La flexibilité organisationnelle et la mobilité professionnelle

La flexibilité organisationnelle et la mobilité professionnelle

Section 2 : La restructuration des organisations et la mobilité professionnelle externe

La restructuration des entreprises est devenue un des moyens les plus utilisés ces dernières années pour une recherche d’efficacité et de compétitivité mais le plus souvent, elle prend la forme d’une réduction des effectifs sans pour autant changer les structures en place et qui ne sont pas adaptées à la nouvelle donne.

On peut citer trois formes de restructuration à savoir :

• Numérique : c’est la réduction des effectifs selon les règles classiques où les ressources humaines constituent un coût qu’on peut comprimer pour dégager un excédent immédiat pour sauver l’entreprise à court terme sans chercher les causes réelles du problème.
• Fonctionnelle : c’est une restructuration de moyen terme au niveau des processus de gestion et de production pour améliorer la fonctionnalité de l’organisation en mettant à jour les procédures et en luttant contre l’inefficacité et le gaspillage des ressources.
• Stratégique : c’est la restructuration la plus efficace qui constitue une reconfiguration de l’édifice organisationnel et de ses frontières à long terme moyennant une planification prévisionnelle et une évaluation continue du processus.

Le processus de restructuration au même titre que la flexibilité organisationnelle engendre des départs parfois massifs des compétences vers le marché extérieur d’une manière forcée, négociée ou choisie.

«Le processus de restructuration, de fusion –acquisition et des réductions d’effectifs ont entraîné ces dernières années une mobilité interne et externe accrue» (Raymond, 1999).

II.1. La flexibilité organisationnelle.

Selon Linchtenberger Y. (1999), » On peut définir la flexibilité d’une entreprise comme étant sa capacité de s’adapter à un marché continuellement en changement».

Il existe plusieurs formes de flexibilité dont notamment :

• La flexibilité fonctionnelle : qui renvoie à la capacité pour l’entreprise de redéfinir les taches.

Cette flexibilité s’associe aux formes de flexibilité organisationnelle et technique puisqu’elle impose aux employés une grande polyvalence pour être en mesure de s’adapter aux changements technologiques.

• La flexibilité organisationnelle et technique : qui est basée sur la capacité pour l’entreprise de s’adapter aux changements du marché en utilisant de nouvelles méthodes de gestion et des techniques nouvelles de communication et d’information.
• La flexibilité financière : qui se réfère à la capacité de l’organisation d’adapter ses coûts d’investissements aux aléas du marché concurrentiel et instable.
• La flexibilité quantitative : qui fait référence à l’introduction des modifications dans le nombre d’employés en conformité avec l’activité réelle, le degré de la concurrence sur le marché et la conjoncture économique.
• La flexibilité temporelle : qui renvoie à la capacité de l’entreprise de procéder à une modification des horaires de travail pour s’adapter à la demande parfois aléatoire et instable.

Pour El Akremi A., (2005), il y a deux catégories de flexibilité :

1. Les flexibilités externes.

• Flexibilité quantitative externe : qui consiste à faire évoluer le nombre de salariés de l’entreprise en fonction des besoins. La conséquence est la segmentation du marché du travail.
• Externalisation : l’organisation confie à d’autres entreprises ou à des personnes indépendantes une part de son activité compte tenu de la conjoncture (sous-traitance).

2. Les flexibilités internes.

• Flexibilité quantitative interne : qui permet de faire varier le nombre d’heures de travail sans modifier le nombre de salariés.
• Flexibilité fonctionnelle : qui consiste à changer les affectations des employés en se basant sur la polyvalence, les compétences et la mobilité.
• Flexibilité salariale : c’est d’adapter le coût du travail au salaire.

La flexibilité offre à l’entreprise une marge de réactivité et d’adaptabilité qui lui permet de s’adapter aux changements et engendre des conséquences :

• Développement d’emplois précaires, salaire faible.
• Sélectionner les salariés.
• Augmenter le taux de mobilité externe et interne.

II.2. La mobilité professionnelle.

La mobilité professionnelle est l’un des concepts les plus importants en gestion des ressources humaines. Elle se divise en deux grandes catégories totalement différentes en contenu et en objectifs à savoir la mobilité interne et la mobilité externe.

L’évolution des structures et des organisations en fonction des changements de l’environnement économique et social et des mutations rapides dans les relations avec le monde extérieur poussent l’entreprise à la recherche de la flexibilité afin de s’adapter au nouveau contexte à travers la mobilité professionnelle.

Les définitions données dans la littérature en gestion des ressources humaines considèrent en général la mobilité professionnelle comme un changement d’entreprise ou un changement d’affectation, d’emploi, de poste dans la même structure.

Béduwé C., (1992) la définit ainsi «Celle-ci peut alors prendre plusieurs formes : mobilité fonctionnelle, mobilité socioprofessionnelle et plus récemment mobilité d’emploi et /ou d’entreprise lorsqu’il s’agit d’un changement de statut.

Lorsque ses changements se produisent au sein de la même entreprise, il s’agit de mobilité interne. Au contraire, quand le changement de situation correspond également à un changement d’entreprise ou d’employeur on parlera de mobilité externe».

Pour Aman, A. (2001), » En gestion des ressources humaines, on entend par mobilité la capacité d’accepter des changements dans le temps, dans l’espace (interne et externe) à l’organisation, dans les compétences et dans les statuts «.

Pour certains auteurs, les différents types de mobilité possibles sont :

• La mobilité de progression fonctionnelle dans un même emploi.
• La mobilité de redéploiement fonctionnel ou géographique.
• La mobilité professionnelle ou horizontale correspondant à un changement de métier.
• La mobilité d’environnement ou de mutation.
• La mobilité catégorielle ou verticale correspondant à une promotion.

On résume dans le tableau suivant les différentes formes de mobilité :

Source : Mucchielli-Marrius M-P, (1987), page 21.

Les raisons de mobilité que ce soit pour l’entreprise ou pour le salarié sont multiples : si elle se fait en interne en horizontal ou en vertical c’est pour la motivation, la promotion ou même une sanction ; si elle se fait à l’extérieur des périmètres de l’entreprise c’est soit voulue par le salarié en cas de démission ou subie pour des raisons disciplinaires par exemple.

Selon certains auteurs et loin de toutes considérations causales, la mobilité est un état d’esprit relatif à chaque individu. En effet, un salarié est mobile s’il est prêt à accepter un emploi ou de nouvelles attributions au sein de son entreprise ou dans une autre entreprise (Abraham, 2004).

De même, les restructurations des entreprises et l’émergence de nouvelles formes d’emploi ont eu un effet sur la mobilité des salariés comme le montre Seibel C. (2002) » Le développement des statuts d’emploi précaires et les profondes restructurations des entreprises industrielles au cours des deux décennies précédentes ont provoqué une augmentation des mouvements d’entrée et de sortie sur le marché du travail».

Dans la théorie classique, il y a opposition entre une mobilité choisie fondée sur des critères subjectifs individuels et une mobilité subie fondée sur des critères objectives comme les transformations socio-économiques. (Bailly A.F., Cadin L. et De saint Giniez, 1998).

II.2.1. La mobilité professionnelle interne.

La mobilité professionnelle est interne quand elle se déroule à l’intérieur de l’entreprise. Elle se manifeste sous plusieurs formes :

II.2.1.1. La mobilité géographique.

La mobilité géographique est un changement de lieu de travail dans la même région, dans une autre région ou éventuellement dans un autre pays.

II.2.1.2. La mobilité fonctionnelle.

La mobilité fonctionnelle est un changement de fonction. Elle suppose un changement de poste, de métier ou encore de statut pour le salarié.

II.2.2. La mobilité professionnelle externe.

Les changements au niveau de l’environnement économique via un marché de plus en plus concurrentiel, des clients plus exigeants et une recherche accrue de rentabilité et de performance conjuguée à une grande mutation technologique ne peuvent qu’affecter la relation jadis stable et durable entre les salariés et leurs organisations.

La mobilité professionnelle que ce soit interne ou externe, subie ou choisie est donc à l’ordre du jour. Elle est considérée aujourd’hui comme une politique d’ajustement des processus de gestion des ressources humaines à court et à moyen terme.

La relation des salariés avec leurs entreprises n’est plus durable comme auparavant » On est loin aujourd’hui du statut unique de travailler salarié engagé à durée indéterminée. Dans nombre d’entreprises, on observe une montée des statuts précaires.» (Abecassis et Roche, 2001).

Les mêmes auteurs affirment que la proportion de travailleurs sous contrats à durée déterminée, intérimaires, en stage rémunéré, en contrat aidé, voire mêmes détachés d’autres organisations, a augmenté de manière très significative.

» Le parcours se conçoit de moins en moins au sein d’une seule et même organisation. Quelles qu’en soient les causes, la carrière est caractérisée aujourd’hui par une mobilité inter et intra-organisationnelle, et peut-être fonctionnelle comme géographique. (Cadin et al., 1999).

I.2.2.1. Les cadres nomades.

Les recherches effectuées par Arthur et Rousseau aux Etats-Unis sur la << Boundaryless career >> traduit en France par Cadin L. (1998) en << carrière nomade>> ont initié pour la première fois ce phénomène nouveau.

Cette << carrière nomade >>peut être définie comme une série d’opportunités d’emploi qui dépasse les frontières d’un seul lieu de travail. (Defileippi et Arthur,1996).

Cette notion de nomade suppose que l’individu soit responsable de la gestion de sa carrière, s’attache à développer des compétences transférables et prenne part à l’apprentissage permanent.

Selon Sullivan, (1999), il y a une différenciation des caractéristiques entre carrière traditionnelle et carrière nomade :

I.2.2.2. Le télétravail.

Le télétravail est défini comme une activité où le salarié fait un usage professionnel intensif de l’informatique, à l’extérieur de son entreprise. (Coutrot T., 2004).

Selon la définition adoptée par le forum des droits sur l’Internet, le télétravail salarié est » Le travail qui s’effectue dans le cadre d’un contrat de travail, régulièrement à distance de son environnement hiérarchique et de son équipe à l’aide des technologies de l’information».

On distingue quatre formes de télétravail à savoir :

1. En réseau au sein de l’entreprise dans des locaux distincts.
2. Dans des locaux partagés par plusieurs entreprises.
3. Nomade n’appartenant à aucune structure de travail
4. A domicile pour le compte d’un employeur

Les télétravailleurs nomades sont de grands utilisateurs de l’informatique et qui partagent leurs temps de travail entre plusieurs lieux, sans travailler beaucoup à domicile.

I.2.2.3. La mobilité subie.

La mobilité subie est la résultante de pressions exercées par l’entreprise sur l’individu pour qu’il change de position, de poste de travail, de lieu, d’appartenance ou le cas échéant de quitter l’organisation pour chercher un autre emploi ou rester en chômage.

C’est une sorte de mobilité forcée où l’individu ne peut plus contester que par des revendications pécuniaires ou des dommages.

Les entreprises devant des contraintes de restructurations, de nouvelles technologies, de recherche de rentabilité et de performance ou éventuellement des difficultés économiques et financières décident le plus souvent à des nouvelles affectations et reconversions ou éventuellement à des suppressions d’effectifs.

C’est sous la pression des mutations qui surviennent dans le marché et dans l’environnement économique, technologique et organisationnel que l’entreprise adopte une politique de rupture de la relation.

Certaines compétences dont l’emploi est supprimé et malgré leur engagement se trouvent contraint de quitter les lieux et ainsi se développe un marché de compétences où s’échangent de la matière grise et de l’ingénierie entre les entreprises.

Cette configuration du marché des ressources rares peut avoir un effet positif sur la performance des organisations dans la mesure où les firmes peuvent combler leur déficit en compétences et il n’y aurait plus de pénurie ou de chômage.

I.2.2.4. La mobilité choisie.

L’individu pour une raison ou une autre exprime son désir de changer sa position au sein de l’organisation et c’est le cas d’une mutation par exemple mais la décision ne lui revient pas.

Par contre s’il veut quitter l’organisation c’est sa volonté personnelle qui s’exprime et l’employeur ne peut plus s’opposer et c’est le cas par exemple d’une démission.

La mobilité choisie est le désir proprement personnel de quitter l’organisation et d’aller chercher un autre travail ailleurs.

Les raisons de ce type de cette mobilité externe sont multiples : manque d’engagement organisationnel, conditions de travail défavorables, raisons familiales, rémunération insuffisante, pratiques de gestion de ressources humaines ne valorisant pas les compétences, manque de motivation et de promotion, relations mauvaises avec la hiérarchie. , etc.

D’après les études, les changements d’employeur sont très largement des mobilités volontaires qui découlent de l’initiative du salarié dans 86 % des cas (Fondeur Y. et Sauvlat C., 2002).

Les gens viennent chercher des opportunités dans les entreprises et s’ils ne les trouvent pas les quittent. Ils sont prêts à saisir toute opportunité sur le marché externe.

Tant que l’entreprise offre aux salariés des récompenses et de développer leurs compétences, ils restent sinon ils n’hésitent pas à les quitter (d’après les travaux de Kerr, 1954 ; Becker, 1964 ; Doeringer et diore, 1971 ; Silvestre, 1982 et Marsden, 1991) (Cité dans Foundeur Y. et Sauvlat C., 2002).