Les effets de la formation sur les compétences individuelles
Section 2. Le développement des compétences et la mobilité professionnelle
Dans un contexte caractérisé par des mutations profondes où les besoins des uns et des autres changent du jour au lendemain et les relations deviennent instables au fil des jours compte tenu de la conjoncture et des rapports de force entre les acteurs en place, les désirs et les ambitions des salariés compétents ne sont pas toujours convergents avec la stratégie de l’entreprise.
S’il y a un écart significatif entre les attentes du personnel et ce que l’entreprise offre en contrepartie, il y aura vraisemblablement une rupture et un départ et c’est précisément ce qu’on appelle la mobilité externe.
Le développement des compétences ne peut jamais s’en passer de la formation professionnelle durant toute la vie active du salarié.
En effet, les connaissances théoriques, pratiques et techniques dans tous les domaines changent avec un rythme très accentué. » La formation est le moyen le mieux appropriée d’une adaptation à l’emploi, d’une reconversion, d’une promotion ou encore d’un accès à une qualification supérieure » (Goux et Maurin, 1997).
Celui qui ne s’adapte pas à temps aux actualités de l’heure et à l’environnement du jour sera devancé par les concurrents et très vite sera distancé en conséquence de la course.
L’entreprise devra regarder attentivement de ce qui se passe à ses frontières pour prendre les décisions qui s’imposent et s’adapter à tout changement dans l’environnement et ce grâce essentiellement aux compétences disponibles par le biais d’une planification prévisionnelle à moyen et log terme en utilisant des outils appropriés de gestion et de management.
La formation constitue alors le moyen le plus efficace pour accroître les connaissances et améliorer les pratiques contextuelles. La performance au bout du compte ce n’est qu’un résultat généré par l’effort d’un personnel qualifié et compétent.
Il y a eu en conséquence une forte liaison entre formation professionnelle et développement des compétences quoiqu’il soit difficile de faire des mesures pertinentes sur le sujet surtout dans les pays en voie de développement où les enquêtes de formation font défaut.
II.1. Les effets de la formation sur les compétences individuelles et collectives.
Aujourd’hui, la formation professionnelle continue fait l’unanimité dans le monde du travail et des organisations. Ses effets sont le plus souvent difficiles à mesurer parce qu’il y a d’autres phénomènes qui interfèrent à la fois d’une manière implicite.
Le résultat dégagé comme la valeur ajoutée par une activité dépend de plusieurs facteurs et notamment les ressources humaines, les techniques utilisées et l’organisation.
De ce fait, pour mesurer l’impact de la formation, il y a lieu d’isoler ses effets par rapport aux autres facteurs et il s’avère jusqu’à maintenant une tâche ardue que ce soit au niveau méthodologique ou au niveau de la mesure.
De plus, le résultat d’une activité n’est pas le fruit de l’effort des seuls agents formés mais aussi des autres salariés qui n’ont peut- être jamais bénéficié de formation.
Le résultat est un produit du collectif et il est difficile de faire de la segmentation ou de l’expérimentation comme on fait dans les laboratoires.
Ceci étant, et loin des considérations des problèmes méthodologiques liés au passage de l’individuel au collectif (agrégation des résultats), il est admis que la formation professionnelle a des effets positifs sur la performance de l’individu, son engagement professionnel, sa fidélité à l’organisation, son parcours professionnel et plus particulièrement sur le développement de ses compétences.
La formation professionnelle a deux effets essentiels sur l’individu, l’un subjectif et émotionnel, l’autre est objectif et en rapport avec le contexte du travail.
L’individu formé se sent considéré, impliqué et valorisé par son organisation et sa hiérarchie et par conséquent plus motivé pour doubler l’effort et appliquer les consignes : c’est un sentiment interne qui le pousse à travailler plus sans même attendre un gain salarial.
Le côté sentimental et qualitatif dans une relation est très important pour qu’elle dure le plus longtemps possible dans une harmonie et quiétude pour enfanter de bons résultats.
L’entreprise qui programme des actions de formation à tout son personnel selon les aptitudes de chaque membre, les exigences du contexte, les besoins et les moyens du travail et d’une manière périodique et équitable, favorise en définitif le développement des compétences collectives.
Un individu compétent entouré d’agents démotivés et incompétents ne peut en aucune manière valoriser ses compétences et ses aptitudes. De ce fait, une compétence collective dans l’organisation est nécessaire pour intégrer et harmoniser les compétences individuelles afin d’obtenir de bons résultats.
II.2. Les effets de la formation sur la transférabilité des connaissances.
La définition de la compétence renvoie d’une part aux situations réelles du travail et d’autre part aux connaissances pratiques et théoriques acquises lors des études scolaires et des actions de la formation professionnelle.
Ces dernières compétences qui présentent un caractère de généralité donc transférables dans d’autres situations en dehors de l’entreprise formatrice peuvent en conséquence faciliter et inciter les salariés à la mobilité externe.
Les premières quant à elles sont plus attachées au contexte local et propre à l’entreprise donc elles n’ont de sens que par rapport à l’environnement où elles s’exercent.
Celles-ci ne peuvent pas en général améliorer l’employabilité externe des salariés c’est à dire dans un contexte nouveau voire dans une autre firme. «Développer l’employabilité, c’est maintenir, et développer les compétences des salariés et les conditions de gestion des ressources humaines leur permettant d’accéder à un emploi de l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, dans des délais et des conditions favorables «(Finot, A., 2000).
La mobilité professionnelle à l’extérieur des frontières de l’entreprise est de nos jours une nouvelle forme de flexibilité et d’ajustement de l’emploi dans un environnement caractérisé par des mutations profondes au niveau des relations économiques et sociales.
L’entreprise cherche des arguments à travers les compétences de ses ressources humaines pour convaincre ses clients de plus en plus exigeants et se maintenir leader de son domaine sur des marchés vulnérables et instables.
Le développement des compétences de ses employés devenu une nécessité absolue devant les mutations tant technologiques que managériales pour une adaptabilité rapide à la nouvelle donne rend la formation professionnelle continue une tâche privilégiée et un investissement de grande importance.
Les salariés formés, devenus détenteur d’un grand potentiel de compétences, seront tentés dans un marché d’emploi concurrentiel d’une mobilité externe. Une mobilité externe est d’autant plus réalisable que les connaissances acquises soient plus générales que spécifiques.
La mobilité externe prend de l’ampleur comme le montre les statistiques dans les pays développés et il n’est pas exclu de la voir s’instaurer dans les habitudes des entreprises des pays en voie de développement quoiqu’il soit difficile de mesurer les conséquences et le degré d’importance vu l’absence d’enquêtes spécifiques sur le sujet de la mobilité professionnelle externe.
En regardant de près les demandes d’emploi formulées par les entreprises tunisiennes sur les journaux, nous remarquons qu’elles exigent sauf dans des cas rares une expérience de plusieurs années dans des spécialités données.
Il est donc admis qu’il existe bel et bien un marché de compétences où se confronte une offre de candidats dotés de potentiel d’expériences et de qualifications appréciables.
Il va sans dire que les salariés de valeur quittent plus souvent qu’auparavant leurs entreprises pour occuper de nouveaux postes plus riches en contenu et plus valorisants quant à leur parcours professionnel dans un environnement plus dynamique.
Si les conséquences sont plus au moins favorables au salarié, elles ne le sont pas pour l’entreprise qui voit ses moyens les plus stratégiques s’envolent pour des concurrents après d’énormes sacrifices et un manque à gagner issu du non -retour sur investissements dans des programmes de développement pour le compte de son personnel.
L’enjeu est de taille à tel point que l’arbitrage pour investir dans la formation continue sera une équation difficile à résoudre pour aboutir souvent à un ralentissement de l’effort consenti à ce chapitre ou à une différenciation au niveau des catégories des employés bénéficiaires des actions de formation selon l’ancienneté ou la fonction.
Le contenu de la formation sera aussi reformulé sur de nouveaux principes en privilégiant la formation touchant des connaissances spécifiques et propres à l’entreprise plutôt que des connaissances générales pour la simple raison que les premières ne sont pas transférables loin des frontières de l’entreprise comparées aux deuxièmes.
La fidélité et l’engagement à l’ère des compétences changent de forme et de signification. Elles sont alors pour l’entreprise une stabilité dans l’organisation synonyme de performance et de maîtrise des coûts salariaux et autres.
Pour le salarié, l’engagement est avant tout au projet qu’il conduit en se basant sur ses propres atouts et l’entreprise ne constitue qu’un lieu où il manifeste ses compétences.
Si les attentes des uns et les exigences des autres ne convergent pas, il y aura rupture du contrat psychologique et chacun cherchera les moyens pour atteindre les objectifs assignés.
