Section 2 : Canaux de transmission de la digitalisation sur la performance sociale
Le débat sur l’effet de la digitalisation sur la performance sociale des banques dans le pays d’Afrique subsaharienne est très instructif. En effet, l’analyse des études à notre connaissance n’établit pas une relation directe entre digitalisation et performance sociale des banques. Il et donc question dans un premier temps d’établir les différents canaux par lesquels la digitalisation peut affecter la performance sociale. Et dans un second temps, de recenser les analyses empiriques qui ont testé cette relation. De ce fait, bon nombre d’auteurs se sont intéressés aux effet de ces multiples canaux. Dans cette section, se fera l’analyse des différents canaux de transmission et la revue empirique entre la digitalisation et la performance sociale des banques.
Présentation des canaux de transmissions
La digitalisation peut affecter la performance sociale par plusieurs mécanismes. En effet, la littérature regroupe plusieurs types et de ce fait, l’analyse qui suit s’attarde sur l’examen du
6 Extrait d’un entretien de M. Yves Eonnet et le Magazine La Tribune Afrique, disponible sur : http://afrique.latribune.fr/africa-teche/e-business/2016-12-13/mobile-banking-l-afrique-et-a-la-pointe- (http://afrique.latribune.fr/africa-teche/e-business/2016-12-13/mobile-banking-l-afrique-et-a-la-pointe-de-l-innovation-bancaire-a-travers-le-monde.html) de-l-innovation-bancaire-a-travers-le-monde.html (http://afrique.latribune.fr/africa-teche/e-business/2016-12-13/mobile-banking-l-afrique-et-a-la-pointe-de-l-innovation-bancaire-a-travers-le-monde.html)et consulté le 2 août 2022
canal de la technologie financière et du canal des technologies liées aux opérations bancaires. Ils peuvent être regroupés en canal direct et indirect.
Canaux directs de la transmission de la digitalisation sur la performance sociale
Les canaux directs de transmissions de la digitalisation sur la performance des banques sont :
Les nouvelles compétences liées au Digital : des nouvelles compétences techniques et comportementales liées au Digital sont en émergence. A titre illustratif, voici quelques compétences à venir : Capacité à traduire un grand nombre de données en concepts, d’analyse statistique et de raisonnement quantitatif pour élaborer un argumentaire ou faciliter la prise de décision. Capacité à communiquer via les nouveaux médias, utiliser les nouvelles formes de médias pour produire les contenus plus dynamiques et visuels ; Capacité à collaborer de façon virtuelle en animant un groupe via les outils de travail à distance et les réseaux sociaux et en optimisant l’engagement et la motivation des participants.
L’automatisation des processus : Notamment à travers l’introduction des ERP7, véritable simplificateur des démarches bancaires, ces progiciels de gestion vont permettre à la banque d’améliorer grandement la qualité de gestion de ses processus transactionnels et opérationnels. Les conseillers au sein de l’agence se verront ainsi gagner un temps de travail considérable leurs permettant de se focaliser sur d’autres taches à forte valeurs ajoutée.
La dématérialisation : Qui consiste à numériser des documents sous format papier vers un support numérique grâce aux NTIC, Il ne s’agit pas seulement de « numériser » ou
« scanner » un document, la dématérialisation s’intéresse à un processus complet. Cette dématérialisation se traduira par l’amélioration du produit net bancaire de la banque, de la réduction des délais opérationnels et une baisse des couts du Back Office et de sécurité. La qualité de service en sort renforcée.
Il convient de noter que Grâce à la transformation digitale, les institutions financières deviendront plus agiles et flexibles, leurs délais de prises décisions vont s’écourter leurs
7 Un ERP (Enterprise Resource Planning) ou encore parfois appelé PGI (Progiciel de Gestion Intégré) est un système d’information qui permet de gérer et suivre au quotidien, l’ensemble des informations et des services opérationnels d’une entreprise. (« Qu’est-ce qu’un ERP ? », 2020)
donnant plus de résilience face à leur environnement externe ainsi qu’une meilleure évaluation et maîtrise du risque.
Canal indirect de la transmission de la digitalisation sur la performance sociale
Indirectement, la digitalisation à faciliter l’inclusion financière et créé une interaction plus fluide avec les clients. L’inclusion financière est un premier pas vers des évolutions prometteuses : des formes novatrices de soutien aux régimes de retraite et une protection sociale ciblée par les pouvoirs publics, l’expansion des systèmes de paiement régionaux au sein des blocs régionaux, l’application de mesures visant à mettre un terme au blanchiment d’argent et au financement du terrorisme, et un environnement plus favorable qui permettrait à une politique monétaire prospective de succéder à des années de répression financière et de politiques réactives.
L’expérience du Kenya nous apprend quelles sont les mesures à mettre en place pour réaliser une révolution numérique dans un pays. Le Kenya bénéficie toujours des avantages de son adoption précoce des services financiers numériques, qui a permis à l’inclusion financière de gagner du terrain. En outre, au Kenya, une part bien plus importante de la population se situe à moins de 5 km d’un « point d’accès à des services financiers » et le pays dispose de bien davantage de points d’accès par personne que les autres pays de la région ; en moins de dix ans, l’utilisation de l’argent mobile est passée de zéro à 75 % de la population adulte, et le secteur de l’assurance s’est développé, grâce à la classe moyenne émergente du pays.
Le succès rencontré par le Kenya dans le domaine des services numériques a été rendu possible par des cadres réglementaires évolutifs et souples, des réformes des infrastructures financières et une amélioration rapide des compétences et des capacités. Ce cercle vertueux compte quatre phases : L’expansion du socle technologique que constitue la téléphonie mobile ; L’introduction de comptes d’épargne virtuels par le biais de services financiers numériques de base complétés par des services bancaires virtuels. L’utilisation de données relatives aux transactions, à l’épargne et aux opérations financières collectées grâce aux services financiers numériques pour calculer des notes de crédit, évaluer le risque lié au microcrédit et lui appliquer une tarification
; L’extension des services financiers numériques aux paiements transfrontaliers et aux transferts de fonds internationaux.
Pour obtenir ces résultats remarquables, les banques ont travaillé en étroite collaboration avec les entreprises de télécommunications, leur permettant même de détenir une part de marché plus importante que sur d’autres marchés émergents.
Revue empirique de la digitalisation sur la performance sociale des banques dans les pays d’Afrique subsaharienne
La relation digitalisation et performance sociale a été discuté dans la littérature de plusieurs manières. En effet, selon la littérature cet effet peut aboutir à plusieurs résultats. On observe des effets positifs et négatifs. Compte tenu de ce constat, cette partie recense les effets positifs de la digitalisation sur la performance sociale dans un premier temps, et dans un second temps les effets contraires de cette relation.
Effet positif de la digitalisation sur la performance sociale des banques Selon Lendrevie Fetique et Faivre-Duboz (2011), pour des entreprises qui en font une utilisation multicanale, Internet permet également d’améliorer la qualité des services offerts et la satisfaction des clients, d’accroître les ventes sur des canaux offlines et de réduire ou supprimer certains coûts du fait de la dématérialisation. C’est le cas par exemple dans ce dernier aspect des factures récurrentes telles que celles de l’électricité ou des abonnements téléphoniques pour lesquelles de plus en plus d’entreprises offrent aux clients la possibilité de les consulter directement via internet, leur permettant ainsi d’économiser sur les coûts d’édition, d’envoi, et de gestion de courriers.
La création de nouveaux métiers avec la digitalisation
Bien qu’il y ait des disparités géographiques et au niveau d’actifs détenus, une vision d’ensemble nous révèle que les clients bancaires africains ont une préférence prononcée à l’égard des canaux bancaires digitaux. La question qui s’impose alors est de savoir si les banques seront en mesure de répondre à l’appel et de fournir les services qu’attendent les clients.
Cette question devrait figurer au premier plan au niveau des préoccupations des dirigeants bancaires africains, car des acteurs digitaux non-originaires du secteur bancaire traditionnel cherchent activement à saisir l’opportunité, tout comme plusieurs banques traditionnelles qui ont su prendre le virage du digital. En effet, 50% des dirigeants bancaires africains interrogés dans les enquêtes ont cité le digital comme leur priorité numéro un, auxquels on peut ajouter 40% qui le considèrent comme « très important ». Donc il est urgent d’agir. Les banques ont besoin d’offrir une réponse rapide et vigoureuse aux ruptures digitales. Nous identifions quatre
approches ouvertes aux banques africaines : la transformation digitale de bout en bout, la formation de partenariats pour la portée digitale, le lancement d’une nouvelle banque digitale ou la construction d’un écosystème.
Des métiers nouveaux seront créés en réponse au besoin d’adaptation des entreprises aux nouvelles technologies. A titre illustratif, nous mettons sous éclairage quelques nouveaux métiers :
« Le Digital Brand Manager » est responsable de la valorisation de la marque et il est en charge de sa notoriété numérique ou de son e-réputation ;
« Le Chef de Projet e-CRM » (Electronic Customer Relationship Management) manage notamment la relation client sur Internet ;
« Le Data Miner » gère les programmes informatiques pour récolter les données à analyser ;
« Le Data Scientist » analyse les données, identifier des tendances et formule des conclusions ;
« Le Data Analyst » crée des algorithmes pour la recherche de données et fournit un appui analytique à l’exploration de données.
Des professionnels mixtes au service de la banque de détail Les compétences liées aux outils et technologies numériques s’articuleront à une solide compréhension du métier. Un collaborateur sera capable de combiner des compétences digitales, une bonne compréhension de la stratégie de l’entreprise et une capacité à collaborer avec ses collègues et partenaires.
L’utilisation du mobile pour accéder aux services bancaires est également préférée à l’utilisation d’internet par l’ensemble des segments de revenus. Ces résultats concordent avec les données qui montrent l’existence d’un peu plus d’un milliard de connexions mobiles en Afrique pour une population africaine de 1,3 milliard d’habitants (certains africains, bien sûr, ont plus d’une connexion mobile).
Les différences régionales en termes de préférences des clients pour les canaux digitaux sont également frappantes. Près de 40 % des africains préfèrent les canaux digitaux pour les transactions, contre 43 % qui préfèrent passer par une agence physique. Il est intéressant de noter que dans quatre des six pays étudiés, un plus grand nombre de clients préfère les canaux digitaux à leur agence pour réaliser leurs transactions.
Développer de tels profils de collaborateurs et constituer son capital digital posent la question des chemins à emprunter par l’entreprise pour y parvenir.
Adoption du digital en Afrique
Les clients des banques africaines sont plus connectés, plus « en ligne » que leurs homologues dans de nombreux autres pays en développement. Les études révèlent que 52 % des africains urbains utilisent régulièrement Internet, ce qui représente la même proportion que les Chinois urbains et bien plus que les Brésiliens urbains (45 % en ligne) et les Indiens (24 %). La grande majorité des internautes africains sont jeunes et accèdent à Internet via des téléphones portables.
Un quart des africains urbains passent au moins 10 heures par semaine sur Internet. Etant donné que les consommateurs africains sont mieux versés dans le digital, il n’est pas surprenant qu’ils expriment une forte préférence pour les services bancaires mobiles et Internet par rapport aux agences physiques. De même les enquêtes auprès de 2 500 clients de banques dans six pays africains, ont permis d’examiner quel sont les canaux préférés des clients par type d’activité bancaire. La première conclusion est qu’une part importante des consommateurs préfère les canaux numériques pour les transactions (38 %), la gestion des comptes (24 %) et les ventes de services bancaires (20 %).
Deuxièmement, dans certains segments et pour certaines activités, les canaux numériques sont préférés aux agences physiques. Par exemple, sur l’ensemble des transactions bancaires, les agences physiques gardent un léger avantage, avec 43 % des clients préférant les agences contre 38 % privilégiant le digital. Cependant, les clients des deux segments de revenu les plus élevés préfèrent les canaux digitaux. Ainsi, plus de la moitié (53 %) des clients du segment aisé préfèrent recourir à Internet ou utiliser leur téléphone portable pour accéder aux services bancaires, contre 26 % qui préfèrent avoir affaire à une agence. Les sentiments sont très similaires pour la classe moyenne, où davantage de clients (55 %) préfèrent les canaux numériques par rapport à une agence physique (28 %). Les clients de la classe moyenne supérieure plébiscitent également les canaux numériques lorsqu’il s’agit de ventes de services bancaires : 45 % préfèrent l’Internet ou le mobile, contre 40 % qui choisissent plutôt leur agence.
Les agences ne sont clairement pas prêtes de disparaître, mais nous constatons une préférence pour les canaux numériques dans certains segments et pour certaines activités. Troisièmement, au sein des canaux numériques, l’avenir favorise clairement le mobile. Deux à trois fois plus de clients préfèrent les canaux mobiles (pour les transactions, la gestion des comptes et les ventes
de services bancaires). La transformation digitale exige une véritable excellence dans l’implémentation, souvent fondée sur l’introduction d’une méthodologie agile.
Effet négatif de la digitalisation sur la performance sociale des banques L’impact du digital peut être qualifié de majeur car le digital a une incidence sur un grand nombre d’emplois et de compétences. Selon l’observatoire IDC, la part des salariés ayant des compétences numériques va augmenter de 59% en 5 ans8.
Le digital redessine le paysage des emplois et des compétences
Le marché bancaire a été profondément impacté par l’arrivée de nouveaux acteurs, face à cette nouvelle donne, le secteur bancaire s’est trouvé face à la nécessité de réinventer son offre de service, de faciliter les usages digitaux au service du client, d’élargir le périmètre d’intervention et de proposer un accompagnement agile des services et des tarifs extrêmement compétitifs voire gratuits pour certains services. Prenons l’exemple d’une opération classique : Un simple virement bancaire. Il y a vingt ans, cela passait par une prise de rendez-vous, par un déplacement en agence, éventuellement par l’attente de la disponibilité d’un conseiller, aujourd’hui n’est plus forcément le cas, cela passe par un clic effectué depuis un Smartphone, une tablette ou un ordinateur (Nicolas Denis, 2019). Par exemple, en France, une offre qui n’avait pas été développée par les acteurs historiques (Estelle, 2016) est arrivée pour gérer les Wallets.
La numérisation s’accélère. Les évolutions technologiques et les nouveaux usages entraînent des changements profonds et touchent tous les secteurs et de nombreux métiers. Des emplois seront supprimés, d’autres métiers seront redéfinis en termes d’activités et de compétences.
La digitalisation comme source de stress des employés
La digitalisation est un avantage extraordinaire proposé par les employeurs pour être plus performante, mais elle n’est pas sans danger. Penser notamment au flux continu d’e-mails qui entrent dans les boites réceptions ou aux multiples notifications que reçoivent des logiciels Skype de la banque, la personnalisation de la relation client et diversité des attentes de la clientèle plus varié… En raison de l’utilisation compulsive de ces outils digitaux et la surcharge d’informations communiquées par voie digitale, un nombre croissant de travailleurs souffre aujourd’hui du stress digital.
8 Auteur : Maud Ayzac, Senior Manager, RH – Management
Digitalisation une menace vers la suppression des postes Certes, la digitalisation est la preuve de l’évolution des services bancaires, mais elle reste une menace pour les salariés, et même pour les gérants des banques. Les comportements des clients changent face à la présence des outils numériques, selon le Syndicat National des banques. Ce dernier suggère une prise de décision dans l’immédiat de la part des responsables étatiques pour éviter la « crise » dans les ressources humaines.
Les gérants et les salariés déploient beaucoup d’efforts pour alerter les responsables. Différents syndicats se manifestent, même si certains d’entre eux ne partagent pas le même avis. L’intelligence artificielle a fortement poussée la mise en place des assistants virtuels dans les banques.
Bousculées par de nouveaux acteurs aigles, les banques africaines accélèrent la digitalisation de leurs offres. Mais cette mue numérique s’accompagne d’un sévère élagage des effectifs. Au cours des trois dernières années, les établissements de crédit kenyans ont supprimé 6173 emplois, tandis que le groupe sud-africain Ned Bank est en passe de remplacer 3000 salariés par des robots humanoïdes. Des signes précurseurs d’un tsunami numérique qui fait que commencer.
En Afrique plus qu’ailleurs, le business model traditionnel de la banque de détail basé sur l’ouverture d’agences associent FrontOffice (guichet) et BackOffice (arrière-guichet) semblent avoir fait son temps (Walid, 2018).
Sur l’ensemble du continent, la digitalisation des services s’opère à marche forcée, dans un souci de réduction des charges opérationnelles et d’inclusion financière des populations. Les géants du secteur sont à l’avant-garde de cette transformation numérique. Ainsi, le groupe bancaire panafricaine Ecobank Transnational Incorporeated (ETI) a lancé dès octobre 2016 une application mobile qui permet, non seulement d’ouvrir un compte depuis son smartphone et d’effectuer instantanément des transferts de fonds dans 33 pays du continent, mais aussi de contracter des crédits, d’épargner de l’argent, d’accéder à des produits d’assurance, de bloquer sa carte et de consulter son compte à distance.
Le défi des banques africaines
Le changement de comportement vis-à-vis de la digitalisation conduit vers la fermeture des banques. Ce fait s’explique par la diminution de la fréquentation des agences suite à la
possibilité de bénéficier de tous les services à travers les opérations à distance, y compris le service de changement de banque.
Dans cette même logique, le groupe sud-africain First-Rand Bank a déjà supprimé 600 emplois tandis qu’Ecobank a réduit ses effectifs d’un a réduit d’un cinquième, à 16 000 salariés, depuis la nomination d’Ade Ayeyemi au poste de directeur général en septembre 2015. Sur cette même période, le groupe a fermé 159 agences : 74 agences au Nigéria, 75 dans la zone Afrique de l’Est et Australe (Cesa), et 10 au Ghana (Kéfi 2018).
La menace de nouveaux entrants
Alors que toute cette révolution technologique impacte directement le business interne des banques, ces dernières doivent aussi faire attention à l’émergence de nouveaux acteurs sur le marché, facilitée par ce même développement digital. Comme dit précédemment, la confiance des banques est remise en question, et la phrase de Bill Gates en 2014 « We need banking, no bank », n’a jamais fait aussi peur qu’auparavant. Les fintechs, les GAFA, les néo-banques, la shadow Banking et autres acteurs, prennent de plus en plus de place et remettent ainsi en question le rôle des banques traditionnelles.
Une banque de détail se caractérise en réalité par deux business modèles clés : la banque transactionnelle et la banque relationnelle. Tant que les nouveaux concurrents se développent seulement sur des activités secondaires en lien avec les aspects transactionnels, tels que les paiements par exemples, certains disent que cela n’impacte pas la manière fondamentale, les stratégies bancaires. La vraie menace se ferait ressentir aussitôt que les activités rentables et créatrices de valeur seraient aussi mises en concurrence. Aujourd’hui, la banque transactionnelle est facilement perturbée par les nouveaux entrants du marché tels que Revolut, le système de paiement d’Amazon ou encore Swissquote en Suisse. Ainsi, pour renforcer leur positionnement, l’effort stratégique des banques devrait se placer au niveau relationnel que ceux évoqués plus haut notamment.
De manière plus concrète, si l’on s’intéresse aux projections futures, une « étude de McKinsey réalisée en 2015, les acteurs non bancaires tels que les GAFA et fintech provoqueraient une baisse de 20 à 60% des profits dans les activités des banques traditionnelles dans lesquelles ils opèrent. Si on reste au stade des activités de paiements, bien que n’étant pas les plus rentables, cela représente malgré tout un quart des revenus des banques. Cet impact se manifeste également directement sur l’emploi dans les banques ; une étude de Citi-groupe en 2016 quantifie en effet une baisse de 37% jusqu’en 2025 pour l’Europe.
En Afrique subsaharienne, pour ne pas disparaître face à ces acteurs, les banques doivent définir un nouvel avantage compétitif pour se différencier. Et, cela passe en grande partie par la relation client qu’elles établissent et la qualité des services qui peuvent évoluer grâce à la digitalisation.
En l’espace d’une dizaine d’année, le secteur bancaire a donc été confronté à de profonds changements. La nécessité d’un nouveau design bancaire est donc apparue afin de faire face comme il se doit à cette révolution économique et sociale. Et, le digital, sous tous ses aspects, s’est présenté comme un tremplin nécessaire et indispensable.
Pour être plus performante sociale, l’utilisation du Big Data pour mieux connaître son client, les systèmes de paiement toujours plus rapides et plus sécurisés, le développement de robo- advisors pour venir en aide aux conseillers. De même, les plateformes participatives pour financer les projets, les agences bancaires, les guichets automatiques dotés d’un écran digital pour le coté user-friendly, le marketing digital pour forger sa propre identité, le développement des applications e-Banking, etc.
Conclusion
En définitive, l’objectif de notre chapitre était sur le plan théorique la relation entre la digitalisation et la performance sociale des banques dans les pays d’Afrique subsaharienne. Nous avons tout d’abord présenté une analyse théorique des différents concepts ainsi que leurs modalités de mesure et a suivi le lien théorique de la relation entre la digitalisation et la performance sociale des banques dans les pays d’Afrique subsaharienne. Pour ce qui est de la relation deux théories ont été évoquées, celle de la relation et celle du capital humain. Ces théories ont montré que la digitalisation est un facteur important pour accroitre la performance sociale des banques. Par la suite, nous avons examiné les différents canaux de transmission et la revue empirique de cette relation. Il en ressort de cet examen que la digitalisation agit sur la performance sociale des banques par plusieurs canaux tels que le canal de la technologie financière, la dématérialisation et le canal des opérations de banques. La revue empirique nous fait état du fait que cette relation peut être à la fois négative et positif selon les travaux. Il est donc clair que l’examen d’une telle relation spécifiquement dans les pays d’Afrique subsaharienne porte son intérêt.
