œuvre et suivi des tableaux de bord :

A – Lancement du tableau de bord :

C’est de la Direction que doit venir l’initiative de créer et de mettre en œuvre un système de tableaux de bord. C’est au responsable de lancement « maître d’œuvre » désigné à cette fin par la direction qu’il appartient de concevoir les tableaux de bord et de les lancer en collaboration avec l’ensemble des responsables de l’entreprise.

Souvent, la tâche est confiée au contrôleur de gestion ou au directeur financier, assisté ou non d’un consultant extérieur spécialiste en la matière. L’analyse de l’existant et de conception prend en moyenne 1 à 3 mois selon la taille de l’entreprise.

La réussite de la mise en place dépend en grande partie de l’adhésion de l’ensemble du personnel (Direction générale, opérationnels et fonctionnels).

La période de la mise au point ne doit pas dépasser la première année et peut souvent, dans le cas de PME, se limiter à un trimestre, c’est à dire trois parutions mensuelles comportant des améliorations successives.

Il est important de programmer ces phases d’une manière précise et

Conception des tableaux de bord de gestion

Conception des tableaux de bord de gestion

  1. Conception et mise en place des tableaux de bord de gestion
  2. Tableau de bord: définitions, fonctions et facteurs du succès
  3. Conception des tableaux de bord de gestion
  4. Mise en œuvre et suivi des tableaux de bord
  5. Les ateliers de lingerie : présentation et plan d’action adopté

Conception des tableaux de bord de gestion

Partie II : Démarche de mise en place des tableaux de bord de gestion :

Chapitre 1 : Conception des tableaux de bord de gestion :

A – Voies possibles pour la conception des tableaux de bord de gestion :

Trois possibilités sont envisageables lors de l’élaboration des tableaux de bord de gestion :

  • Répondre aux besoins de l’entreprise :

Dans ce cas, l’entreprise se base pour l’identification des indicateurs sur l’analyse de ses propres préoccupations de gestion.

Les indicateurs produits s’avèrent généralement pertinents car, en envisageant cette possibilité, l’entreprise s’assure de la cohérence de ses tableaux de bord avec ses méthodes de gestion, ses besoins et ses objectifs. Il faudrait alors chercher l’information nécessaire pour la production d’indicateurs.

  • Utiliser les données disponibles :

Dans ce cas, le choix des indicateurs des tableaux de bord s’effectue à partir des données produites par les systèmes d’information de l’entreprise. Ceci implique bien sûr une meilleure utilisation des données disponibles mais une faible pertinence des indicateurs car les objectifs de l’entreprise ne sont pas pris en considération.

  • Utiliser des exemples existants :

Cette possibilité consiste à recourir à un étalonnage ciblé (benchmarking) sur des

Tableau de bord définitions, fonctions et facteurs du succès

Tableau de bord: définitions, fonctions et facteurs du succès

  1. Conception et mise en place des tableaux de bord de gestion
  2. Tableau de bord: définitions, fonctions et facteurs du succès
  3. Conception des tableaux de bord de gestion
  4. Mise en œuvre et suivi des tableaux de bord
  5. Les ateliers de lingerie : présentation et plan d’action adopté

Tableau de bord: définitions, fonctions et facteurs du succès

Chapitre II : Généralités sur les tableaux de bord de gestion

A – Définitions :

I-Tableau De Bord de Gestion :

Par analogie avec la conduite d’un véhicule qui exige l’observation d’un tableau de bord donnant au pilote une synthèse des informations nécessaires au maintien de sa trajectoire, on appelle Tableau de Bord de Gestion l’ensemble des indicateurs fournissant à un responsable les renseignements utiles au pilotage immédiat de l’entreprise.

Le Tableau de Bord est un ensemble d’indicateurs et d’informations essentielles permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des décisions d’orientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie. Il doit aussi constituer un langage commun aux différents membres de l’entreprise.

Il existe plusieurs façons de définir les tableaux de bord de gestion :

« Un ensemble de mesures qui donne rapidement aux cadres une perspective complète du déroulement des activités, le tableau de bord inclut des mesures financières complétées par des mesures opérationnelles sur la satisfaction des clients, sur le fonctionnement interne et sur les activités d’innovation et d’amélioration de l’organisation.

« Outil d’aide à la décision et la prévision,

Conception et mise en place des tableaux de bord de gestion cas d’une société de confection

Conception et mise en place des tableaux de bord de gestion

  1. Conception et mise en place des tableaux de bord de gestion
  2. Tableau de bord: définitions, fonctions et facteurs du succès
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  4. Mise en œuvre et suivi des tableaux de bord
  5. Les ateliers de lingerie : présentation et plan d’action adopté

Conception et mise en place des tableaux de bord de gestion
Institut ISCAE

Mastère Spécialisé En Contrôle De Gestion
Conception et mise en place des tableaux de bord de gestion cas d’une société de confection
Conception et mise en place des tableaux de bord de gestion cas d’une société de confection

Thèse Soutenue par :
Mr LALAMI Sidi Anas

Encadré par :
Mr BENDRIOUCH Abdelghani

Année universitaire :
Septembre 2004

Remerciements et Dédicace

Introduction

Dans le cadre du management de l’entreprise et de sa performance, les outils comptables et budgétaires laissent apparaître des insuffisances, dûes à la fois aux conditions concrètes de leurs mises en œuvre, mais aussi aux limites inhérentes à ces outils : informations uniquement financières, trop agrégées, souvent tardives et ne donnant pas une bonne vision des facteurs clés pour le pilotage de l’activité.

Face à cette situation le manager devrait développer une capacité d’anticipation, d’adaptation et de réaction rapide lui permettant de maîtriser à tout instant les conséquences des décisions prises journellement.

Avant la deuxième guerre mondiale, des tableaux de bord existaient déjà dans certaines entreprises. Ils permettaient aux responsables d’avoir, « en temps réel », une vision synthétique des principaux indicateurs sur l’entreprise et sur son environnement.

Le tableau de bord est un outil du système de contrôle de

The significance and the impact of CRM into the enterprise

  1. The customer’s life cycle and the CRM
  2. CRM meaning, CRM architecture and the core benefits of CRM
  3. Implementation of CRM strategy, Metrics of CRM effectiveness
  4. CRM: Strategy or technology? Knowledge requirements of CRM
  5. Involvement of CRM during the life-cycle of a project: case study
  6. The significance and the impact of CRM into the enterprise

The significance and the impact of CRM into the enterprise

Chapter 5

5.1. Results of this Study

In this chapter, conclusions will be drawn from the findings in the analysis in order to highlight the significance of CRM process during the life cycle of a project and importance of qualified people to implement it, while this is the main factor of ineffective appliance of CRM as it was stated in chapter one. The results drawn from this study should be viewed in the light of the research methods.

5.2. The significance of CRM into the enterprise and during the project’s life cycle

No matter the size of an organization customer relationship management (CRM) has proven crucial to the long-term success of any business. It is general believed that organizations that take a completed approach to implementing CRM across sales, marketing, customer service, will gain greater benefits than organizations that take an inaccessible approach to solve a restricted issue.

Quite often, organizations signify that the benefits of CRM outshine their primary expectations. The benefits related with applying an incorporated CRM strategy contains increased sales profits and increased customer satisfaction. Growing the

Involvement of CRM during the life-cycle of a project case study

Involvement of CRM during the life-cycle of a project: case study

  1. The customer’s life cycle and the CRM
  2. CRM meaning, CRM architecture and the core benefits of CRM
  3. Implementation of CRM strategy, Metrics of CRM effectiveness
  4. CRM: Strategy or technology? Knowledge requirements of CRM
  5. Involvement of CRM during the life-cycle of a project: case study
  6. The significance and the impact of CRM into the enterprise

Involvement of CRM during the life-cycle of a project: case study

Chapter 4

4.1. Description of Methodology

4.1.1. Research Purpose.

There are many ways to carry out a research. According to Reynolds (1971), Patel and Tebelius (1987), Aaker and Day (1990), Yin (1994) and Wiedershein – Paul and Eriksson (1999), here are three available classifications of research: exploratory, descriptive, or explanatory.

Exploratory research: research is designed to allow an investigator to just “look around” to some phenomenon, with the aim being to develop suggestive ideas (Reynolds, 1971). The purpose is to collect as much information as possible for a specific problem.

Descriptive research: the purpose of descriptive research is to develop empirical generalizations, and since they appear, they worth explaining which leads to theory development (Reynolds, 1971). Furthermore, descriptive research is used when a problem is well structured and there is no intention to examine relations (Wiedeshein-Paul and Eriksson, 1999).

Descriptive research is recommended when there is the need to search data in order to analyze few aspects of a well structured issue (Aaker and Day, 1990).

Explanatory research: the aim here is to develop precise theory that can be

CRM Strategy or technology Knowledge requirements of CRM

CRM: Strategy or technology? Knowledge requirements of CRM

  1. The customer’s life cycle and the CRM
  2. CRM meaning, CRM architecture and the core benefits of CRM
  3. Implementation of CRM strategy, Metrics of CRM effectiveness
  4. CRM: Strategy or technology? Knowledge requirements of CRM
  5. Involvement of CRM during the life-cycle of a project: case study
  6. The significance and the impact of CRM into the enterprise

CRM Strategy or technology Knowledge requirements of CRM

3.8. CRM: Strategy or technology?

The term “customer relationship management” appeared in the information technology (IT) community in the mid-1990s. It is often used to describe technology-based customer solutions, such as sales force automation (SFA). In the academic community, the terms “relationship marketing” and CRM are often used interchangeably (Parvatiyar and Sheth 2001).

However, CRM is more usually used in the perspective of technology solutions and has been described as “information-enabled relationship marketing” (Ryals and Payne 2001, p. 3). Zablah, Beuenger, and Johnston (2003, p. 116) recommend that CRM is “a philosophically-related offspring to relationship marketing which is for the most part neglected in the literature,” and they conclude that “further exploration of CRM and its related phenomena is not only warranted but also desperately needed.”

A considerable problem that many organizations deciding to adopt CRM face stems from the great deal of confusion about what composes CRM. To some, it means direct mail, a loyalty card system, or a database, while others imagine it as a help desk or a call center.

Some say that it is about populating a data

Implementation of CRM strategy, Metrics of CRM effectiveness

Implementation of CRM strategy, Metrics of CRM effectiveness

  1. The customer’s life cycle and the CRM
  2. CRM meaning, CRM architecture and the core benefits of CRM
  3. Implementation of CRM strategy, Metrics of CRM effectiveness
  4. CRM: Strategy or technology? Knowledge requirements of CRM
  5. Involvement of CRM during the life-cycle of a project: case study
  6. The significance and the impact of CRM into the enterprise

Implementation of CRM strategy, Metrics of CRM effectiveness

3.5. CRM objectives

According to Burnett (2001) there are three categories in order to describe the objectives of CRM: cost saving, revenue enhancement, and strategic impact.

To be able to find out how organizations CRM objectives can be described in terms of the first category, cost saving, objectives from the following sources will be used:

  • Decreased general sales and marketing administrative costs (Burnett, 2001)
  • Reduce cost of sales (Greenberg, 2001)
  • Increase sales representative productivity (Greenberg, 2001)

To be able to find out how organizations CRM objectives can be described in terms of the second category, revenue enhancement, objectives from the following sources will be used:

  • Win Rates (Burnett, 2001)
  • Better information for better management (Byon et al., 2002)
  • Acquiring new customers (Kim et al., 2003)
  • Secure service (Kim et al., 2003)

To be able to find out how organizations CRM objectives can be described in terms of the third category, strategic impact, objectives from the following sources will be used:

  • Improved customer satisfaction rates (Burnett, 2001)
  • Improve global forecast and pipeline management (Greenberg, 2001)
  • Service helps organizations to delight customers (Ryals &
CRM meaning, CRM architecture and the core benefits of CRM

CRM meaning, CRM architecture and the core benefits of CRM

  1. The customer’s life cycle and the CRM
  2. CRM meaning, CRM architecture and the core benefits of CRM
  3. Implementation of CRM strategy, Metrics of CRM effectiveness
  4. CRM: Strategy or technology? Knowledge requirements of CRM
  5. Involvement of CRM during the life-cycle of a project: case study
  6. The significance and the impact of CRM into the enterprise

CRM meaning, CRM architecture and the core benefits of CRM

Chapter 3

3.1. Literature Review

The two previous chapters provide the background and the problem discussion of this study. In this chapter, the author review earlier studies within the purposed research area, having as aim to provide relevant literature in the field of CRM. The author will analyze the meaning of CRM and how it is involved in a software project life cycle.

In addition, the author will highlight the importance of CRM implementation in an organization and the valuable benefits that proceed from it. Finally, the author will examine the factors the lead a software enterprise to have a frustrated CRM and point out the problems that occur due to it, and give solutions in order to improve CRM and achieve customer’s satisfaction.

3.2. Understanding the meaning of CRM

For many years, the organizations have focused much of their effort on cutting costs and improving of their effectiveness. They have attempted to update internal processes such as logistics and finance, but the management effort concerning the customer into activities, such as sales and marketing, has often deferred.

As markets

The customer's life cycle and the CRM : The importance of CRM in software enterprises’ life cycle

The customer’s life cycle and the CRM

  1. The customer’s life cycle and the CRM
  2. CRM meaning, CRM architecture and the core benefits of CRM
  3. Implementation of CRM strategy, Metrics of CRM effectiveness
  4. CRM: Strategy or technology? Knowledge requirements of CRM
  5. Involvement of CRM during the life-cycle of a project: case study
  6. The significance and the impact of CRM into the enterprise

The customer’s life cycle and the CRM

City University of Seattle

Project Management Master’s Degree

A Thesis report Presented to the Project Management Program in the School of Management
In Partial Fulfillment of the Requirements For the Degree of Master of science project managementThe customer's life cycle and the CRM : The importance of CRM in software enterprises’ life cycle
The importance of customer relationship management in software enterprises’ life cycle

By Kranidioti Diamanto
June / 2008

Abstract

The purpose of this study is to gain a better understanding of CRM in software enterprises. This research surveys, describes and explains the importance of CRM, how CRM is managed, and how CRM is measured and evaluated.

In her quest for answers, the author has found that CRM process is significant in every phase of the project, during its life cycle, as long as the entire project is based on customer’s specifications and expectations.

In addition, the author highlights the main reason of failure of CRM project in software enterprises.

Commonly the people who are in charge in CRM completion are technical experts with no managerial skills concerning the customer relationships and face the CRM as technology and not as business philosophy.

Concluding this thesis, the author

La relation entre la mobilité et certaines variables explicatives

La relation entre la mobilité et certaines variables explicatives

  1. Mobilité professionnelle externe et développement des compétences
  2. L’entreprise face aux changements et aux aléas du marché
  3. Les nouveaux modes de management et les normes de qualité
  4. La flexibilité organisationnelle et la mobilité professionnelle
  5. Mobilité professionnelle externe et compétence des individus
  6. La formation professionnelle continue et l’employabilité
  7. Les besoins de l’entreprise en compétences
  8. Le développement des compétences internes
  9. Les effets de la formation sur les compétences individuelles
  10. La formation professionnelle : une source de mobilité externe ?
  11. Facteurs explicatifs de la mobilité externe (salarié et entreprise)
  12. La mobilité professionnelle et l’engagement organisationnel
  13. Les différents types d’engagement organisationnel des employés
  14. Enquête auprès d’un échantillon de salariés (Mobilité professionnelle)
  15. La relation entre la mobilité et certaines variables explicatives

La relation entre la mobilité et certaines variables explicatives

II.4.4. Analyse de la relation entre la mobilité et certaines variables explicatives (objet des hypothèses retenues).

II.4.4.1. Test d’indépendance de Khi-deux.

Cette méthode est choisie pour tester l’existence ou non d’une relation entre la variable expliquée (mobilité) et chaque variable explicative tirée des hypothèses de l’étude.

Cette méthode à part sa simplicité, elle offre la possibilité de traiter des variables qualitatives.

Pour la commodité de la méthode, on a procédé par un recodage de certaines variables afin de rendre l’effectif par cellule supérieur ou égal à 5.

On teste alors à un niveau de signification de 5 % l’hypothèse H0 : absence de relation (indépendance entre les deux variables) contre l’hypothèse alternative H1 : Il y a relation significative (dépendance

Enquête auprès d’un échantillon de salariés (Mobilité professionnelle)

Enquête auprès d’un échantillon de salariés (Mobilité professionnelle)

  1. Mobilité professionnelle externe et développement des compétences
  2. L’entreprise face aux changements et aux aléas du marché
  3. Les nouveaux modes de management et les normes de qualité
  4. La flexibilité organisationnelle et la mobilité professionnelle
  5. Mobilité professionnelle externe et compétence des individus
  6. La formation professionnelle continue et l’employabilité
  7. Les besoins de l’entreprise en compétences
  8. Le développement des compétences internes
  9. Les effets de la formation sur les compétences individuelles
  10. La formation professionnelle : une source de mobilité externe ?
  11. Facteurs explicatifs de la mobilité externe (salarié et entreprise)
  12. La mobilité professionnelle et l’engagement organisationnel
  13. Les différents types d’engagement organisationnel des employés
  14. Enquête auprès d’un échantillon de salariés (Mobilité professionnelle)
  15. La relation entre la mobilité et certaines variables explicatives

Enquête auprès d’un échantillon de salariés (Mobilité professionnelle)

Section 2: Enquête auprès d’un échantillon de salariés

Pour tester et vérifier la validité des hypothèses auparavant énoncées empiriquement, nous avons confectionné un questionnaire sur la base des résultats des enquêtes réalisées en France et de la revue de la littérature et ce pour collecter des données statistiques auprès d’un échantillon de salariés.

Nous présentons dans ce qui suit, l’échantillon, la méthode de collecte des données, le questionnaire, la méthode d’analyse et les résultats empiriques.

Nous finissons par discuter et commenter les résultats obtenus aux lumières des résultats des autres études et recherches sur le même sujet.

II.1 Présentation de l’échantillon.

Nous avons choisi de collecter les données auprès d’un échantillon obtenu par convenance en laissant la liberté pour les personnes

Les différents types d’engagement organisationnel des employés

Les différents types d’engagement organisationnel des employés

  1. Mobilité professionnelle externe et développement des compétences
  2. L’entreprise face aux changements et aux aléas du marché
  3. Les nouveaux modes de management et les normes de qualité
  4. La flexibilité organisationnelle et la mobilité professionnelle
  5. Mobilité professionnelle externe et compétence des individus
  6. La formation professionnelle continue et l’employabilité
  7. Les besoins de l’entreprise en compétences
  8. Le développement des compétences internes
  9. Les effets de la formation sur les compétences individuelles
  10. La formation professionnelle : une source de mobilité externe ?
  11. Facteurs explicatifs de la mobilité externe (salarié et entreprise)
  12. La mobilité professionnelle et l’engagement organisationnel
  13. Les différents types d’engagement organisationnel des employés
  14. Enquête auprès d’un échantillon de salariés (Mobilité professionnelle)
  15. La relation entre la mobilité et certaines variables explicatives

Les différents types d’engagement organisationnel des employés

III.2. Les différents types d’engagement organisationnel.

Dans la littérature les auteurs utilisent soit le terme engagement ou le terme implication pour désigner la même signification c’est à dire la fidélité de travailler dans une organisation et de s’identifier à ses valeurs et à ses normes culturelles et symboliques.  » L’implication organisationnelle traduit une interaction entre l’individu et l’entreprise  » (Thévenet M., 1992).

Pour Muller, Wallace et Price (1992), l’implication des salariés n’est pas un concept global, il se décompose en trois concepts :

l’implication organisationnelle ( organizational commitment ), l’implication dans la carrière ( career commitment ) et l’implication dans le travail (work commitment).

L’implication organisationnelle représente donc une prédisposition à agir en faveur d’une organisation et résulte d’échanges de gains et

La mobilité professionnelle et l’engagement organisationnel

La mobilité professionnelle et l’engagement organisationnel

  1. Mobilité professionnelle externe et développement des compétences
  2. L’entreprise face aux changements et aux aléas du marché
  3. Les nouveaux modes de management et les normes de qualité
  4. La flexibilité organisationnelle et la mobilité professionnelle
  5. Mobilité professionnelle externe et compétence des individus
  6. La formation professionnelle continue et l’employabilité
  7. Les besoins de l’entreprise en compétences
  8. Le développement des compétences internes
  9. Les effets de la formation sur les compétences individuelles
  10. La formation professionnelle : une source de mobilité externe ?
  11. Facteurs explicatifs de la mobilité externe (salarié et entreprise)
  12. La mobilité professionnelle et l’engagement organisationnel
  13. Les différents types d’engagement organisationnel des employés
  14. Enquête auprès d’un échantillon de salariés (Mobilité professionnelle)
  15. La relation entre la mobilité et certaines variables explicatives

La mobilité professionnelle et l’engagement organisationnel

Section 3: La mobilité professionnelle et l’engagement organisationnel.

Le salarié cherche à travailler dans un contexte qui lui permet de développer davantage ses compétences en plus de bonnes conditions de travail et une rémunération valorisante et qui correspond à l’effort consenti et ce dans un environnement qui lui offre confiance, stabilité, responsabilité et une grande autonomie.

L’entreprise pour sa part, cherche à réaliser avant tout de la performance, de la rentabilité et de la valeur ajoutée comme toute entité économique.

L’individu guidé par ses attentes, ses désirs et ses opportunités qui varient selon chaque personne et dépendent de la conjoncture, de l’état du marché de l’emploi et de ses aptitudes personnelles.

L’entreprise est guidée par les résultats réalisés en tenant compte des lois

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