La gestion des connaissances en l’entreprise Siemens
Groupe ESCEM
École supérieure de commerce et de management
3ème année
Filière contrôle de gestion
Mémoire de fin d’études
La gestion des connaissances en entreprise
Conduite de projet:
Mise en place de Livelink
Siemens Financial Services
Alexandre DEPRETZ
3ème année –Promotion 2004
Introduction
Dans le cadre de ma scolarité en école de commerce à l’ESCEM, j’ai été amené à finaliser ma spécialisation de 3ème année en contrôle de gestion par un stage de 6 mois.
J’ai eu l’occasion de confronter l’enseignement théorique que j’ai reçu, les connaissances acquises lors de mes précédentes expériences professionnelles, et des problématiques plus générales propres au fonctionnement des entreprises.
Ce stage de fin d’études s’est déroulé au sein du groupe Siemens, dans les filiales Siemens Lease Services et Siemens Financial Services à Saint-Denis, spécialisées dans le financement de biens d’équipement, que nous aborderons plus en détail par la suite à travers la présentation de l’entreprise.
La mission qui m’a été confiée a été la mise en place d’un outil de gestion documentaire et de gestion des connaissances répondant aux exigences et aux orientations stratégiques et qualité du groupe : Livelink de la société OpenText.
Dans ce contexte, ce mémoire propose de mettre en parallèle ces différents points en lançant une réflexion sur un sujet d’actualité, qui touche aujourd’hui la plupart des entreprises, toutes tailles et tous secteurs confondus : la gestion de l’information et des connaissances.
Dans un environnement concurrentiel de plus en plus complexe, exigeant et instable, les entreprises doivent faire preuve de souplesse, de réactivité et de capacité d’adaptation.
Ces aptitudes s’obtiennent à travers une connaissance pointue et la plus complète possible des éléments qui constituent leur environnement interne et externe : leurs clients et concurrents, mais aussi leurs employés et leur propre métier.
Ces éléments, qui peuvent paraître évidents d’un point de vue théorique, sont en pratique difficiles à mettre en place et à exploiter, et cela proportionnellement à la taille de l’entreprise, à la complexité et la diversité de ses activités.
Autant il est possible de « piloter à vue » quand l’on parle d’une PME, pour peu que ses activités et sa clientèle soient facilement appréhensibles, autant ceci est strictement impossible lorsque l’on parle d’un grand groupe international aux multiples filiales, implantées dans le monde entier, employant des centaines de milliers de personnes, touchant des millions de clients à travers le monde et générant des milliards d’euros de chiffre d’affaire.
La mise en place de procédures permettant de cartographier les activités de l’entreprise conjointement à une architecture informatique solide sont des éléments de réponse aux besoins d’un grand groupe, au service de sa gestion et de ses performances.
Mais dans le cadre du lancement, à l’échelle du groupe, d’un projet de développement stratégique visant à accroître la rentabilité et les performances (top+ 
: Time Optimised Processes), la question est de savoir comment exploiter au mieux ces ressources en les mettant au service de la dynamique permanente d’optimisation des coûts et des délais.
Ce mémoire propose donc, dans un premier temps, de fixer le cadre de mon stage de fin d’études et du contexte dans lequel j’ai été amené à réfléchir à ces problématiques à travers une présentation du groupe Siemens, de ses activités, de son implantation et de sa structure.
Nous pourrons mieux comprendre l’impact de la taille d’une entreprise sur la complexité de son pilotage, sur l’évaluation de ses performances et la capitalisation de ses connaissances.
Cette première partie permettra de mieux appréhender les dimensions du groupe, les difficultés que cela implique en terme de gestion et les besoins qui en découlent en terme de performance et de compétitivité.
Nous y aborderons le projet dans lequel vient s’intégrer la démarche qualité et performances qui a en partie donné naissance à la mise en place de Livelink : le projet top+ .
La deuxième grande partie de ce travail abordera la problématique de la gestion des connaissances et des documents, de façon théorique et générale.
Nous ferons à cette occasion le point sur la nature, le fonctionnement, les enjeux et les bénéfices de la gestion des connaissances. Nous verrons de quelle façon ces problématiques concernent le groupe et s’inscrivent dans le cadre du projet top+ 
.
Nous ferons ensuite un bilan de la situation de SLS et de Siemens Financial Services avant la mise en place du nouvel outil Livelink.
Cet état des lieux nous permettra de mettre en évidence le décalage entre les ambitions du groupe et la réalité du terrain, ce qui nous fournira une base de réflexion sur le plan d’action à retenir et la mise en œuvre envisagée.
Nous verrons après de quelle façon l’outil choisi par Siemens répond à ces problèmes et quelles ont été les raisons de ce choix.
Cette partie abordera le plan d’action retenu pour la mise en place de l’outil, les problèmes rencontrés dans cette démarche, puis les avantages qui ont découlé de son implémentation et enfin les perspectives qui s’ouvrent à l’entreprise dans le cadre de l’utilisation de cet outil et de ses extensions.
« Manager, c’est maîtriser le temps et l’information », c’est à travers cette démarche que sera définie la problématique centrale à laquelle ce mémoire va tenter de répondre : la maîtrise des délais, de l’information et de ses canaux, une nouvelle clé de succès pour les entreprises ?
Sommaire
Introduction
I) Présentation de la société
1) Le groupe Siemens
1-1) Historique
1-2) L’organisation du groupe
1-3) Les activités du groupe
2) Siemens Financial Services
2-1) Historique
2-2) Le cœur de métier de SLS : la location financière et opérationnelle
2-3) L’activité de SFS
2-4) Les domaines d’intervention
2-5) La gestion de la qualité chez SLS et SFS
2-6) Une démarche locale inscrite dans une dynamique de groupe
II) La gestion des connaissances au service de la stratégie du groupe
1) Le projet top +
1-1) Présentation générale
1-2) Les leviers d’action et leur mise en œuvre
2) La gestion des connaissances
2-1) Présentation générale
2-2) Un contexte favorable
2-3) Quelles connaissances structurer ?
2-4) De quelle façon les structurer ?
2-5) Quel sont les enjeux et facteurs clé de succès ?
2-6) La gestion des connaissances au service de
III) Mise en place de Livelink chez SLS – SFS
1) Etat des lieux
1-1) Le système documentaire existant
1-2) Les avantages
1-3) Les limites
1-4) Les exigences du système qualité et les non-conformités
1-5) Les raisons du choix de Siemens Lease Services
2) Les différentes étapes de la mise en place
2-1) La formation à Munich
2-2) L’audit documentaire
2-3) Constitution d’un cahier des charges
2-4) Création d’une bibliothèque documentaire
2-5) Le « Push » d’information : News et notifications
2-6) Formation des utilisateurs
3) Bilan
3-1) Les principaux avantages apportés par Livelink
3-2) Les problèmes rencontrés
3-3) Les extensions envisagées : workflows
3-4) Les autres extensions envisagées : serveur local, sondages, forums de discussion, CRM, mise en place dans d’autre pays
Conclusion
Bibliographie
I) Présentation de la société Siemens
1) Le groupe
1-1) Historique
Johann Georg HALSKE et Werner Von S. ont créé en 1850 à Berlin la Telegraphen-Bauanstalt. Ce petit atelier dynamique et innovant qui fabriquait les premiers télégraphes employait alors une dizaine de personnes.
Il s’est développé grâce la volonté et aux idées de ses fondateurs.
C’est Werner Von SIEMENS qui a favorisé l’internationalisation du groupe avec la création des premières filiales en Angleterre (1850), Russie (1855) et Autriche (1858).
Aujourd’hui, le groupe SIEMENS est présent dans 190 pays à travers de très nombreuses activités en Europe, en Amérique, en Asie et en Afrique. Il emploie 417 000 salariés dans le monde et a dépassé le seuil des 74 milliards d’euros de chiffre d’affaires.
1-2) L’organisation du groupe
Le groupe est dirigé par Heinrich Von Pierer, président du directoire qui est composé de 8 membres : Peter Pribilla, Klaus Wucherer, E.G. Krubasik, Uriel J. Sharif, Heinz- Joachim Neubürger, Volker Jung et Jürger Radomski.
Siemens est aujourd’hui une multinationale reconnue disposant d’un réseau d’entreprises et de divisions à travers le monde. L’internationalisation du groupe est très forte et se retrouve dans la répartition géographique du personnel. En effet, 60% des employés S. travaille hors des frontières allemandes.
En France, Siemens AG est représenté par Siemens France SAS , créée en 1998, premier employeur allemand en France avec près de 11 000 personnes en 2003.
Située à Saint-Denis, elle est dirigée par Philippe CARLI.
La présentation du groupe, de ses activités, de son implantation et de ses filiales nous permettra de mieux appréhender ses dimensions, ses objectifs et ses besoins, mais afin de ne pas trop s’étendre sur ce point qui n’a pour objectif que de mettre en avant les problématiques de gestion du groupe et d’une de ses filiales en particulier – SFS – nous limiterons l’étude au territoire Français.
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1-3) Les activités du groupe Siemens et ses filiales
Leader mondial de la construction électrique et électronique, le groupe SIEMENS est positionné en France sur de nombreux secteurs.
Le portefeuille d’activités est organisé autour de 8 pôles, composés chacun d’un grand nombre de filiales, dont les résultats en 2003 montrent le dynamisme du groupe et de ses ambitions :
Pôle « Eclairage »
Représentée par sa filiale OSRAM, il est présent dans plus de 140 pays. OSRAM est l’un des leaders mondiaux de l’éclairage. Elle fabrique et commercialise des systèmes d’éclairage pour les entreprises, les industriels et les particuliers.
Pôle « Energie »
L’activité du groupe dans l’énergie se retrouve à travers ses entités Power Generation qui a repris la conception des turbines industrielles d’Alstom et Power Transmission & Distribution.
Pôle « Electroménager »
Siemens détient à hauteur de 50% le groupe BSH Electroménager SAS (BOSCH, SIEMENS, Neff et Gaggeneau), filiale de BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH. En France, la filiale emploie 350 personnes et pèse 280 millions d’euros. Depuis 1997, elle enregistre une croissance de plus de 20% par an.
Pôle « Informatique »
Il est présent sur ce secteur à travers sa détention à hauteur de 50% de Fujitsu Siemens Computers. Elle couvre l’éventail des besoins informatiques personnels et professionnels et occupe la 5ème place en France.
Pôle « Automation & Control » (A&C)
Le groupe propose une large gamme de solutions et services aux industriels.
Organisé en 4 divisions :
- Automatisation and drives (A&D) : offres complètes d’équipements d’automatisation, d’entraînements, de matériels d’appareillages et d’installations,
- Industrial Solutions & Services (ISS) : services pour améliorer la productivité des outils industriels et la qualité des produits fabriqués.
- Siemens Building Technologies (SBT) : spécialiste en confort et sécurité des bâtiments intervient en France via 2 entités : Cerberus (sécurité incendie, contrôle d’accès et systèmes anti-intrusion) et Landis & Staefa (technologies du bâtiment, solutions et produits pour la régulation de chauffage, ventilation et climatisation),
- Siemens Dematic (SD) : Le site SD se situant dans le département du Bas-Rhin est l’un des plus importants sites de production de Siemens A&C en France.
L’usine fabrique des produits d’instrumentation, des analyseurs de gaz, ainsi que des appareils de diagnostic pour les services d’après-vente des constructeurs automobiles.
Pôle « Informations et Télécommunications » (IT) : Ce pôle est aujourd’hui en pleine restructuration subissant le contrecoup du ralentissement de la nouvelle économie et la crise actuelle des Télécoms.
Siemens est encore aujourd’hui l’une des seules sociétés au monde à pouvoir offrir aux entreprises et aux opérateurs les réseaux de télécommunications les plus modernes, ainsi que les équipements et les services multimédias associés.
Ce pôle est réorganisé en 3 divisions :
- La division Communications Mobiles (Information & Communication Mobile) qui s’occupe notamment de la mise en place de l’infrastructure UMTS pour l’opérateur SFR,
- La division Solutions et Réseaux fixes (Information & Communication Networks – ICN) qui fournit à France Télécom l’infrastructure de son offre ADSL,
- La SSII (Siemens Business Services : SBS).
Pôle « Médical »
Grâce à une politique de R&D intensive, il a su créer de nouveaux produits dotés de technologies perfectionnées. Il est aujourd’hui un des principaux fournisseurs des hôpitaux, des cliniques et autres établissements de soins.
Depuis 2001, afin de combler leur retard, de nombreux hôpitaux français ont passé commande de scanners et d’IRM Siemens.
Pôle « Transport »
Le secteur des transports représente plus de 20% du poids du groupe en France. En partenariat avec des constructeurs et des industriels tels que Renault, PSA, Breed Technology, Sommer Allibert.
Siemens Automotive occupe une place prépondérante en Europe dans le domaine des systèmes de navigations embarqués. On y retrouve Siemens Transportation System et Siemens VDO Automotive.
Pôle « Finance »
Comme de nombreux groupes industriels, il s’est doté d’un réseau de filiales offrant des services financiers adaptés aux besoins de ses clients.
Ce secteur d’activité représente aujourd’hui le principal axe de développement de Siemens vers le métier des services. C’est dans une des filiales de cette entité que j’ai eu l’occasion de faire mon stage.
Il ressort clairement à travers ce rapide tableau que le groupe est présent sur de nombreux marchés et y occupe une position très souvent dominante.
Une telle diversification des activités montre sa capacité à se spécialiser dans de nombreux domaines pour y devenir un acteur important. Ce n’est qu’au prix d’une dynamique à l’échelle du groupe, d’une orientation stratégique bien menée et d’une grande capacité d’apprentissage que ces choix sont réalisables et fructueux.
Nous étudierons maintenant – à l’échelle d’une des filiales – l’organisation et les stratégies mises en place localement en montrant de quelle façon elles s’inscrivent dans la stratégie globale du groupe et sont garantes de sa réussite.
Cette étude nous permettra de mettre en avant les facteurs clé de succès qui donnent à l’ensemble du groupe la dynamique de sa réussite.
