Les nouveaux modes de management et les normes de qualité
I.4. Les nouveaux modes de management.
Traditionnellement l’entreprise gère d’une manière globale ses ressources humaines selon des règles statutaires très contraignantes. Elle ne gère les carrières qu’à l’occasion des forces majeures. La gestion des postes du travail est le mode le plus répandu.
Les procédures fixent souvent les tâches les plus élémentaires de chacun et la hiérarchie constitue le fil conducteur de l’information du haut en bas et une référence incontournable puisqu’elle évalue le salarié même d’une manière sommaire et arbitraire.
Une telle organisation du travail de type fordiste se basant sur la stabilité, les normes, la structure, le poste, les procédures et les qualifications techniques ne peut être performante et efficace aujourd’hui.
Le nouveau contexte exige une grande flexibilité fonctionnelle, un personnel compétent et adaptable aux changements, un accent mis sur la qualité et une meilleure employabilité des salariés.
Un nouveau mode de gestion des ressources humaines apparaît alors compte tenu des nouvelles transformations organisationnelles et managériales.
Les ressources humaines considérées comme un coût auparavant deviennent aujourd’hui une richesse et les compétences sont sources de rentabilité et de performance » les compétences vues comme richesses, sont à la base de l’élaboration des différentes stratégies» (Devos, V. et Taskin, L., 1983).
Ainsi, avec la notion de compétence la place même de l’individu au travail change de nature, de valeur et de sens puisque ce sont la réactivité, l’autonomie et l’adaptabilité qui constituent les sources de richesses et les facteurs déterminants pour assurer la réalisation des objectifs et des stratégies des entreprises.
Nous assisterons alors à une rupture avec une forme traditionnelle de travail trop rigide, peu réactive, assez laxiste, peu innovante et faiblement enrichissante et l’émergence de nouvelles formes basées sur la compétence, l’autonomie, la flexibilité, la mobilité, la responsabilité et l’individualisation.
La gestion des ressources humaines est devenue aussi «une véritable gestion d’un actif spécifique, la main d’œuvre, qui apparaît comme une variable stratégique caractérisée et valorisée par des compétences individuelles » (Cadin, Guerin et Pigeyre, 1977).
Dans ce nouveau modèle de gestion et de management, l’individu est au cœur du système. Il est différencié des autres semblables puisqu’il est détenteur d’une compétence propre comme un label ou un signal de propriété manifesté et visible au travail.
L’entreprise développe alors des outils de valorisation des compétences des salariés via essentiellement des programmes de formation continue après évaluation et diagnostic sur le terrain.
Le salarié devient de plus en plus responsable de ses actes au sein de l’organisation » son engagement affectif et émotionnel à l’égard de l’entreprise, sa capacité d’innovation, sa réactivité face aux mutations, son adaptabilité aux changements, problèmes et crises, son devoir de mettre à jour ses connaissances, de développer ses compétences, s’orientent vers les personnes eux-mêmes». (Le Boterf, 2000).
L’entreprise quant à elle, son rôle constitue un soutien pour stimuler et inciter les individus à se former et d’acquérir de nouvelles compétences selon les circonstances.
Les pratiques de gestion des compétences sont basées sur la réactivité et la responsabilité individuelle des salariés. Cette charge que supporte l’employé peut être très lourde de conséquences eues égard à l’effort de soutien de l’entreprise (Gollac et Volkoff, 1996, 2000; Fernex, 1998).
La gestion des compétences individuelles peut poser le problème des compétences collectives au sein de l’entreprise ce qui nécessite l’invention des outils de cohérence et de transférabilité des connaissances.
Pour Reynaud (2001), la construction de compétences collectives passe par des divergences de vues, des conflits, des rapports de force, des rapports d’autorités et de concurrence.
Beffa, Boyer et Touffut (1999) proposent une classification des salariés non pas selon les statuts mais selon les types de compétences acquises.
Ils avancent trois modèles : le premier concerne » la stabilité polyvalente «où les compétences transférables sont spécifiques à l’organisation, le deuxième de la » professionnalité » concerne les compétences transférables à d’autres situations organisationnelles et le troisième de » flexibilité » relatif aux compétences standardisées et largement transférables.
L’appartenance à un type de modèle particulier confère au salarié sa valeur intrinsèque sur le marché de l’emploi. La notion de compétence devient alors une source de différenciation entre les salariés comme une marque ou label pour une marchandise.
I.5. Les nouvelles normes de qualité.
L’entreprise dans un nouvel environnement de forte concurrence, cherche à fidéliser les clients pour vendre plus afin de dégager le maximum de bénéfices susceptibles de développer les performances économiques et sociales.
Les consommateurs exigent de plus en plus des produits de meilleures qualités. Les différentes formes de publicité conjuguées à une offre diversifiée engendrent des opportunités de choix très accentuées devant les clients bien informés et disposant d’un revenu conséquent.
La mondialisation des échanges et l’ouverture des économies locales sur l’extérieur va influencer l’offre vers des multitudes de marques des biens et services.
La stratégie qualité comme moyen de conquête des marchés et de toucher un grand nombre de clients et de les fidéliser à des normes et marques données.
La qualité est le résultat d’une convergence d’acteurs performants et compétents. Il est alors admis que les compétences du personnel et l’existence d’une entreprise qualifiante, influencent positivement la qualité des produits.
C’est cette combinaison convergente d’actes guidés par les notions de compétences, de valeurs et de performances, qui sont responsables d’une qualité meilleure.
La recherche de l’entreprise de la performance dans un environnement concurrentiel, l’incite à mettre un dispositif de qualité et ceci ne peut être réalisé que grâce à une organisation compétente et en particulier des ressources humaines compétentes.
I. 6. L’importance des savoirs et des connaissances.
Aujourd’hui, on est entré dans l’ère de l’économie des savoirs et des connaissances.
L’économie immatérielle basée sur le savoir constitue en effet, une source indéniable de création de richesse, de la valeur ajoutée et de la performance. (Le Boterf, 2001).
Les grands défis de la concurrence ont incité les entreprises à adopter une attitude adaptative et une grande flexibilité pour être au diapason du nouveau contexte.
Dans ce nouvel environnement, le système de production et de management donne une grande importance à l’élément humain via des pratiques de gestion des ressources humaines basées sur les compétences.
Une des composantes essentielles de la compétence est le savoir théorique et pratique. Les attitudes comportementales sont plutôt d’ordre cognitif et contextuel.
Toute organisation pour réussir son projet stratégique dans un environnement en perpétuel changement devra compter sur ses compétences, richesses inépuisables et créatrices de valeur et de qualité.
I.7. Le défi de l’internationalisation des échanges.
La mondialisation des échanges entre pays rend les frontières perméables à tous les flux de produits et services. L’entreprise se trouve alors en concurrence avec d’autres firmes loin de la protection des règlements intérieurs d’hier promulgués par l’Etat.
L’entreprise ne peut plus compter sur les subventions, les aides et l’assistance du gouvernement local. En effet, les conventions de libre échange interdisent toute ingérence de l’Etat dans les rouages économiques et c’est les seules lois du marché qui régulent l’activité économique.
L’entreprise locale doit entamer des changements en profondeur au niveau des structures, de l’organisation, des modes de gestion et de management.
Pour créer de la valeur génératrice de performance et de rentabilité, l’organisation doit miser sur la compétence de ses ressources humaines, de la développer continuellement et de la fidéliser davantage pour une grande implication et engagement.
I.8. La flexibilité de l’organisation et les nouvelles formes d’emploi.
Pour s’adapter au nouveau contexte économique et social, les entreprises cherchent une plus grande flexibilité et souplesse dans la gestion de ses ressources et en particulier ses ressources humaines. Elles veulent une réponse immédiate et à temps à tout changement dans l’environnement.
C’est les changements qui prévalent sur les relations économiques, les exigences d’un marché concurrentiel, les nouvelles normes de qualité, les mutations profondes au niveau technologique et la recherche de rentabilité, qui poussent les firmes à s’organiser autrement en misant sur les compétences et une structure flexible.
I.8.1. Un environnement de plus en plus instable.
L’économie locale et internationale vit depuis deux décennies dans une période d’instabilité et de mutations profondes surtout au niveau technologique par le biais des nouvelles technologies de communications et d’informations et de nouveaux modes de production basés sur l’informatique, la robotique et l’automatisation des processus.
De même, l’organisation change en structure et en technique de management pour s’adapter à la nouvelle donne qui se caractérise par une concurrence acharnée sur des marchés fluctuants et instables et une demande très exigeante en qualité.
L’essor des connaissances dans une économie de savoir rend les métiers très vulnérables et touchés par l’obsolescence et le dépassement ce qui pousse les entreprises à investir énormément dans les ressources humaines, seule richesse inépuisable et créatrice de valeur.
Il y a en effet, un nouveau regard aux hommes de la part de l’entreprise qui deviennent par la force des choses une richesse, un capital et une ressource rare plutôt qu’un coût et une charge.
La flexibilité de l’entreprise pour faire face aux mutations imposées par la conjoncture actuelle ne peut se réaliser au bon escient que grâce à la flexibilité et à l’adaptabilité de ses ressources humaines.
Le développement des compétences par le biais de la formation professionnelle continue constitue alors une des pièces maîtresses pour gagner le pari de la compétitivité et de la performance.
I.8.2. Nouveau contexte, nouvelles formes d’emploi.
L’instabilité que connaît le marché de l’emploi et le passage dans une conjoncture de forte récession rend la relation contractuelle fragile et de courte durée. Le nombre de salariés sous des contrats à durée déterminée ne cesse de croître.
Malgré que les contrats à durée indéterminés représentent encore la norme, on assiste de plus en plus à une nouvelle configuration où le travail temporaire prend de la place.
Des formes de travail atypiques se multiplient comme les intérims, le travail à temps partiel, la sous-traitance, etc.
En France par exemple, à la fin des années 80, les emplois flexibles représentent 52% des emplois non flexibles contre 31% en 1970 (Allouche, 1991).
La mobilité professionnelle est d’après les théories de l’organisation et de la gestion des ressources humaines est le résultat d’interactions entre le marché, l’entreprise comme organisation qui devait réaliser un objectif et les ressources humaines qui sont capables de le convertir en réalité tangible.
Les règles du marché changent au même titre que l’environnement économique, le degré de complexité des techniques et des technologies et des goûts des consommateurs (nouvelles normes de qualités).
Ces changements poussent l’organisation pour qu’elle reste en course et économiquement viable (performante et rentable) de se réorganiser en fonction des paramètres du moment en cherchant pour s’adapter au mieux au nouveau contexte.
Cette opération qui demande une grande réactivité et une flexibilité plus importante est de nature à avoir des effets certains sur la relation qui lie l’organisation avec les individus.
Il va sans dire alors que toute opération de ce genre peut vraisemblablement aboutir à des répercussions négatives sur la durabilité des contrats de travail et des affectations des postes et des taches.
La rupture est parfois inévitable entre les deux partenaires débouchant alors à une mobilité externe selon laquelle l’individu cherche à valoriser ses compétences ailleurs et l’entreprise pourrait compter sur d’autres éléments.
