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Université de Tunis - Institut Supérieur De Gestion De Tunis
Mémoire de mastère spécialisé en ingénierie de la formation - 2006-2007

Facteurs explicatifs de la mobilité externe (salarié et entreprise)

  1. Mobilité professionnelle externe et développement des compétences
  2. L’entreprise face aux changements et aux aléas du marché
  3. Les nouveaux modes de management et les normes de qualité
  4. La flexibilité organisationnelle et la mobilité professionnelle
  5. Mobilité professionnelle externe et compétence des individus
  6. La formation professionnelle continue et l’employabilité
  7. Les besoins de l’entreprise en compétences
  8. Le développement des compétences internes
  9. Les effets de la formation sur les compétences individuelles
  10. La formation professionnelle : une source de mobilité externe ?
  11. Facteurs explicatifs de la mobilité externe (salarié et entreprise)
  12. La mobilité professionnelle et l’engagement organisationnel
  13. Les différents types d’engagement organisationnel des employés
  14. Enquête auprès d’un échantillon de salariés (Mobilité professionnelle)
  15. La relation entre la mobilité et certaines variables explicatives

Facteurs explicatifs de la mobilité externe (salarié et entreprise)

II.4. Les autres facteurs explicatifs de la mobilité externe.

Aucun ne peut ignorer ou sous-estimer les effets de la formation professionnelle ou plus généralement le développement des compétences tant transférables que spécifiques sur la mobilité externe.

Le débat sur ce sujet est d’actualité et passionne plusieurs chercheurs aux U.S.A, au Canada et en France. Les enquêtes sur la mobilité et la formation se multiplient ces dernières années en France et ailleurs.

Les auteurs penchent plus sur un effet positif de la formation et du développement des compétences sur la mobilité externe c’est à dire l’entreprise qui fournit à ses employés de la formation continue développe chez eux une implication et un engagement plus grands voire une fidélité affective importante.

Certains autres auteurs donnent une ligne de démarcation et des nuances à ce débat en signalant que les effets du développement des compétences dépendent de la nature (générales ou spécifiques ), du contenu, de la valorisation, du climat qui prévaut entre collègues et hiérarchies au sein de l’organisation et en particulier des caractéristiques des salariés ( âge, situation familiale, niveau hiérarchique, ancienneté, expérience. , etc.) et de l’organisation ( secteur d’activité, taille, nature et contenu des pratiques de gestion des carrières, existence d’un système d’évaluation des compétences. , etc.).

Les autres causes explicatives du turnover sont nombreuses et se divisent en trois catégories à savoir :

  • Des variables individuelles : des attitudes subjectives envers le travail et des caractéristiques socio-démographiques.
  • Des variables organisationnelles : des déficiences des modes de fonctionnement et notamment des pratiques de gestion des ressources humaines.
  • Des facteurs de nature économique et technologique : état favorable du marché de l’emploi, changement des normes de qualité, mutation technologique,.., etc.

II.4.1. Du côté du salarié.

D’après les études de recherches et les résultats des enquêtes surtout en France, il y a lieu de constater que les caractéristiques de chaque individu et sa situation personnelle influencent d’une manière non négligeable sa décision de quitter l’organisation.

  • Age : l’âge constitue un indicateur important pour la mobilité professionnelle externe des salariés au même titre que l’expérience professionnelle puisqu’en effet il existe une corrélation positive entre eux.

Selon Dupray A. et Hanchane S., (2000)  » l’âge et l’expérience professionnelle sont défavorables à la mobilité « . Cela suppose que les jeunes dans leur ensemble se stabilisent à mesure qu’ils acquièrent de l’expérience professionnelle et avec la maturité.

  • -Sexe : le sexe du salarié peut avoir un effet sur la mobilité externe. Pour Dupray A. et Hanchane S., (2000), les femmes ont une propension à la mobilité plus forte que les hommes.
  • Salaire : le salaire constitue un stimulant important pour inciter les individus de changer l’emploi au profit d’une autre organisation surtout en début de vie active.

Balsan, Hanchane et Wequin (1995) montrent, à partir des enquêtes Emploi 1984-1987 que le comportement de recherches d’un autre emploi pour des salariés déjà installés est incité par la recherche d’un avantage salarial.

  • Ancienneté : Il en ressort d’après les enquêtes emploi que c’est en deçà de 4-5 ans d’ancienneté que se situe l’essentiel du turnover. Une fois passée cette frontière, le taux de mobilité baisse fortement.

Les personnes qui sont venues simplement pour chercher de l’expérience partent rapidement et celles qui veulent s’engager durablement et faire carrière restent.

Un nombre assez important d’années passées dans une organisation (10 – 15 ans ou plus) est de nature à augmenter le capital engagement tant affectif que normatif ce qui réduira la mobilité externe. (Wils T., 2000).

Plusieurs études en effet (Wils, Saba et Gérin, 1994 ; Bedeian, Kmery et Pizzolatto, 1991) ont trouvé une corrélation négative entre l’attachement à la l’organisation et l’intention de la quitter.

Pour Béret P. et Dupray A., (1998), l’ancienneté et la mobilité externe sont corrélées négativement  » La mobilité externe décroît avec l’ancienneté « .

Le lien de travail avec l’organisation se renforce avec l’ancienneté à travers un engagement de plus en plus fort et une implication.

  • Responsabilité et niveau hiérarchique : d’après les études et les enquêtes sur la mobilité professionnelle, plus la responsabilité hiérarchique est importante plus un fort degré d’engagement se concrétise et de ce fait se crée une forme de réciprocité et d’échange de services et de gains entre l’individu et l’organisation ce qui est de nature à diminuer fortement les intentions de rupture. (Fondeur, Y. et Sauvalt C., 2002, Enquête APEC, 2002)
  • Satisfaction : l’individu qui sent satisfait des bénéfices et des récompenses reçus de part de l’organisation en contrepartie des sacrifices fournis ne peut que rester fidèle et impliqué comme le stipule la théorie de l’engagement calculé.

Pour Dany F., (2002),  » Le turnover semble fortement rattaché à des sources d’insatisfactions ”.

D’autres recherches montrent que cet effet s’atténue avec l’âge (Zeitz, 1990).

  • Diplôme : Pour certains auteurs comme Dupray et Hanchane (2000), le diplôme ne constitue apparemment pas un critère pertinent sur lequel pourraient miser les individus pour décider de changer l’emploi.

Pour d’autres, c’est au contraire, le type de diplôme peut inciter les salariés de chercher un autre emploi ailleurs surtout s’il y a une demande pressante au niveau du marché comme le cas des informaticiens et des techniciens dans le domaine des technologies de communication et de l’information (Multimedia, e-learning, Webmaster. etc.)

II.4.2. Du côté de l’entreprise.

Les relations de l’entreprise avec ses ressources humaines et les pratiques de gestion et de développement des compétences disponibles suivies et appliquées ont une incidence sur la décision de quitter l’organisation.  » La clef de lecture du turnover serait donc constituée par des pratiques négatives de gestion de carrière induisant une insatisfaction générale  » (Peyrat et Guillard, 2002).

Notons aussi, que l’environnement économique, technologique et social peut influencer la mobilité externe. C’est par exemple en cas d’une difficulté structurelle, d’une nouvelle réorganisation ou d’un changement de processus de production, l’entreprise licencie des salariés qui ne répondent pas aux nouvelles conditions.

A part les départs pour mesure disciplinaire dont le nombre est minime, la mobilité externe qui résulte de la fermeture des entreprises ou des licenciements d’ordre économique et technologique est la plus significative.

  • Les pratiques de gestion de carrière : la gestion des carrières et en particulier celle des compétences est d’une grande importance pour impliquer les individus et augmenter le crédit de confiance chez eux.

Cette relation de confiance et d’échange mutuel des services et des gains est de nature à la faire durer et d’améliorer au fil des temps, grâce aux compétences acquises et des expériences, la performance individuelle et collective.

D’après l’approche Resources Based, la performance individuelle des salariés peut avoir un impact sur les résultats économiques et financiers de l’organisation.C’est en effet d’après cette théorie que » les employés d’une entreprise constituent un avantage compétitif difficile à dupliquer par les concurrents » (Wright et Mc Mahan, 1992).

Facteurs explicatifs de la mobilité externe (salarié et entreprise)

Les pratiques de gestion des ressources humaines influencent les compétences humaines des salariés à travers l’acquisition et le développent du capital humain.

La stratégie de l’organisation est de provoquer l’effort chez les individus pour générer des gains supérieurs aux coûts engendrés par les pratiques réalisées.

Les pratiques de gestion des ressources humaines affectent donc la performance individuelle à travers les influences sur les compétences, sur la motivation et les structures organisationnelles mises en place.

On peut s’attendre en premier lieu à l’amélioration des résultats et en second lieu à un fort engagement organisationnel ce qui est de nature à diminuer le taux de la mobilité externe.

  • Le secteur d’activité : d’après les études de mobilité et les enquêtes, on remarque qu’il y a une nette différence entre le secteur public et le secteur privé.

Le taux de mobilité observé dans le premier secteur où l’emploi est historiquement plus stable et durable avec la présence quasi totale des contrats à durée indéterminée est inférieur à celui de l’autre secteur connu par des relations très instables.

Dans le secteur public et surtout celui de l’administration centrale et locale, il n’y a pas d’exigences de performance et de rentabilité économique. C’est pour cela qu’il y a peu de fluctuations et de régulations dans le marché interne du travail.

Par contre, dans le secteur des affaires où le résultat compte beaucoup et les exigences du marché et de la concurrence sont de nature à pousser les firmes de faire les choix décisifs quant au nombre de salariés compte tenu des paramètres de la demande, de la conjoncture économique et de la performance du moment.

  • Durée de la formation : une formation de longue durée et fréquente incite à un plus grand niveau d’engagement susceptible de réduire la mobilité à l’extérieur des frontières de l’organisation  » Pour ce qui est de la durée de la formation, la tendance supposée à une pénalisation croissante de la mobilité avec la durée » (Dupray A.et Hanchane S., 2000).
  • Performance : la performance de l’entreprise est de nature à développer une image positive sur le marché susceptible d’attirer les candidats potentiels et de pratiquer probablement une stratégie avant-gardiste de développement des compétences au profit des salariés ce qui constitue un soutien organisationnel important pour les fidéliser davantage.

La performance de l’organisation a un effet positif sur la mobilité externe surtout dans une conjoncture défavorable où le choix des candidats embauchés est très sélectif.

  • Image : Le prestige et l’image de l’entreprise sont cités par les jeunes cadres français comme critères majeurs susceptibles de fidéliser. Une enquête effectuée en Europe par Universum International (1999) montre ainsi que l’image de l’entreprise est un facteur déterminant dans le choix d’un employeur effectué par les jeunes diplômés français.

La notion de prestige externe perçu est liée à la théorie de l’identité sociale développée par Tajfel (1978) et prolongée par Turner (1985). Il a été défini comme  » la manière selon laquelle un membre d’une organisation interprète et évalue la réputation de son organisation  » (Mael et Ashforth, 1992). (Cité dans Guerrero, S. et Herrbach, O., 2005).

  • Taille de l’entreprise : d’après les enquêtes emplois (enquête Emploi 1991-2002, Insee), les petites entreprises se caractérisent par un taux de mobilité externe particulièrement élevé. Dans les entreprises de moins de 50 salariés, on compte 14 % des salariés ne travaillent plus pour le même employeur un an plus tard. Ce taux est deux fois plus faible dans les entreprises de plus de 500 salariés.

II.4.3. Du côté de l’environnement et de la conjoncture.

L’entreprise d’aujourd’hui vit dans un environnement en perpétuel changement et au milieu des mutations tant technologiques qu’organisationnelles qui exigent une grande réactivité et d’énorme potentiel d’adaptabilité tactique et stratégique.

En période de croissance économique, on assiste selon (Pipart R., 2001) à l’émergence de comportements opportunistes. Les démissions ont tendance à augmenter en période de croissance parce qu’il y a plus de chance de trouver un autre emploi ce qui augmente le taux de mobilité externe.

Par contre, en période de crise, la mobilité externe a tendance vers la baisse car il est plus difficile de trouver un emploi.

De même, la mobilité externe diminue dans une période où le taux de chômage est élevé. On assiste donc à un recul des changements volontaires qui seront remplacés par des mobilités forcées suite aux difficultés économiques et financières.

De ce fait, le taux de turnover revêt une forte dimension conjoncturelle, il augmente lorsque le marché du travail est activé et diminue quand les opportunités s’estompent.

Pour maintenir sa compétitivité sur un marché de plus en plus concurrentiel, l’organisation joue souvent sur la masse des salaires versés et par conséquent diminuer les effectifs ce qui a un effet certain sur la mobilité externe.

  • Les mutations technologiques : Les changements au niveau de la technologie affectent les modes de production et de gestion. On est donc, dans un environnement de grande technicité et complexité nécessitant des compétences nouvelles ou le cas échéant une formation adéquate des ressources humaines.

L’opération d’adaptation aux changements technologiques est de nature à augmenter le taux de mobilité dans les deux sens, de l’entreprise vers le marché extérieur ou inversement.

  • La concurrence sur le marché : L’entreprise moderne ne peut pas échapper aux aléas du marché de plus en plus concurrentiel. Pour s’adapter à la concurrence, l’entreprise peut faire recours pour une maîtrise des coûts à une compression de l’effectif ce qui engendre bien entendu un départ massif des salariés d’une manière involontaire.

La concurrence peut avoir des incidences négatives sur la rentabilité de la firme qui la pousse à faire des restructurations en profondeur et de l’amener à licencier une partie de son personnel.

Les salariés eux-mêmes qui sentent le danger de perdre leur emploi, cherchent un autre par prévention dans le marché extérieur.

  • Les changements organisationnels : L’organisation change et se renouvelle de temps à autre pour s’adapter le plus à l’environnement devenu aujourd’hui changeant et instable.

Certains salariés s’adaptent au mieux au nouveau contexte et restent au sein de l’organisation. D’autres ne trouvent pas leur place par manque de compétences ou suppression du poste, quittent pour chercher un autre travail dans d’autres lieux qui correspondent le mieux à leurs profils.

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