Pour citer ce mémoire :

Auteur·trice·s : M’BAREK Ezzeddine

Thème : "Mobilité professionnelle externe et développement des compétences"

Université : Université de Tunis – Institut Supérieur De Gestion De Tunis
Année de soutenance : Mémoire de mastère spécialisé en ingénierie de la formation – 2006-2007

Mobilité professionnelle externe et développement des compétences

  1. Mobilité professionnelle externe et développement des compétences
  2. L’entreprise face aux changements et aux aléas du marché
  3. Les nouveaux modes de management et les normes de qualité
  4. La flexibilité organisationnelle et la mobilité professionnelle
  5. Mobilité professionnelle externe et compétence des individus
  6. La formation professionnelle continue et l’employabilité
  7. Les besoins de l’entreprise en compétences
  8. Le développement des compétences internes
  9. Les effets de la formation sur les compétences individuelles
  10. La formation professionnelle : une source de mobilité externe ?
  11. Facteurs explicatifs de la mobilité externe (salarié et entreprise)
  12. La mobilité professionnelle et l’engagement organisationnel
  13. Les différents types d’engagement organisationnel des employés
  14. Enquête auprès d’un échantillon de salariés (Mobilité professionnelle)
  15. La relation entre la mobilité et certaines variables explicatives

Mobilité professionnelle externe et développement des compétences

Université de Tunis

Institut Supérieur De Gestion De Tunis

Mémoire de mastère spécialisé en ingénierie de la formation

Mobilité professionnelle externe et développement des compétencesMobilité professionnelle externe et développement des compétences

Présenté par : M’BAREK Ezzeddine

Sous la direction du prof. CHAHER Mehrez

Année Universitaire :

2006-2007

Introduction générale

Depuis deux décennies environ, le contexte socio-économique pèse lourd sur l’entreprise et ses ressources humaines.

La restructuration industrielle, le progrès technique et technologique, l’évolution des modes d’organisation et de management ainsi que la recherche de la qualité ont de profondes répercussions sur les marchés du travail partout dans le monde.

En effet, on constate des mutations profondes touchant les règles du jeu du marché dans l’ère de la mondialisation via une concurrence acharnée et sans merci, une recherche grandissante de la compétitivité et des changements sans précédent tant organisationnels que technologiques et manageriels.

Dans cet environnement instable et incertain, l’entreprise devra optimiser ses ressources disponibles et en particulier ses ressources humaines, pièce maîtresse de tout acte de changement et de performance.

En effet, pour gagner en performance économique, en adaptabilité aux changements technologiques, et de réaliser ses objectifs, l’entreprise est contrainte de valoriser, développer et fidéliser ses salariés pour un meilleur engagement et implication.

Les ressources humaines devenues dans ce nouveau contexte une richesse importante et une source de compétitivité et de performance et non un coût ou une charge comme le pense la gestion traditionnelle.

Il est alors opportun et justifié de miser sur les compétences et le savoir des hommes à travers des pratiques de gestion visant à développer le niveau des potentiels existants en permanence et de mettre les dispositifs nécessaires de fidélisation et d’engagement aux projets et stratégies de l’entreprise.

Dans une économie de marché caractérisée par des libertés contractuelles entre les partenaires sociaux, les compétences peuvent pour une raison ou une autre quitter une entreprise pour aller travailler dans une autre sans obstacles et restrictions réglementaires ou autres.

De même, l’entreprise n’est plus en mesure d’assurer la sécurité de l’emploi à ses employés tout au long de leur vie active compte tenu des difficultés liées à la concurrence et à la conjoncture économique devenue instable et imprévisible.

Ce sont les opportunités rationnelles qui guident les décisions prises par les individus pour maximiser leur utilité personnelle voire leur gain supplémentaire en salaire, en notoriété ou en autonomie dans un environnement dynamique et plus convivial.

Les considérations affectives, sentimentales et d’engagement moral au projet s’estompent et la fidélisation à l’entreprise unique qui était auparavant la règle change d’intensité.

Les entreprises en développant les compétences de ses salariés en cherchant à augmenter leur productivité et leur efficacité valorisent en même temps leur portefeuille de compétences et en conséquences leur employabilité sur le marché de l’emploi s’affirme davantage.

Le salarié dans un environnement concurrentiel et de grande réactivité économique et sociale ne peut être indifférent de ce qui se passe ailleurs puisqu’il fait souvent des comparaisons avec ses semblables dans un marché ouvert où l’information ne fait pas défaut.

Chaque individu raisonne selon ses aptitudes personnelles et sa situation du moment et décidera s’il reste ou quitte l’organisation en examinant son état actuel et celui où il va être embauché.

La relation entre le salarié et l’entreprise qui était plutôt stable et durable devient aujourd’hui fragile et de courte durée compte tenu des bouleversements que connaît le monde du travail et la nouvelle donne économique à l’échelle planétaire.

La stratégie de l’entreprise afin de réaliser ses objectifs comme une entité économique en matière de rentabilité et de performance est de développer les compétences qui constituent la source principale pour s’adapter au mieux aux aléas du marché et aux mutations technologiques, organisationnelles et managériales.

En outre, elle cherche à rentabiliser les investissements engagés en matière de développement des compétences en fidélisant davantage les ressources humaines et ce pour augmenter le niveau d’implication et d’engagement des salariés aux projets entrepris le plus longtemps possible. Le retour sur investissement ne se réaliserait qu’après plusieurs années de travail et de planification.

Au niveau de l’individu, la gestion de carrière se situe actuellement au carrefour de deux désirs contradictoires de l’être humain : le désir de la stabilité et le désir du changement. » La stabilité rassure mais elle sclérose, l’insécurité fait peur mais elle ouvre à la liberté  » (Bagatti F., 2003).

Les salariés sont plus opportunistes quant à leur gestion de carrière. Ils cherchent souvent l’intérêt personnel avant l’intérêt collectif surtout si les relations ne sont pas saines et claires.

L’entreprise peut ne pas être performante en matière de soutien organisationnel aux compétences et néglige certaines pratiques de dialogue, de communication et de sollicitude devenues importantes à nos jours.

La tendance est aujourd’hui à la mobilité externe où les compétences quittent leur organisation pour suivre leur carrière dans d’autres organisations.

C’est paradoxalement de dire que le développement des compétences par l’entreprise qui vise à réaliser en contre partie des gains économiques se trouve imputée de ses salariés les plus valeureux qui s’orientent vers des firmes concurrentes.

L’entreprise pour des raisons de compétitivité ne peut se passer des compétences ni de développer leur potentiel via des programmes de formation professionnelle continue mais elle peut être réticente et conservatrice c’est à dire de faire des tris et des choix affectant la répartition du budget de formation en jouant sur la fidélité et l’engagement à la firme pris comme critère de sélection.

Elle peut aussi se pencher le plus vers des actions de formation ciblées qui développent au mieux les compétences spécifiques au détriment des compétences générales.

En effet, l’entreprise s’occupe davantage des spécificités propres à elle en rapport avec sa culture, son mode de production et ses règles de gestion pour impliquer encore plus les salariés dans leur poste de travail.

Cette méthode qui vise à réduire la mobilité externe en jouant sur l’employabilité des compétences par l’investissement dans des actions de formation orientées vers le besoin de l’entreprise détruit la compétence dans la mesure où cette dernière est un dispositif englobant les connaissances théoriques c’est à dire d’ordre général et des connaissances pratiques qui peuvent être spécifiques à un contexte de travail donné en plus des aptitudes cognitives et comportementales.

Les salariés peuvent s’auto- former par leurs propres moyens et les nouvelles technologies de l’information de la communication constituent à juste titre un atout majeur pour développer les compétences à domicile et même à distance.

Ainsi, notre travail examine cette relation entre les salariés et les entreprises en cas de l’existence d’un dispositif de développement des compétences.

La gestion par les compétences influencera-t-elle positivement ou négativement la mobilité externe et dans quelles mesures, elle joue en faveur ou en défaveur des salariés et des firmes ?

Et comment cette dynamique relationnelle affectera l’engagement des salariés à la firme et conduira à la création d’un marché des compétences où les connaissances et les savoirs tant théoriques que pratiques s’échangent et se transfèrent librement ?

L’étude du rôle de la formation professionnelle et du développement des compétences en général sur la mobilité et en particulier la mobilité inter-entreprises n’a vu le jour que tardivement « L’étude du rôle de la formation continue en entreprise sur la mobilité professionnelle ne s’est développée que récemment  » (Parent, 1999).

Ce travail de recherche a pour objet de répondre à partir d’une revue de littérature et d’un test empirique aux questions suivantes :

  1. Qu’est ce que c’est la mobilité professionnelle externe ? les différentes définitions, les déterminants, les causes et les effets.
  2. Le développement des compétences est-il une source de mobilité professionnelle externe ?
  3. Y a-t-il d’autres causes de la mobilité professionnelle externe ?

Notre méthode de recherche consiste dans une première étape à présenter les facteurs qui expliquent (du moins les plus pertinents) la mobilité professionnelle externe et sa relation avec le développement des compétences à partir d’une revue récente de la littérature pour enfin dégager le corps des hypothèses relatives à la problématique de notre recherche (chapitre 1 et 2).

Dans une deuxième étape (chapitre 3), nous essayons d’analyser les données empiriques collectées à partir d’un échantillon de convenance par le moyen d’un questionnaire (voir annexe).

L’analyse consiste à vérifier la validité des hypothèses retenues (voir la liste dans la conclusion du deuxième chapitre) soit de tester la pertinence statistique de la liaison qui existerait entre les variables explicatives ou indépendantes (formation, âge, ancienneté, sexe, statut, etc.) et la mobilité professionnelle externe (variable expliquée ou dépendante).

En outre, nous analysons le profil (les caractéristiques) des salariés mobiles en externe en le comparant avec ceux des non mobiles.

Liste des abréviations :

AGRH : Association francophone de Gestion des Ressources Humaines. Site web : www.agrh.org

ANPE : Agence Nationale Pour l’Emploi.Site web : www.anpe.fr.

APEC : Association Pour l’Emploi des Cadres.

CDD : Contrat à durée déterminée.

CDI : Contrat à durée indéterminée.

CEREQ : Centre d’Etudes et de Recherches sur les Qualifications. Site web : www.cerq.fr

DARES : Direction de l’Animation et de la Recherche, des Etudes et des Statistiques.

EPEE : Centre d’études et des politiques économiques.

FQP : Formation et qualification professionnelle.

GPRH : Gestion prévisionnelle des ressources humaines.

GRH : Gestion des ressources humaines.

INS : Institut National de la Statistique.

IRES : Institut de Recherches Economiques et Sociales.Site web : www.ires.org.

LEST : Laboratoire d’Economie et Sociologie du Travail. Site web: www.univ-aix.fr/lest.

LIRHE : Laboratoire interdisciplinaire de recherche sur les ressources humaines et l’emploi.

Table des matières

Introduction générale 6

Chapitre I. Evolution du contexte et son impact sur la mobilité professionnelle externe.

Section 1. L’entreprise face aux changements et aux aléas du marché.

I.1. Des nouvelles technologies. 14

I.2. Une concurrence acharnée. 15

I.3. Les changements organisationnels. 15

I.4. Les nouveaux modes de management. 18

I.5. Les nouvelles normes de qualité. 21

I.6. L’importance des savoirs et des connaissances. 21

I.7. Le défi de l’internationalisation des échanges. 22

I.8. La flexibilité organisationnelle et les nouvelles formes d’emploi. 23

I.8.1. Un environnement de plus en plus instable. 23

I.8.2. Nouveau contexte, nouvelles formes d’emploi. 24

Section 2. La restructuration des organisations et la mobilité professionnelle externe. 25

II.1. La flexibilité organisationnelle. 26

II.2. La mobilité professionnelle. 27

II.2.1. La mobilité professionnelle interne. 30

II.2.2. La mobilité professionnelle externe. 30

II.2.2.1. Les cadres nomades. 31

II.2.2.2. Le télétravail. 32

II.2.2.3. La mobilité subie. 32

II.2.2.4. La mobilité choisie. 33

Chapitre II. Le développement des compétences et la mobilité professionnelle externe.

Section 1. La compétence. 38

I.1. Les compétences générales. 40

I.2. Les compétences spécifiques. 41

I.3. La transférabilité des connaissances. 41

I.4. La formation professionnelle continue. 43

I.4.1. La formation d’adaptation aux changements. 44

I.4.2. La formation de développement des compétences. 45

I.5. Le développement des compétences et l’employabilité. 45

I.6. L’entreprise et le développement des compétences. 47

I.6.1. Les besoins de l’entreprise en compétences. 47

I.6.1.1. Les besoins d’adaptation aux changements.

I.6.1.2. Les besoins de compétitivité et de performance. 48

I.6.2. Le développement des compétences internes. 54

I.6.3. L’acquisition de nouvelles compétences. 56

Section 2. Le développement des compétences et la mobilité professionnelle externe. 59

II.1. Les effets de la formation sur les compétences individuelles et collectives. 60

II.2. Les effets de la formation sur la transférabilité des connaissances. 61

II.3. La formation professionnelle est-t-elle une source de mobilité externe ? 64

II.4. Les autres facteurs explicatifs de la mobilité externe. 69

II.4.1. Du côté du salarié. 70

II.4.2. Du côté de l’entreprise. 72

II.4.3. Du côté de l’environnement et de la conjoncture. 74

Section 3. La mobilité professionnelle externe et l’engagement organisationnel

III.1. Les conséquences de la mobilité externe. 77

III.1.1. Les salariés : recherche de nouvelles opportunités. 77

III.1.2. Les entreprises : investissement manqué. 78

III.2. Les différents types d’engagement. 82

III.2.1. L’engagement affectif. 85

III.2.2. L’engagement calculé. 85

III.2.3. L’engagement normatif. 85

III.3.Vers la création d’un marché de compétences inter-entreprises. 91

Chapitre III. Cadre empirique. 93

Section 1. Les principaux résultats des enquêtes en France. 96

Section 2. Enquête auprès d’un échantillon : le contexte tunisien. 102

II.1. Présentation de l’échantillon. 102

II.2. Présentation du questionnaire. 103

II.3. Présentation de la méthode d’analyse. 107

II.4. Présentation des résultats. 209

II.4.1. Résultats relatifs à la situation actuelle. 109

II.4.2. Résultats relatifs à la sous population des mobiles. 111

II.4.3. Comparaison entre les mobiles et les non mobiles. 115

II.4.4. Analyse de la relation entre la mobilité et certaines variables explicatives. 121

II.4.4.1. Test de Khi-deux d’indépendance. 121

a-Croisement entre mobilité et sexe.

b-Croisement entre mobilité et situation matrimoniale. c-Croisement entre mobilité et salaire.

d-Croisement entre mobilité et pratiques de gestion de carrière. e-Croisement entre mobilité et parcours professionnel.

f-Croisement entre mobilité et satisfaction au travail. g-Croisement entre mobilité et niveau d’instruction.

h-Croisement entre mobilité et taille de l’entreprise.

i-Croisement entre mobilité et nombre d’actions de formation.

j-Croisement entre mobilité et secteur d’activité.

K-Croisement entre mobilité et responsabilité.

l-Croisement entre mobilité et statut cadre.

m-Croisement entre mobilité et nature du contrat.

n-Croisement entre mobilité et formation professionnelle. o-Croisement entre mobilité et nature de la formation.

p-Croisement entre âge et sexe.

II.4.4.2. Régression logistique. 128

II.4.4.3. Analyse discriminante. 129

II.4.4.3.1. Méthode pas à pas. 129

II.4.4.3.2. Méthode simultanée. 131

Conclusion. 133

M’BAREK Ezzeddine
Gratuit

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