Les différents types d’engagement organisationnel des employés

Les différents types d’engagement organisationnel des employés

III.2. Les différents types d’engagement organisationnel.

Dans la littérature les auteurs utilisent soit le terme engagement ou le terme implication pour désigner la même signification c’est à dire la fidélité de travailler dans une organisation et de s’identifier à ses valeurs et à ses normes culturelles et symboliques. » L’implication organisationnelle traduit une interaction entre l’individu et l’entreprise » (Thévenet M., 1992).

Pour Muller, Wallace et Price (1992), l’implication des salariés n’est pas un concept global, il se décompose en trois concepts :

l’implication organisationnelle ( organizational commitment ), l’implication dans la carrière ( career commitment ) et l’implication dans le travail (work commitment).

L’implication organisationnelle représente donc une prédisposition à agir en faveur d’une organisation et résulte d’échanges de gains et de bénéfices à travers un processus d’attentes réciproques entre l’individu et l’organisation.

Pour Monday et Seers (1974, 1979,1982), l’implication organisationnelle est considérée comme une approche attitudinale ou affective caractérisée par trois facteurs : une forte croyance et acceptation des buts et valeurs de l’organisation, une volonté d’exercer des efforts considérables pour l’organisation, un fort désir de rester membre de l’organisation.

Pour March, Simone et Homans, (1958) ; Becker, (1960), l’implication organisationnelle selon l’approche comportementale ou calculée est fondée sur une évaluation coût –bénéfice. Elle s’articule notamment autour de deux théories à savoir la théorie de l’échange réciproque et la théorie des avantages comparatifs.

Pour Jarnias S., (2004), le concept de l’implication organisationnelle est centré sur le lien entre le salarié et l’entreprise. Et toute gestion des compétences, de fait, va avoir des conséquences sur ce lien.

L’auteur avance les différents modes d’instrumentation de la gestion des compétences sur l’implication organisationnelle :

• Les caractéristiques du travail : étendue du poste, variété des aptitudes, autonomie du poste, état des rôles, possibilité de mobilité, développement des compétences, etc.
• Les instruments : utilisation du référentiel des compétences, adéquation entre compétences requises et compétences détenues, entretien d’évaluation efficace, politique de formation adéquate, objectiver le système de rémunération pour tenir compte des compétences de chacun et du mérite.

Jarnias S., (2004), affirme que les pratiques de gestion favorisant l’engagement sont de nature à diminuer la mobilité externe » Les pratiques de gestion des compétences, en permettant la création de conditions favorables au développement de l’implication des salariés créent des conditions favorables à une baisse du turnover «.

L’auteur poursuit » En effet, nombre de travaux de recherche mettent l’accent sur la corrélation positive existant entre le niveau d’implication organisationnelle et le turnover «.

L’auteur remarque aussi qu’un turnover faible est le gage d’une ancienneté plus élevé dans l’entreprise c’est à dire en quelque sorte un engagement professionnel plus fort.

L’auteur conclue donc que l’utilisation des méthodes de gestion appropriées comme moyen de créer les conditions de développement de l’engagement organisationnel et ainsi obtenir un turnover peu élevé peut s’avérer hautement stratégique, en particulier pour certains salariés ayant des compétences très spécifiques ou en cas de pénuries de certaines compétences rares.

Robinson et Rousseau, (1999), soulignent l’importance des promesses et des obligations réciproques entre l’organisation et l’individu qui constituent le contrat psychologique et qui ne sont pas incluses dans le contrat formel d’emploi.

Le contrat psychologique appairait comme étant fortement lié à l’affectivité des acteurs de l’organisation.

Selon Brewer, (1996), l’engagement organisationnel peut être défini comme étant la volonté des individus à contribuer avec efforts au système collectif.

L’engagement organisationnel peut plus facilement se construire au travers des relations, des implications sociales et des valeurs et idées partagées avec les membres du groupe.

Selon Hiltrop, (1996), pour rester compétitives, les entreprises doivent intégrer autant que possible les besoins et valeurs de l’organisation et ceux de l’individu, afin que le succès de la firme soit aussi interprété comme un succès personnel.

C’est en effet vrai que les individus travailleront durs s’ils sentent que réaliser les objectifs et valeurs de l’entreprise signifie pour eux également atteindre et réaliser en même temps leurs propres valeurs et attentes.

Actuellement comme le montre Bagatti F., (2003), une nouvelle loyauté voit le jour chez l’individu non plus envers l’organisation, mais à ses propres compétences et au projet ce qui implique pour l’entreprise une gestion par les compétences.

Cela définit, souligne l’auteur, un nouveau type de contrat psychologique qui assure également que l’individu se soucie plus de son propre développement et son parcours professionnel sans attendre les actions de l’organisation.

De ce fait, l’individu est plus autonome et peut en conséquence transférer ses compétences ailleurs.

Il est aujourd’hui admis que le lien entre l’organisation et les salariés peut être de nature affective, calculée ou normative.

Par la suite Allen et Meyer vont définir les attributs de l’implication organisationnelle et proposent trois dimensions :

III.2.1. L’engagement affectif.

L’engagement affectif se réfère à l’attachement émotionnel, à l’identification et à l’implication des individus envers l’organisation.

Les salariés de ce type éprouvent un grand désir de rester fidèles à leur entreprise quoi qu’il arrive.

L’engagement affectif s’inscrit dans la droite ligne de la définition de Mowday, Porter et Steers (1982).

III.2.2. L’engagement calculé.

L’engagement calculé ou raisonné fait référence à une connaissance qu’a l’individu des coûts qu’il peut supporter en cas de départ de l’organisation (coût d’opportunité).

C’est à partir d’un choix motivé basé sur les gains et les pertes à court et à moyen terme qu’occasionne sa décision qu’il juge opportun de rester ou de quitter.

L’implication calculée a été initialisée par les travaux de recherche de Becker (1960).

II.2.3. L’engagement normatif.

L’engagement normatif considéré comme un devoir moral se réfère au sentiment d’obligation que ressent un individu pour rester travailler dans l’organisation par loyauté au groupe ou le désir d’achever un projet entamé qui compte beaucoup pour lui.

Elle représente selon Wiener (1982), une forme de contrôle normatif sur les actions de la personne. La norme subjective du modèle de Fishbein et Allen (1975) sert de cadre à cette définition.

L’implication normative correspond en définitive selon ce modèle à la totalité des pressions normatives internalisées qui pousse l’individu à agir de manière à satisfaire les buts et intérêts de l’organisation.

Selon Cadin et Pigeyre, (2002)cité par Bagatti, F., (2003), l’engagement organisationnel est : » l’ensemble des croyances ou convictions acquises par les individus au regard des promesses faites, acceptées entre eux et autrui.

Il comporte des échanges d’argent, de loyauté, de performance, d’apprentissage, de sentiment d’appartenance. , etc.»

Robinson et Rousseau (1994), soulignent l’importance des promesses et des obligations réciproques entre l’organisation et l’individu qui constituent le contrat psychologique et qui ne sont pas inclues dans le contrat formel de l’emploi.

Le contrat psychologique apparaît comme étant fortement lié à l’affectivité des acteurs de l’entreprise.

L’engagement organisationnel peut être défini comme «étant la volonté de personnes à contribuer avec efforts au système coopératif » (Brewer, 1996).

Meyer et Allen, (1997) cité par Bagatti, F., (2003) suggèrent que l’engagement organisationnel comporte trois facteurs :

• Affectif : lié à l’identification de l’individu à l’organisation.
• Normatif : engagement influencé par les normes de la société au sujet du degré auquel, les individus devraient être engagés envers l’organisation.
• Suivi : l’engagement suivi concerne la nécessité pour l’individu de continuer à travailler pour l’organisation.

Selon Meyer (1977), l’attachement affectif à l’organisation est influencé par le degré auquel les besoins et attentes de l’individu dans l’organisation s’harmonisent à ses expériences réelles.

L’engagement normatif est une obligation perçue à rester dans l’organisation. L’engagement suivi est déterminé par la perception des coûts à quitter l’organisation.

Meyer et al. (1989) ont démontré que la performance d’un individu au travail ainsi que son potentiel de promotion était positivement corrélés à son niveau d’engagement affectif. Par contre, le niveau d’engagement suivi est négativement corrélé à la performance et au potentiel de promotion.

Les engagements affectif et normatif ont tous deux liés à un comportement prosocial et de citoyenneté organisationnelle.

De ce fait, les facteurs affectif et normatif de l’engagement organisationnel apparaissent donc comme des éléments significatifs à prendre en compte pour améliorer la performance des individus ainsi que leurs comportements interindividuels au travail.

Pour (Jacobsen, 2000), un faible engagement affectif est un prédicateur important du turnover.

Les changements rapides et inattendus qui affectent notre réalité actuelle toujours plus complexe nécessitent de développer un management des performances créatif, innovant et adaptatif.

Le contrat psychologique et l’engagement organisationnel sont étroitement liés à la gestion des carrières. La gestion de carrière est étroitement liée à l’environnement, c’est à dire aux valeurs de l’entreprise ou de l’organisation.

«Actuellement, dans un marché où les savoirs –faire sont rapidement obsolètes, le recrutement externe semble favorisé dans de nombreuses organisations, ainsi que la mobilité externe, avec une centration très forte sur l’évaluation des compétences «(Bagatti, F., 2003).

Pour Cadin, (2002), la gestion de carrière semble s’orienter dans nos sociétés vers le modèle des multinationales américaines donnant lieu à des fonctionnements fondés sur la notion de projet plutôt que sur l’attachement organisationnel.

Pour Cadin, (2000), nous voyons se développer toujours plus des «carrières nomades» où l’évaluation repose sur les résultats atteints et où le contrat de travail concrétise un échange entre employabilité fournie par la structure et flexibilité attendue par la personne.

Cela apporte créativité et dynamisme à l’entreprise mais cela se fait au détriment de la fidélité des collaborateurs qui risquent de quitter l’entreprise qui a investi des sommes considérables dans leur formation.

Il y a également le risque qu’ils quittent l’entreprise avec des informations qui pourraient être intéressantes pour la concurrence.

Au niveau individuel, la gestion de carrière se situe actuellement au carrefour de deux désirs contradictoires de l’être humain : le désir de la stabilité et le désir du changement.

» La stabilité rassure mais elle stagne, l’insécurité fait peur mais elle ouvre à la liberté». «Le deuil de l’assurance de l’emploi est à faire» (Bagatti, F., 2002).

L’entreprise, n‘est plus en mesure d’assurer la sécurité de l’emploi à ses employés tout au long de leur vie active, que peut-elle leur offrir en contrepartie de leur engagement organisationnel.

Pour Morris et Steers, (1980) et autres, une communication dans les deux sens, la décentralisation et une participation directe dans les processus de décision cultivent un engagement plus élevé des employés.

Une autre étude a montré que les managers peuvent améliorer l’engagement des employés en leur permettant de partager les risques et les récompenses (Lawler et Mohrman, 1989).

L’engagement organisationnel peut plus facilement se construire au travers des réalisations, des implications sociales et des valeurs et idées partagées.

Des efforts devraient ainsi être faits pour concevoir des tâches et des structures qui permettent aux gens de ressortir un sentiment d’accomplissement d’exprimer et d’utiliser leurs talents et d’exercer leurs propres pouvoirs de prise de décision et une grande responsabilité et d’autonomie.

En concevant des emplois qui favorisent des opportunités de défi et le développement des compétences du personnel, l’engagement organisationnel ainsi que l’identification avec les objectifs et les orientations stratégiques de l’organisation. (Hiltrop, 1996).

Développer davantage la fierté personnelle et collective d’appartenance et construire une culture de reconnaissance des valeurs personnelles et des compétences propres aux individus au sein de l’organisation basée sur le mérite, les résultats réalisés et l’engagement aux projets.

Pour rester compétitives, les entreprises doivent intégrer autant que possible les besoins, les aspirations et les valeurs et objectifs de l’organisation et des employés à la fois afin que le succès en fin de compte de la firme soit aussi un signe de mérite du salarié et un succès personnel et pour tous. (Hiltrop, 1996).

Les travailleurs se sentent impliquer aux projets de l’organisation et espèrent en conséquence réaliser eux-mêmes leurs propres valeurs.

C’est alors que l’entreprise doit favoriser la création de sens et de valeurs par les individus eux-mêmes tant personnel que collectif via le développent des compétences et qualifications de chacun selon ses besoins en conformité avec les exigences contextuelles du travail et les objectifs de l’organisation.

L’employabilité comme résultat des actions de formation professionnelle continue et du développement des compétences constitue un moyen efficace susceptible de favoriser l’engagement organisationnel, la loyauté et la fidélité entre les deux partenaires.

En effet, la loyauté est nécessaire à l’instauration de l’engagement organisationnel affectif qui permet par la suite de réduire la mobilité externe, d’augmenter la performance des employés et d’améliorer leurs comportements au sein des groupes de travail.

Cette loyauté définie comme droiture, honnêteté et engagement affectif de l’individu vis à vis de l’organisation et qui est à la base du contrat psychologique relationnel se construit pour le long terme et non pour le court terme.

Les résultats des enquêtes relatifs au phénomène de la mobilité externe (réalisées surtout en France) montrent que ce sont les jeunes recrus qui quittent l’organisation au début de leurs carrières tandis que les salariés plus âgés (après 40 ans) sont plus fidèles.

Il est donc fort probable qu’une employabilité assurée par l’employeur est de nature à rassurer les employés et stimuler leur engagement affectif en même temps qu’elle ait des répercussions concrètes sur les possibilités d’emploi futures en dehors des frontières de l’organisation.

Actuellement et selon certains auteurs, une nouvelle forme de loyauté voit le jour compte tenu des nouveaux changements vécus dans le monde du travail et affectant en profondeur les relations et le degré d’engagement organisationnel à savoir que l’individu compte plus sur ses propres compétences pour faire valoir ses aptitudes et réaliser ses objectifs.

Il est lui-même porteur de richesse intrinsèque et de connaissances tant spécifiques que générales dont il peut les transférer ailleurs chez un autre employeur.

On est donc devant une nouvelle vision du travail où l’employé peut décider de son sort et de son parcours professionnel indépendamment de l’organisation qui l’abrite et du poste du travail qui l’immobilise et le matérialise.

C’est un nouveau contrat psychologique basé sur des critères normatifs où l’individu se soucie plus de son propre développement et de la gestion de sa carrière et que ses compétences ne sont pas la propriété de l’unique entreprise mais plutôt transférables à d’autres organisations via le marché des compétences.

Les méra-analyses de Tett et Meyer (1993), de Randall (1990), de Mathieu et Zadjac révèlent l’existence d’une relation inverse significative entre l’intention de quitter l’organisation et l’implication organisationnelle.

D’autres recherches ont identifié aussi une corrélation positive entre l’attachement à l’organisation et le développement des compétences (Aryee et Tan, 1992) d’une part et l’engagement organisationnel et la performance d’autre part (Hampton et Howell, 1989).

D’un autre côté, Peyrat et Guillard (2002), montre que malgré une forte implication organisationnelle, les individus quittent l’organisation en cas d’une insatisfaction générale c’est à dire qu’ils ne réalisent pas leurs attentes » Une forte implication en matière de carrière est susceptible d’entraîner du turnover si l’individu ne trouve pas dans la structure des éléments de réponses.»

III.3. Vers la création d’un marché de compétences inter-entreprises

La relation d’emploi entre l’organisation et les salariés est devenue aujourd’hui dans un grand nombre d’économies de courte durée compte tenu des mutations que connaisse l’environnement tant technologique qu’organisationnel.

Les restructurations des entreprises pour la recherche de performance, une grande flexibilité organisationnelle et une meilleure rentabilité les poussent à réduire les effectifs ce qui est de nature à augmenter les flux de la mobilité externe.

Les compétences quittent alors leurs entreprises malgré eux pour chercher un emploi dans une autre structure où il y a une pénurie et un déficit.

Cette forme de mobilité subie de plus en plus fréquente en plus de celle choisie volontairement par les individus constitue ce qu’on appelle un marché des compétences où se confronte une demande et une offre.

Dans certains pays, se développent les » carrières nomades » qui travaillent pour plusieurs organisations sans pour autant appartenir à aucune structure.

D’autres formes de travail comme le télétravail voient le jour pour s’adapter aux nouvelles mutations technologiques avec l’avènement des outils de communications et d’informations via l’informatique et surtout l’Internet.

Certains auteurs comme Hanchane et al. (2005), donnent une autre appellation à ce marché dit de » compétences » à savoir un marché professionnel où l’existence des individus les plus mobiles en externe et qui détiennent les qualifications les plus recherchées sur le marché.

Ces auteurs croient que la création de ce marché est le résultat d’une dévalorisation salariale de l’ancienneté au sein de l’entreprise au profit d’un gain en rémunération plus important en cas d’une mobilité externe.

Béret (1992) montre, à partir des » Enquêtes Emploi» 1984-1987 que les mouvements de promotion sont plus fréquents sur le marché externe que sur le marché interne.

Contrairement aux marchés internes, les marchés professionnels offrent à l’entreprise un grand choix sans courir le risque d’asymétrie informationnelle et les méfaits de l’incomplétude du contrat de travail.

Elle peut recruter directement la main-d’œuvre qui correspond aux compétences recherchées.

D’après Eyraud, Marsden et Silvestre, 1990, les traits distinctifs des marchés internes et externes du travail sont les suivants :

Conclusion

D’après la revue de la littérature commentée au cours des deux premiers chapitres de ce travail, la plupart des auteurs soulignent l’importance du développement des compétences par le biais de la formation professionnelle quant à l’engagement des salariés au projet de l’organisation.

Il est tout de même important d’évoquer que l’intensité de l’implication et de la fidélité à la firme dépend de plusieurs variables liées aux caractéristiques du salarié lui-même (âge, niveau d’instruction, sexe, etc.) de l’entreprise (taille, pratiques de gestion des ressources humaines, rémunération, etc.) et de l’environnement socio-économiques (réglementation, concurrence, compétitivité, etc.).

Ainsi, nous avons décidé alors de proposer les hypothèses suivantes afin de tester leur validité aux lumières des résultats de l’enquête que nous comptons mener auprès d’un échantillon de salariés tunisiens dont le contenu et les analyses font l’objet du troisième chapitre de ce travail.

H1. Les cadres (dans l’administration un cadre peut ne pas être diplomé de l’enseignement supérieur) sont moins mobiles en externe que les non cadres.

H2. Les employés en début de carrière sont plus mobiles en externe que les adultes.

H3. La mobilité externe est plus forte dans le secteur privé que le secteur public.

H4. Les plus diplômés sont les plus mobiles en externes.

H5. La théorie dominante affirme que la formation professionnelle et le développent des compétences (surtout de type spécifique) diminuent la mobilité externe.

H6. La formation professionnelle de type spécifique diminue la mobilité externe.

H7. La formation professionnelle de type générale augmente la mobilité externe.

H8. La mobilité externe diminue avec la taille de l’entreprise.

H9. La mobilité externe diminue avec la rémunération.

H10. L’engagement professionnel diminue la mobilité externe.

Nous présentons en fin pour résumer notre démarche méthodologique le schéma général suivant du modèle conceptuel retenu :