Conception des tableaux de bord de gestion
Partie II :
Démarche de mise en place des tableaux de bord de gestion
Chapitre 1 :
Conception des tableaux de bord de gestion
A – Voies possibles pour la conception des tableaux de bord de gestion
Trois possibilités sont envisageables lors de l’élaboration des tableaux de bord de gestion :
- Répondre aux besoins de l’entreprise :
Dans ce cas, l’entreprise se base pour l’identification des indicateurs sur l’analyse de ses propres préoccupations de gestion.
Les indicateurs produits s’avèrent généralement pertinents car, en envisageant cette possibilité, l’entreprise s’assure de la cohérence de ses tableaux de bord avec ses méthodes de gestion, ses besoins et ses objectifs.
Il faudrait alors chercher l’information nécessaire pour la production d’indicateurs.
- Utiliser les données disponibles :
Dans ce cas, le choix des indicateurs des tableaux de bord s’effectue à partir des données produites par les systèmes d’information de l’entreprise.
Ceci implique bien sûr une meilleure utilisation des données disponibles mais une faible pertinence des indicateurs car les objectifs de l’entreprise ne sont pas pris en considération.
- Utiliser des exemples existants :
Cette possibilité consiste à recourir à un étalonnage ciblé (benchmarking) sur des modèles de tableaux de bord et d’indicateurs.
Ceci permet d’accélérer la réalisation du projet mais encore faut il personnaliser les indicateurs repérés pour les adapter aux différents paramètres de l’entreprise (taille, objectifs, système d’information, personnel..)
En général, il ne s’agit pas pour une entreprise de choisir l’une des possibilités offertes mais de savoir coordonner les trois pour profiter des avantages de chacune.
En combinant besoins, données disponibles et exemples existants, l’entreprise s’assure alors une bonne méthodologie de choix des indicateurs.
B – Démarche de conception des tableaux de bord
Pour l’élaboration des tableaux de bord de gestion, nous passons par la démarche suivante:
Etape 1: Préalables à la conception des tableaux de bord
Cette étape consiste à analyser les conditions dans lesquelles évolue l’entreprise. Ceci passe par l’analyse de l’organigramme de gestion et par l’élaboration d’un plan d’action.
I- Définition d’un organigramme de gestion
L’organigramme de gestion est la représentation formalisée des responsabilités réellement exercées et des communications existantes entre les différents secteurs d’activité de l’entreprise.
L’établissement de l’organigramme de gestion est un préalable obligatoire à la création d’un outil de gestion car celui-ci doit s’adapter parfaitement aux structures existantes sous peine de rejet.
Les applications pratiques du tableau de bord doivent tenir compte de manière étroite des caractéristiques propres à chaque unité.
Par ailleurs, l’élaboration de l’organigramme de gestion pourra faciliter la décomposition de l’entreprise en processus et activités lors de l’étape de choix des indicateurs.
II- Analyse des conditions de succès
Cette phase consiste à vérifier si les conditions favorables sont réunies au départ et si l’entreprise est en mesure d’en garantir la présence tout au long du projet. Ceci implique l’ensemble des moyens organisationnels, humains, techniques, financiers et informationnels.
1- Diagnostic des systèmes de mesure, de suivi, d’évaluation et d’information existants :
Il s’agit de repérer les problèmes ou carences des systèmes d’information et de gestion existants.
Dans le cas de système déficient, que ce soit sur le plan de la disponibilité, de la qualité ou de la valeur managerielle de l’information existante, une démarche d’analyse et de correction pourrait alors s’avérer nécessaire.
2- Analyse d’organisations comparables :
Il s’agit d’identifier des organisations, d’explorer et de comparer les besoins qu’elles avaient, les systèmes d’indicateurs ou de tableaux de bord mis en œuvre et leur degré de succès. Toutefois, il faut s’assurer de la comparabilité avec cette organisation (taille, caractéristiques, environnement, concurrence etc. . .).
3- Analyse de la rentabilité:
L’analyse coûts-bénéfices d’un système de tableaux de bord est possible mais souvent difficile à effectuer de façon tangible et objective.
Côté coûts, on retrouve généralement les coûts techniques d’acquisition (équipements, logiciels), les coûts de réalisation (salaires des spécialistes et conseillers), les coûts annuels récurrents (formation des utilisateurs, mise à jour des logiciels, entretien du système et des bases de données) et les coûts organisationnels (baisse de la productivité lors de la période d’adaptation, modification du fonctionnement administratif).
Côté bénéfices, il s’agit d’évaluer la contribution des tableaux de bord à la performance générale de l’entreprise: dépenses réduites, budgets respectés, meilleur suivi, efficience accrue, qualité des décisions…
III- Plan de réalisation
Ce plan reprend dans un premier temps le choix définitif du secteur ciblé et éventuellement le plan de mise à niveau des conditions de succès.
Dans un second temps, il définit les intervenants à mobiliser ainsi que leurs interventions respectives à chaque étape du développement, implantation, suivi et mise à jour des tableaux de bord.
Le plan de réalisation reprendra également tous les aspects administratifs du projet: calendrier des étapes, échéanciers, coûts et décaissements prévus.
Etape 2 : Identification des indicateurs
Les décisions prises dans le cadre d’un système de tableaux de bord dépendent directement de la qualité de mesure et de la pertinence des indicateurs retenus.
Par conséquent, l’analyse menant à la sélection, construction et présentation des indicateurs s’avère être une étape critique. Les indicateurs doivent alors être soumis tout au long de cette analyse à des conditions et critères déterminants :
- Pertinence: l’indicateur doit avoir une relation significative et démontrable avec la stratégie et les objectifs. Il doit être dirigé vers les personnes adéquates au bon moment de manière à influencer leur prise de décision.
- Couverture: l’indicateur doit couvrir les processus clés des métiers de l’entreprise.
- Clarté: l’indicateur doit être simple, bien compris et sans ambiguïté.
- Disponibilité: l’indicateur doit être facilement extrait des systèmes existants ou construit à coût raisonnable.
I- Choix des indicateurs
1- Fixation de la liste d’indicateurs
Ceci revient à analyser les indicateurs existants. Pour ce faire, on peut consulter des documents formels d’organisation : bilans, comptes de résultat, rapports annuels, plans stratégiques, plans directeurs etc, pour en tirer des indicateurs mais aussi des préoccupations d’amélioration et des objectifs.
Par ailleurs, on peut recourir à la consultation d’indicateurs utilisés dans d’autres unités ou filiales (Benchmarking interne) ou dans d’autres organisations comparables (Benchmarking externe).
On peut également assister aux rencontres des dirigeants, consulter les gestionnaires, organiser des ateliers d’analyse des besoins et de brainstorming. La liste d’indicateurs potentiels est alors complète, toutefois, seuls les indicateurs les plus pertinents seront retenus.
2- Fixation des objectifs
Dans un premier temps, il faut répertorier les différentes parties influençant l’activité de l’entreprise. On retrouve d’un côté les acteurs externes : clients, fournisseurs et apporteurs de fonds; de l’autre côté, se situent les acteurs internes composés pour l’essentiel du personnel.
L’identification des attentes de ces divers acteurs servira, dans un second temps, à la définition des objectifs.
Ainsi, les objectifs globaux de l’entreprise découleront des attentes des acteurs externes, parmi lesquels le client occupe une place de choix. Ces objectifs doivent retracer les grandes lignes des orientations et visions adoptées par l’entreprise.
Les intervenants sur les activités et processus concernés devront décliner les objectifs globaux en objectifs fonctionnels, puis en objectifs individuels.
Ces derniers feront l’objet d’une sélection par ordre de priorité et on ne retiendra que ceux qui sont essentiels à la performance globale.
La priorité accordée aux indicateurs correspondra à celle accordée aux objectifs et aux préoccupations dont ils sont issus. Toutefois, il est important de signaler que des indicateurs pertinents peuvent découler d’importante préoccupations de gestion sans avoir un objectif spécifique.
Dans ce cas, on ne peut comparer le résultat obtenu à un objectif mais il est tout de même intéressant d’en suivre les tendances et de les comparer avec d’autres unités.
3- Identification des activités clés
Cette sous-étape revient à délimiter le périmètre d’action auquel s’étendra le système de tableaux de bord de gestion.
Une fois que l’entreprise a fixé les objectifs à poursuivre, elle pourra procéder à l’analyse des processus pour identifier les activités clés.
L’analyse des processus permettra de :
- Repérer le processus dont la finalité cadre avec les objectifs recherchés.
- Dresser pour chaque processus retenu l’ensemble des activités qui le composent.
- Rechercher parmi ces activités celles qui contribuent à l’amélioration des performances et à l’atteinte des objectifs.
Ces activités dites critiques sont en général les activités à forte valeur ajoutée qui contribuent le plus à la performance globale de l’entreprise.
4- Désignation des facteurs clés de succès
Ayant repéré l’ensemble des activités critiques, on est à même de définir les critères d’appréciation de la performance de chaque activité.
Les facteurs clés de succès sont les conditions qui permettent :
- D’atteindre les objectifs.
- De résister à un environnement hostile (pouvoir de négociation des clients, menace d’entrée de nouveaux concurrents…).
Identifier les facteurs clés de succès pour une activité, revient à établir la liste des éléments susceptibles d’améliorer la performance, puis à éliminer ceux qui se révèlent être moins importants.
Il convient alors de déterminer les paramètres qui peuvent mesurer les facteurs clés de succès retenus. De ces paramètres mesurables découleront les indicateurs qui répondent aux objectifs fixés auparavant.
II- Filtre de la liste d’indicateurs possibles
Les indicateurs devront alors être soumis à deux types de filtre: filtre par les stratégies et filtre par les objectifs.
- Filtrage par les stratégies :
Les indicateurs choisis doivent être en phase avec les stratégies de l’entreprise. Par exemple, si les orientations stratégiques de l’organisation prévoient de renoncer à certaines activités annexes pour se concentrer sur ses principaux métiers, il serait inutile de mesurer les performances des activités qui seront abandonnées.
- Filtrage par les objectifs:
Le filtre consiste à établir des priorités parmi les indicateurs possibles, pour ne retenir que les indicateurs suffisants, exploitables et qui servent à atteindre les objectifs de l’entreprise.
Il s’agit en fait d’un aller-retour entre la liste d’indicateurs et les objectifs déjà définis pour s’assurer de la cohérence tout au long de l’élaboration du système de tableaux de bord.
Ainsi, l’entreprise aura défini les indicateurs pertinents qui figureront sur ses tableaux de bord. Ceci dit, il peut être utile de conserver quelques-uns uns des indicateurs non retenus dans les bases de données de l’entreprise, ceux -ci pourraient s’avérer être utiles dans d’autres tableaux de bord.
III – Documentation des indicateurs
Dans cette étape, il faut établir des « fiches indicateurs» qui rassemblent les informations suivantes :
- La définition et caractéristiques de l’indicateur: nom facile à retenir, référence à un objectif, valeur mesurée, unité de mesure, formule de calcul, ventilation, périodicité, utilisateurs et source de données.
- Les référentiels de comparaison du résultat : objectif chiffré, période à laquelle on compare, unité ou organisation de référence (benchmarking), balise (norme, critère ou prévision), indicateur entrant en relation.
- Les formes de présentation: tableau, graphe, illustration…
- Les interprétations de l’indicateur: signification du résultat, niveau d’acceptation sur les plans internes et externes, utilisations et réactions de gestion.
- Les mécanismes de validation de l’indicateur: validation de la pertinence, qualité, clarté, compréhension, convivialité auprès des utilisateurs.
Etape 3 : Construction des tableaux de bord I- Format des tableaux de bord
Dans cette étape, on pourra esquisser un ou plusieurs prototypes du tableau de bord. La qualité de la présentation visuelle du tableau de bord est un facteur de succès important.
Il doit faire ressortir clairement les indicateurs de performance et leurs informations associées, tels les rapports, commentaires et analyses détaillées.
Le tableau de bord peut avoir plusieurs formes et représentations en fonction des utilisateurs et du nombre d’indicateurs à représenter. Cette étape consistera alors à :
- Agencer les indicateurs choisis.
- Définir la structure de navigation et les possibilités de forage dans des niveaux de détails souhaités.
- Personnaliser les tableaux de bord selon les besoins et préférences de design des utilisateurs.
Le tableau de bord comprendra d’abord une page de synthèse présentant un certain nombre d’indicateurs, de diagrammes, de panoramas et commentaires. Il donnera ensuite la possibilité de ventilation des indicateurs (par exemple, ventiler le niveau de satisfaction des clients par régions ou par catégorie de clients).
II- Informations complémentaires
Pour faciliter l’interprétation et l’utilisation du tableau de bord, on peut prévoir des informations complémentaires :
- Consignes d’utilisation,
- Glossaire,
- Aides à la compréhension et interprétation des indicateurs,
- Sommaires, faits saillants,
- Informations détaillées,
