Mise en œuvre et suivi des tableaux de bord
Chapitre 2 : Mise en œuvre et suivi des tableaux de bord :
A – Lancement du tableau de bord :
C’est de la Direction que doit venir l’initiative de créer et de mettre en œuvre un système de tableaux de bord. C’est au responsable de lancement «maître d’œuvre» désigné à cette fin par la direction qu’il appartient de concevoir les tableaux de bord et de les lancer en collaboration avec l’ensemble des responsables de l’entreprise.
Souvent, la tâche est confiée au contrôleur de gestion ou au directeur financier, assisté ou non d’un consultant extérieur spécialiste en la matière. L’analyse de l’existant et de conception prend en moyenne 1 à 3 mois selon la taille de l’entreprise.
La réussite de la mise en place dépend en grande partie de l’adhésion de l’ensemble du personnel (Direction générale, opérationnels et fonctionnels).
La période de la mise au point ne doit pas dépasser la première année et peut souvent, dans le cas de PME, se limiter à un trimestre, c’est à dire trois parutions mensuelles comportant des améliorations successives.
Il est important de programmer ces phases d’une manière précise et détaillée, pour permettre une sortie rapide des premiers tableaux en évitant les risques:
- D’enlisement en cours d’opération, résultant d’analyses «arborescentes» non prévues au départ;
- De blocage, dus à des réticences de la Direction ou des cadres.
C’est pourquoi nous présentons de manière relativement détaillée les modalités possibles d’un lancement réussi.
I-Démarrage de l’opération:
1- Présentation des buts de l’opération :
Au cours d’une première phase, les principaux cadres de l’entreprise, qui auront par la suite à fournir des chiffres à la Direction, et qui devront généralement eux-mêmes tenir un tableau de bord, seront réunis par le maître d’ouvre qui leur présentera, si possible en présence du chef d’entreprise lui-même:
- L’objet et l’intérêt de l’outil, pour eux-mêmes (contrôle de leurs propres résultats, préparation de leurs actions, communication avec la Direction, etc.) et pour l’entreprise;
- Les analyses qui seront nécessaires, les délais prévisibles et la part prise par chacun dans ces analyses, en leur précisant qu’ils seront associés;
- Les modalités d’utilisation du nouvel outil de gestion aux différents niveaux;
- Une estimation des charges de travail qu’impliquera sa mise à jour.
2- Participation des responsables aux analyses
Comme on l’a déjà évoqué à plusieurs reprises, il est nécessaire d’associer les principaux responsables aux analyses faites pour mettre en place les tableaux de bord afin:
- Qu’ils expriment leur accord sur les solutions envisagées, particulièrement sur les missions et objectifs principaux et sur les indicateurs de résultats retenus;
- Qu’ils apportent leur aide dans la recherche rapide des meilleures sources d’information.
Cette association est également nécessaire, pour qu’à l’occasion de l’introduction du tableau de bord, un esprit nouveau de gestion s’établisse dans l’entreprise.
II-Test du projet:
1-Publication d’une première esquisse
Avant de rendre» opérationnel» le tableau de bord, il est nécessaire de le tester soit en effectuant une «simulation à blanc», consistant à l’établir à partir de données anciennes, soit en présentant un premier document utilisant des données récentes, mais acceptant des approximations. Le but de cet essai est :
- D’améliorer le document en l’utilisant dans des conditions proches de la réalité pendant un certain temps, avant d’officialiser son emploi;
- D’entretenir, pendant ce délai nécessaire à la mise au point définitive, l’intérêt du chef d’entreprise et des responsables.
2-Résultats du premier essai
Après quelques mois d’utilisation, on recueillera les avis et suggestions des cadres impliqués dans la tenue des tableaux de bord, pour s’assurer:
- Que chacun d’eux est en mesure d’élaborer les indications traduisant ses principales missions et dispose, par ailleurs des informations «latérales» et de concurrence indispensables à son action;
- Que les indicateurs ne font pas double emploi entre eux;
- Qu’il ne manque pas d’indicateurs importants (secteur ou responsabilité «oublié») et que l’ensemble des valeurs tirées des indicateurs permet bien de reconstituer, au niveau du chef d’entreprise, l’ensemble de la gestion.
On fixera alors, avec le chef d’entreprise et les responsables :
- La forme retenue pour les documents, les sources d’information et les indicateurs…
- Les règles d’utilisation en régime de croisière : tenu à jour, dates et conditions de déroulement des réunions.
III-Formalisation des procédures:
1-Procédures d’établissement
Il est très utile de fixer par écrit, sous une forme schématique mais suffisamment claire, le rôle de chacun dans l’établissement des documents, les dates auxquelles les informations doivent parvenir, les modalités de fourniture de ces données.
La précision apportée à ce stade du lancement permet de confier la tenue des documents à des exécutants, en libérant les responsables eux-mêmes de ces tâches matérielles (qui devront cependant être effectuées sous leurs contrôles directs). Elle facilitera, d’autre part, le fonctionnement harmonieux et rapide du système.
2-Procédures de révision
Il ne faut pas figer le tableau de bord dans sa forme initiale, mais en faire un instrument «vivant», évoluant avec l’organisation de l’entreprise, ses problèmes, les sources d’informations dont elle peut disposer, etc.
Pour y parvenir, il est bon de prévoir une procédure systématique d’examen critique du document, pouvant conduire à des modifications de certains de ses éléments.
Cet examen pourra, par exemple, être fait chaque année à l’occasion de l’établissement du tableau de fin d’année.
B – Règles d’utilisation :
Elles devront être soigneusement clarifiées dans un court document adressé à tous les responsables et mis à jour si nécessaire en fonction des besoins (remise à jour généralement annuelle pour ne pas compliquer la tâche des responsables en cours d’exercice).
I-Utilisation pour action:
Les délais de mise à jour ayant été clairement fixés (par exemple: 2 jours ouvrables après la fin du mois), tous les tableaux de bord de l’entreprise sont en principe disponibles en même temps.
L’information manquante devra être laissée en blanc: en aucun cas la sortie du tableau de bord ne devra être retardée et on incitera ainsi le responsable à combler ce manque dès que possible.
A l’échéance convenue, un dialogue constructif pourra donc s’instaurer entre les niveaux hiérarchiques. Une réunion mensuelle sera organisée afin que le tableau de bord ne demeure pas un simple outil d’information mais qu’il suscite un processus de suivi de gestion et de prise de décisions.
Les développements rapides de l’informatique permettent de faciliter la fiabilité et la rapidité des échanges d’informations; encore faut-il bien préparer les dialogues à venir et ne pas s’en tenir à la production automatique de données mal comprises et utilisées.
II-Préparation du dialogue:
Le tableau de bord est un instrument de contrôle des responsabilités déléguées: sa forme doit être aménagée de manière à permettre ce dialogue permanent entre délégant et délégataire, en vue d’une action aussi efficace que possible.
Le tableau de bord de chaque responsable d’un niveau comportera une ( ou plusieurs) page de garde, rassemblant les informations les plus importantes relatives à son activité, page qui sera reprise sous la même forme dans le tableau de bord du niveau supérieur: l’identité de la présentation facilitera le dialogue recherché.
Sur cette page de garde figureront notamment les principaux indicateurs synthétiques de la gestion du responsable, sur lesquels il s’est engagé vis-à-vis de son délégant et dont il doit rendre compte.
Pourront également figurer, en complément à cette page de garde:
- De brèves indications sur les causes d’écart, les événements d’origine externe ou interne ayant affecté la gestion, et leur impact estimé sur les résultats constatés et les résultats futurs;
- Une trame de dialogue entre délégataire et délégants, comportant un compte rendu des principales actions correctives déjà entreprises et des propositions d’actions à décider aux niveaux supérieurs.
L’idée de trame de dialogue résulte du constat, souvent effectué, d’un manque de suivi des actions entreprises à la suite de la mise en exergue, dans un tableau de bord de tel ou tel écart significatif.
Les systèmes informatiques se prêtent particulièrement bien à la mémorisation et à la présentation des constats et actions successifs.
La page de garde de chaque tableau de bord se trouvant reprise dans le tableau du niveau supérieur, ces trames figureront sous la même forme à ces deux niveaux, ce qui permettra un dialogue efficace, fondé sur les mêmes bases.
C – Mise à jour des tableaux de bord :
Pour garantir la bonne orientation prise par la conjugaison des actions locales, l’entreprise procédera à des contrôles périodiques. Un compromis entre une périodicité trop faible et une périodicité trop forte est à trouver.
La périodicité généralement retenue est de un mois. Cependant, certaines informations doivent être modifiées chaque jour et peuvent faire l’objet d’une mise à jour séparée qui est grandement facilitée par l’utilisation de l’informatique.
Il en est ainsi du chiffre d’affaires, des existants en stock, des consommations de matières premières ou du niveau de la trésorerie par exemple.
Ce contrôle devrait surtout porter sur la révision des indicateurs et sur les évolutions indispensables du Tableau de bord, il doit toujours être en harmonie avec l’équipe l’utilisant, avec le système à contrôler et avec les objectifs fixés.
Chaque évolution de ces paramètres doit impérativement entraîner une modification de tableau de bord et de même, ‘la définition des indicateurs, leur choix et leur construction doivent suivre l’apprentissage du groupe qui les affinera et les ajustera au fur et à mesure de son expérience.
Si on n’effectue pas ce contrôle périodique; ou une réactualisation des indicateurs, on risque d’avoir des problèmes qui menacent le système de mesure des performances en fonctionnement:
- Inadaptation des anciennes mesures avec la nouvelle stratégie de l’entreprise.
- Séparation du système de rémunération du personnel de la réalisation des objectifs, ce qui favorise l’absence de motivation et de communication.
- Surcharge l’ensemble des indicateurs ce qui les rend complexes et incohérents.
