Tableau de bord: définitions, fonctions et facteurs du succès
Chapitre II : Généralités sur les tableaux de bord de gestion
A – Définitions :
I-Tableau De Bord de Gestion :
Par analogie avec la conduite d’un véhicule qui exige l’observation d’un tableau de bord donnant au pilote une synthèse des informations nécessaires au maintien de sa trajectoire, on appelle Tableau de Bord de Gestion l’ensemble des indicateurs fournissant à un responsable les renseignements utiles au pilotage immédiat de l’entreprise.
Le Tableau de Bord est un ensemble d’indicateurs et d’informations essentielles permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des décisions d’orientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie. Il doit aussi constituer un langage commun aux différents membres de l’entreprise.
Il existe plusieurs façons de définir les tableaux de bord de gestion :
« Un ensemble de mesures qui donne rapidement aux cadres une perspective complète du déroulement des activités, le tableau de bord inclut des mesures financières complétées par des mesures opérationnelles sur la satisfaction des clients, sur le fonctionnement interne et sur les activités d’innovation et d’amélioration de l’organisation.
« Outil d’aide à la décision et la prévision, le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influencent sur un horizon cohérent avec la nature de leur fonction ».
Un tableau de bord de gestion est une façon de sélectionner, d’agencer et de présenter les indicateurs essentiels et pertinents, de façon sommaire et ciblée, fournissant à la fois une vision globale et la possibilité de forer dans les niveaux de détail.
Le tableau de bord mise principalement sur la qualité de l’information et non sur la quantité. Il met en évidence les résultats significatifs, les exceptions, les écarts et les tendances.
Il offre à son utilisateur un modèle cohérent qui permet d’enrichir d’autant l’analyse et l’interprétation de l’information, et représente les indicateurs sous une forme compréhensible, évocatrice et attrayante pour en faciliter la visualisation.
II-Indicateurs :
Un indicateur est une information ou un regroupement contribuant à l’appréciation d’une situation par le décideur, il déclenchera une prise de décision.
Les indicateurs doivent être toujours, si cela est possible, rapportés à une valeur de référence, à un objectif.
On distingue trois types d’indicateurs :
- Les indicateurs de performance : la performance peut se définir comme étant ce que l’intéressé peut être capable de réaliser. Il va être, grâce à l’action qu’il va mener, efficace et/ou efficient. Il sera efficace lorsqu’il atteindra ou dépassera le résultat attendu ; il sera efficient lorsqu’il ajoutera au résultat attendu un atout supplémentaire non prévu.
Le VRP qui atteint le nombre d’articles vendus et qui en plus diminue le coût budgétaire prévu, fait preuve à la fois d’efficacité et d’efficience. Les entreprises ont longtemps dans les années 70 mesuré leur performance à partir de leur productivité ; c’est à dire la quantité produite par personne ou par machine.
La productivité a augmenté grâce à l’automatisation, synonyme de diminution des postes de travail. C’est surtout en évitant les gaspillages, en changeant l’organisation du travail, en favorisant l’innovation, la personnalisation du produit, la diminution des délais et en s’approchant de la qualité totale que les entreprises ont visé la performance.
Autant de points clefs qui nécessitent des indicateurs de performance à savoir un paramètre mesurable, compréhensible, lisible et fiable.
- Les indicateurs de pilotage : l’entreprise associe aux indicateurs de performance des indicateurs de pilotage. L’indicateur de performance montre si les objectifs de résultat ont été atteints ou pas.
Mais seul, il n’explique pas pourquoi la performance a été obtenue ou non et sur quel levier il faut agir pour rectifier le cas échéant la trajectoire. Il faut aussi agir sur les causes.
La recherche et la mise en place d’indicateurs de pilotage relèvent d’une analyse « cause-effet ». L’activité qui est associée à l’indicateur est un ensemble de tâches qui s’enchaînent étroitement les unes aux autres pour produire un résultat.
Elle prend appui sur des ressources qui peuvent être des moyens humains (quantitatif, qualitatif), financier (budget) et matériels (techniques et logistiques).
- Enfin les indicateurs dits « d’éclairage » : pour éviter le cloisonnement entre les services ou les départements de l’entreprise, il est intéressant d’adjoindre aux indicateurs propres , des indicateurs en provenance d’autres services. Il s’agit alors d’indicateurs d’éclairage.
B – Fonctions du tableau de bord :
Trois missions principales peuvent être assignées aux tableaux de bord :
I-Instrument de Contrôle et de Comparaison :
Le tableau de bord permet d’informer en permanence sur les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire, il attire l’attention sur les points-clés de la gestion et sur leurs dérives éventuelles par rapport aux normes de fonctionnement prévues.
Ainsi, il permet de détecter rapidement tout écart significatif ou exceptionnel et d’avertir le gestionnaire afin de pouvoir mener les actions correctives dans le temps, ce qui constitue une aide à la décision. La qualité de cette fonction de comparaison et de diagnostic dépend évidemment de la pertinence des indicateurs retenus.
II-Outils de communication et de motivation :
La capacité du tableau de bord d’attirer l’attention sur certains indicateurs facilite d’abord l’entente sur un nombre restreint mais suffisant d’indicateurs.
Le tableau de bord favorise la communication, l’échange d’information entre les gestionnaires, stimule la discussion en permettant de centrer le dialogue sur la performance.
Ainsi, le tableau de bord motive l’ensemble du personnel par l’utilisation d’information plus objective pour l’évaluation du rendement, en permettant aux gestionnaires d’avoir accès à l’information essentielle pour juger les résultats obtenus par eux même, ce qui entraîne en général une mobilisation accrue et constitue un engagement à l’autocontrôle.
III-Moyen d’apprécier la délégation du pouvoir :
Le chef d’entreprise se doit de suivre les délégations accordées lorsque la supervision directe est difficile (en raison du temps ou de la distance). Les chiffres peuvent être d’une aide précieuse si les trois conditions suivantes sont réunies :
- La gestion par exception : seules les informations significatives (écarts importants) remontent au responsable hiérarchique.
- L’opportunité des indicateurs : disponibles rapidement, fiables et pertinents qui aident les responsables à prendre des décisions rapidement.
- L’autonomie des délégations : les responsables sont beaucoup plus libres d’élaborer et de modifier leurs plans d’action selon leurs contraintes locales, ce qui leur permet de participer à la vie de l’entreprise.
Ainsi, la validité des tableaux de bord dépend de la qualité des procédures de collecte et de transmission des informations entre le contrôleur et le contrôlé.
C – Facteurs clés du succès :
I-Respecter le triangle d’or Coût / Qualité / Délai du système d’information :
Le système d’information de gestion (SIG) est caractérisé par :
- La générosité des informations fournies qui concerne l’ensemble des secteurs de l’entreprise.
- L’homogénéité de ces informations issues d’une base de données de l’entreprise.
- La rapidité de la fourniture des données pour offrir en temps réelles informations demandées.
La précision et la rapidité de l’information ont un coût qui n’est justifié que si la valeur ajoutée est indispensable à la pertinence et au bénéfice de l’action décidée et que la rapidité de sortie de l’information est cohérente avec le délai de réaction.
II-Faire évoluer son système de mesures :
Les entreprises doivent faire évoluer leurs systèmes de mesures pour mieux refléter ce qui est fondamental au succès de leur stratégie. Pour cela, le système de mesures doit suivre non seulement les résultats, mais aussi l’ensemble des fonctionnements qui conduisent à ces résultats.
De cette façon, il est possible de fixer les objectifs clairs aux salariés. On peut alors piloter efficacement la mise en œuvre de la stratégie, et réagir rapidement si l’on constate des écarts. En effet le tableau de bord doit évoluer avec l’organisation et correspondre aux changements de priorités de l’entreprise.
III-Etre animé par les acteurs eux-mêmes :
En aucun cas, le contrôleur de gestion ne peut être l’auteur des tableaux de bord opérationnels et ce, pour plusieurs raisons:
- Une action corrective imposée d’en haut ne sera pas menée avec autant d’enthousiasme que si elle est décidée par ceux qui devraient la mettre en œuvre.
- Il est plus acceptable par les opérationnels de reconnaître une contre- performance que de s’entendre dire par la voie hiérarchique.
- Un résultat non associé à un responsable ne s’améliore pas.
- La mesure qui n’est pas associé à un niveau d’objectifs n’est pas significative.
