Nous abordons dans cette section la mesure de la performance sous la forme d’indicateurs, selon l’approche système.
Composantes mesurables et indicateurs de l’organisation
Considérer l’organisation comme un système va nous permettre d’abord de cerner l’ensemble des composantes mesurable de l’organisation.
§ 1 : Détermination des indicateurs de performance
La démarche de détermination des indicateurs de performance consiste à :
- Déterminer la mission du responsable;
- Préciser les points- clés ( coût, qualité, délai);
- Trouver des paramètres de mesure;
- Formuler l’indicateur .
Le responsable des tableaux de bord pourra remplir avec chaque responsable opérationnel des éléments de son tableau de bord lui permettant de piloter son centre de responsabilité, à savoir sa mission et des moyens associés.
§ 2 : Les composantes mesurables dans l’organisation.
La définition de l’organisation comme un système nous offre un modèle très riche pour cerner les divers objets de mesure de la performance et les classer en composantes et en mesures de l’adéquation entre ces composantes.
1) Les six composantes mesurables.
Les six composantes mesurables sont les suivantes.
- Les clients, leurs besoins et les demandes de services et les occasions d’intervention;
- Les ressources (humaines, financières, informationnelles et matérielles) et les conditions structurelles, les fournisseurs et les partenaires;
- Les processus, les activités le quoi – et les façons de faire- le comment;
- les résultats de production et les réalisations;
- Les résultats des effets spécifiques sur les clients, les retombées et les impacts plus généraux sur l’organisation et sur l’environnement
- L’environnement en général (le contexte, les possibilités d’intervention et les facteurs externes).
L’organisation décrite selon les composantes systémiques :
Les grands indicateurs théoriques et les mesures
En mettant les composantes en relation ou en mesurant l’adéquation, on peut définir les indicateurs théoriques de performance, tels que l’illustre la figure suivante :
2) Les composants mesurables et les indicateurs correspondants.
Les intrants
La composante mesurable n° 1
Les clients et leurs besoins et les opportunités d’intervention.
La lecture de l’environnement, plus précisément la veille des clientèles potentielles et de leurs besoins de même que la veille de groupes cibles permet d’établir les profits précis des clientèle, facilite I’identification des possibilités d’intervention, du volume et du type de besoins et de la gamme de services à offrir et assure donc une planification beaucoup mieux ciblée.
Le suivi, des clientèles potentielles facilite la connaissance de l’achalandage prévu, c’est à dire du volume de clientèles et de leur localisation; le type de demandes escomptées, le type d’organisations clientes utilisatrices de nos services.
Cela facilite aussi et surtout le suivi de la nature et du niveau de la demande, en relation avec l’état de ceux qui acquièrent le bien ou bénéfices du service.
La composante mesurable n°2
Les ressources et les conditions structurelles
Les ressources.
La mesure des ressources en input peut être effectuée clans le but de vérifier l’économie dans l’acquisition des ressources et de suivre la répartition et l’utilisation des ressources à travers les opérations, les moyens et les efforts consentis par rapport aux objectifs activités et au budget alloué.
On peut aussi mesurer l’état des ressources à un moment donné par un inventaire ponctuel des indicateurs de disponibilité ou de potentiel de production.
Ainsi, les indicateurs de qualité de ressources humaines signaleront la disponibilité progressive des expertises en jours- personnes sur le total alloué en début d’exercice, le nombre et le ratio de postes temporaires par rapport aux postes permanents, les indicateurs de qualité des ressources humaines.
Leurs compétences; les indicateurs des ressources matérielles, le nombre de postes de travail; les indicateurs de ressources informationnelles.
On pourra aussi se référer à des indicateurs de ressources financières, budgétaires et comptables.
Premièrement, les indicateurs de type descriptif deuxièmement, les indicateurs de type analytique qui informent le gestionnaire sur les divers ratios d’équilibre budgétaire, les écarts entre certaines des valeurs présidentes (déficit ou surplus, pourcentage d’utilisation du budget alloué ou réservé).
De plus en plus, on doit considérer les partenaires, les bénévoles et les fournisseurs comme des ressources « partenariales ».
Les conditions structurelles
Les conditions structurelles doivent être envisagées comme des moyens des ressources mis à la disposition et des possibilités offertes à l’organisation, afin de mettre en perspective ce qui est réalisable par rapport à ce qui est souhaitable dans un,contexte donné et avec les conditions initiales minimales de garantie de résultat.
Ces conditions sont en général basées sur liens causals statistiquement établies. Ces conditions sont nommées « structures » dans le modèle système de donabedian, « structures, processus, résultats » largement utilisé dans le secteur de la santé.
La réponse possible : l’adéquation entre les besoins <> l’offre d’une gamme de services accessibles <> des ressources disponibles.
Cette première mesure d’adéquation permet de vérifier dans quelle mesure les Services offerts et les ressources peuvent répondre aux demandes et aux besoins.
Plusieurs éléments mesurables et indicateurs peuvent être tirés de cette adéquation, notamment pour mesurer la disponibilité de services, le taux de couverture de la clientèle potentielle, pour mesurer l’accessibilité, le temps d’attente de service ou de livraison de produit.
Les processus
La composante mesurable n°3
Les processus : les activités et les façons de faire.
Cette composante mesurable concerne d’abord le fonctionnement de l’organisation : les activités et les opérations et les façons de faire (les processus et les méthodes).
Les processus de transformation.
En complémentarité avec la mesure de l’efficience – où l’on cerne les activités en mettant en relation leurs inputs et leurs outputs-, on peut mesurer directement les processus de transformation, les inputs en output. On analyse alors la façon dont la transformation est effectuée et soutenue.
D’une certaine façon, on choisit de cibler les indicateurs de fonctionnement se rapportant au volet de la mécanique intrinsèque de l’opération de production et d’activités de gestion et non à leur volet résultats, que nous pourrons toujours mesurer par les composantes.
Ces indicateurs visent les aspects suivants :
- Les processus opérationnels et les méthodes utilisées;
- Le degré d’équilibre dans le fonctionnement et le travail;
- Le degré de respect des valeurs de l’organisation dans les interventions professionnelles;
- Les activités de gestion de projet;
- Les activités de développement et de transformation, de recherche et de développement, centrées sur l’amélioration de l’organisation.
Les façon de faire.
On peut aussi mesurer les façons de faire : par exemple. Le degré de qualité dans une perspective d’amélioration graduelle des processus ou l’équilibre de la chaîne de valeur ajoutée dans une perspective de réingénierie. On peut enfin aborder les protocoles des pratiques professionnelles et évaluer les erreurs qu’ils peuvent induire.
Les extrants.
La composante mesurable n°4
Les résultats de production directes, les réalisations.
Les résultats de production directs sont les interventions effectuées, les services rendus ou utilisés, les produits. Le suivi des clientèles effectives facilite la connaissance et le suivi de la chalandage.
On peut aussi, identifier des résultats qui sont sous forme de réalisations. Même si ce sont ces résultats les plus fréquemment rapportés, leur valeur informative est limitée, à moins qu’ils ne soient comparés dans le temps ou mis en relation avec des objectifs de production ou, mieux, liés aux intrants pour donner un indicateur d’efficience.
L’efficience : les résultats au regard des ressources utilisées.
On mesure l’efficience du système de production et ses activités en comparant les outputs produits aux ressources utilisées ou efforts fournis:
Les résultats atteints ou les outputs produits
les résultats atteints ou les outputs produits
Selon SAUCIER, l’efficience est une relation générique englobant les concepts de productivité et de rendement. La productivité mesure plus particulièrement le rapport entre la qualité de produits ou de service et les facteurs de production statistique de rendement mis en relation les résultats d’effets sur la clientèle et les moyens mise en œuvre.
On remarque due les deux définitions visent des composantes mesurables différentes. Eu fait, on peut calculer l’efficience selon diverses perspectives:
- En fonction des coûts, c’est à dire le coût unitaire de production de service, d’intervention;
- En fonction de la clientèle, soit le ratio du nombre de clients par intervenant;
- En fonction de la production comme telle, c’est à dire la qualité produite par unité de production;
- En fonction de la capacité de production, c’est à dire le taux d’utilisation effective de la capacité disponible.
La profitabilité représente la capacité d’engendrer des surplus dans la disponibilité des ressources, par la récupération de l’amélioration d’efficience (ou de rendement) pour créer des marges de manœuvre ou investir dans l’innovation. Dans le secteur privé, on va habituellement parler de rentabilité.
Les composantes mesurable n°5
Les effets et les impacts des interventions et activités.
Les effets directs.
On peut d’abord mesurer l’effet direct des interventions et des activités sur les clients ciblés. Par exemple, dans le domaine de la santé, on parle des outcomes, pour les résultats d’effets et d’impacts, par opposition a output, pour les résultats de production directs.
Les impacts
Les interventions et les activités peuvent aussi avoir des impacts, des retombées plus larges sur la clientèle prise dans son ensemble et sur la population en général.
On peut mesurer les apports d’évolution de l’organisation « pour elle-même » et qui ne sont pas mesurés sous la forme d’efficience de processus, en particulier lorsqu’on a procédé à une transformation de façons de faire.
L’efficacité : les résultats produits regard des objectifs et des besoins du client.
L’efficacité :
On mesure l’atteinte des objectifs de production fixés à l’aide du Ratio général d’efficacité :
Les outputs réalisés (objectifs atteints)
Les outputs visés ( objectifs établis)
L’efficacité peut être orientée vers l’intérieur ou l’extérieur de l’unité. L’efficacité interne est mesurée par les résultats obtenus comparés aux objectifs que l’on a fixés, par exemple l’argumentation de la qualité d’intervention, la réduction de personnel.
L’efficacité externe est déterminée par les bons résultats obtenus, l’atteinte des objectifs en fonction de la cible et du client et la production des effets voulus sur les cibles, en liant avec la mission.
La satisfaction : L’adéquation entre les résultats perçus,
Les attentes et les besoins.
La satisfaction est une mesure de résultats. Nous la distinguons des autres résultats parce qu’elle constitue une recherche particulière d’adéquation entre les résultats perçus et les attentes des divers clients et participants à l’organisation, même si la mesure de satisfaction peut être utile efficacité, surtout si le client a la possibilité de s’adresser ailleurs mais,qu’il nous reste fidèle.
Plusieurs organisations orientent leur performance sur la satisfaction du client et se donnent des objectif de qualité de service et de satisfaction. On peut aussi avoir des préoccupations de satisfaction interne, par exemple, la satisfaction des employés à l’égard d’un programme ou d’une orientation prise par la direction.
La satisfaction peut d’abord se mesurer par sondage qui donne un taux de satisfaction, habituellement une moyenne ventilée par dimensions, soit par regroupement de questions ou bien une réputation des répondants en pourcentage selon une échelle plus qualitative. On peut aussi connaître par approximation la satisfaction par la rétroaction des clients.
La satisfaction ne peut être correctement interprétée qu’en perspective relative, en comparant les facteurs de satisfaction aux attentes des clients ou des employés.
L’environnement
La composante mesurable n°6.
Le contexte et l’environnement.
Cette composante peut être mesurée tant à l’intérieur qu’a l’extérieur. Les conditions influencent l’interprétation des indicateurs, font partie intrinsèque du jugement de la qualité et peuvent expliquer des comportements basés sur des diagnostics qui, pris isolement, semblent être contradictoires.
Mesurer des éléments de l’environnement externe permet d’abord de mettre les résultats en perspective, en relation avec les conditions prévalentes ou le contexte, de cerner les facteurs exogènes de performance, les déterminants qui peuvent influencer le déroulement d’un programme ou le fonctionnement de l’organisation, donc sa performance, son succès ou son échec, l’atteinte des objectifs ou l’utilisation des ressources et les moyens, mais sur lesquels on a aucun contrôle.
Il faut surveiller ces conditions et les documenter parce qu’elles peuvent représenter des forces motrices ou restrictives nécessitent des interventions connexes au fonctionnement normal, ou expliquer la non-atteinte des résultats attendus.
Mesurer ces éléments de l’environnement organisationnel interne vise surtout à cerner sa propension à favoriser ou à empêcher la performance, en relation avec les conditions structurelles existantes.
En plus de mesurer les aspects mécaniques du fonctionnement, on pourrait s’intéresser à la meure des facteurs suivants :
- La qualité de l’environnement et l’ergonomie du travail;
- La capacité d’innovation et de création;
- La motivation à performer;
- La capacité d’effectuer une gestion performante.
Adaptabilité et l’innovation
L’adaptabilité et l’innovation représentent l’adéquation entre l’évolution des produits et services offerts et les façons de faire <> l’évolution des besoins du marché et de contexte (adaptation) et <> l’évolution des occasions offertes (innovation).
Cette relation en fait la capacité d’une organisation à offrir des produits et des services qui s’adaptent pour correspondre aux besoins évolutifs du marché et à adapter ses façons de faire au milieu et selon le contexte.
Si l’organisation ne se contente pas de tenir le haut du pavé dans son secteur, mais le devance, elle innove et devient un moteur de l’évolution du milieu.
Pour le volet innovation, on petit suivre le volume des demandes et le type de besoins pour de nouveaux services ou utiliser ses indicateurs de veille pour déceler des tendances et des occasions d’intervention ou pour évaluer le potentiel de production ou d’amélioration offert par de nouvelles façons de faire.
Et, en conjonction avec ce qui nous avons mentionné au sujet des apports à la composante n° 5, il est aussi possible de mesurer les ressources, les activités et les résultats du volet recherche et développement : montant investis, nouveautés .
Pour résumer :
Les composantes, les indicateurs théoriques et les adéquations, dans le tableau suivant:
§ 3 : Choisir absolument la bonne composante pour une préoccupation de mesure ou de gestion?
Il est parfois de reconnaître à quelle composante mesurable correspond une préoccupation, en particulier entre les intrants et les processus, ou entre le processus et les résultats de production.
L’important est plutôt de parcourir l’ensemble des composantes et de se demander, pour chacune, si l’on a des préoccupations de suivi et d’évaluation ou des cibles précises ou objectifs en ce qui concerne cette composante.
Il comporte donc ici de s’assurer de faire le tour, l’objectif premier étant l’identification d’indicateurs, plutôt que d’essayer à tout prix d’associer une préoccupation à la bonne composante.
Mesurer toutes les composantes pertinentes et … possibles.
Pour obtenir un portrait global de la performance d’une organisation, il faut aborder l’ensemble des composantes et des adéquations, selon le cadre conceptuel définissant la performance de l’objet à mesurer, si l’on veut parvenir à faire un découpage cohérent.
Cependant, il est normal d’accorder plus d’importance à la mesure de certaines composantes en raison du contexte, on pourrait, par exemple, ne mesure que des résultas de production, dans un contexte de croissance forcée : fait-on plus avec ce que l’on a ?
De même, un contexte de restriction budgétaire peut amener à ne mesurer que la réduction des dépenses : fait on autant ou plus avec moins? Et une stratégie d’amélioration des processus attire l’attention sur les façons de faire : fait-on mieux? Notons que toute polarisation de la performance reliée à une composante unique, on déterminant et surtout à l’exclusion des autres, risque d’entraîner un déséquilibre global pourrant cri annuler les bénéfices.
Par ailleurs, certains auteurs défendent la priorisation des composantes particulières.
Evidemment, le contexte actuel invite à privilégier la gestion par les résultats et l’atteinte des objectifs au lieu de contrôle des inputs ou même de celui des méthodes et procédures, comme on l’a traditionnellement fait.
En effet, la croissance des tâches d’information, l’émergence du travailleur de la connaissance, la reconnaissance de l’existence d’objectifs multiples, les activités variées et les interactions multidisciplinaires rendent de plus en plus difficile le suivi par les ressources ou par les processus.
On pense souvent qu’on ne peut plus compter, bien souvent, que sur les résultats.
Or, mesurer exclusivement les résultats empêche de mettre correctement en perspective les parties contributrices des composants; comme les facteurs prédicatifs ou déterminants, positifs ou négatifs de la performance, ce qui rend toute interprétation censée impossible.
Par exemple Certaines organisations sont actuellement touchées par des graves problèmes de santé des ressources humaines reliés à l’instance d’augmenter la productivité et de n’évaluer la performance que sur cet aspect.
A l’opposé, il est assez souvent impossible de mesurer la composante ou l’adéquation elle-même de façon directe; on doit alors se contenter de mesurer de substitutions ou d’approximations limitées.
A notre avis, il est important de mesurer l’ensemble des composantes pertinentes afin de s’assurer de leur équilibre.
Par exemple, suivre en même temps les activités, les résultats de production et les ressources humaines pourraient révéler une sur-allocation ou une sur-intervention, et confronter les façons de faire aux résultats d’effets pourrait amener à conclure à une sur qualité.
Il est essentiel qu’un système de tableaux de bord soit ancré à < son > système de gestion, si non les indicateurs ne seront pas pertinents.
D’abord, la planification en amont du processus permet de déboucher sur des objets et objectifs mesurables. Ensuite, le suivi et le contrôle doivent être effectués dans le même sens que la planification et la réalisation des activités et, surtout, ils doivent s’intégrer dans le quotidien des gestionnaires.
Finalement, l’information -en particulier les indicateurs¬- doit être utilisée au maximum, puisqu’elle constitue le maillon permettant d’articuler les phases de gestion.
D’une manière générale, s’il n’existe pas d’objectifs à priori, il sera, impossible d’en vérifier l’atteinte. S’il n’y pas de suivi,il sera impossible d’en vérifier l’atteinte. S’il n’y a pas de suivi, il sera impossible d’ajuster le tir en cours de route, d’où la possibilité de surprise à l’arrivée!
De même s’il n’y a pas de contrôle à posteriori, aucun feed-back ne pourra être fourni pour modifier les objectifs de la période suivante.
Ainsi, la mesure est indispensable pour évaluer avec rigueur les résultats ou le degré d’atteinte des objectifs, par conséquent, s’il est impossible d’obtenir de l’information pertinente, un mode de gestion à l’aveuglette s’installera.
Nous connaissons maintenant les principales caractéristiques des tableaux de bord et les raisons qu’en justifie l’existence. Nous savons où et comment mesurer et nous connaissons les considérations de gestion nécessaires pour bien concevoir et définir les indicateurs en termes de gestion.
Il est maintenant temps de passer à la mise en place d’un tableau de bord comme une deuxième partie.
