Le reengineering : définition, 3 principes et 3 niveaux

Le reengineering : définition, concept, principes et niveaux

Institut des Hautes Etudes Commerciales- Carthage

Projet de fin d’études
Gestion des connaissances et Innovation
Gestion des connaissances et Innovation

Année universitaire
2003/04

Préambule

De nos jours, les observations montrent des changements rapides et profonds dans le monde entier. Ces changements provoqués essentiellement par la mondialisation des marchés et les nouvelles technologies de l’information et de communication, se manifestent par des déséquilibres et des mutations importantes dans tous les niveaux.

La persistance des déséquilibres internationaux (géopolitiques, démographiques, environnementaux, économiques, etc.) et l’absence de régulateur global sont sources d’incertitude et d’instabilité de l’environnement dans lequel évoluent les entreprises modernes.

Cette incertitude modifie considérablement les concepts économiques et managériales qui règnent le monde des affaires.

Les facteurs de productivité ne sont plus seulement le capital physique et la force de travail, mais aussi, et en priorité le capital immatériel ou encore le capital intellectuel appelé aussi le « capital connaissance « , qui matérialise le savoir-faire, la capacité créatrice d’une entreprise, et qui garantit désormais sa valeur de marché

Dans un tel contexte, maintenir et améliorer sa position devient impératif, devient la distinction entre le succès et l’échec.

Et pour y arriver il faut entrer de plain-pied dans ce qu’on appelle couramment la nouvelle économie, y explorer les éléments de fond, développer les compétences de base, mettre à contribution les compétences de deuxième niveau.

Pourtant, à ce jour, peu d’entreprises ont saisi que parallèlement à leurs biens tangibles (produits, biens meubles et immeubles), elles possèdent un important bagage de biens intangibles qui forment leur capital immatériel et que ce sont ces derniers qui constituent leur principale source de valeur ajoutée et de compétitivité.

Les biens intangibles d’une organisation se répartissent en trois catégories :

  • Le capital humain, ou les connaissances de chacun des individus de l’organisation
  • Le capital structurel, soit les connaissances de l’organisation
  • Le capital client – fournisseurs, qui se bâtit à partir des deux premiers capitaux.

Or, ce qui permet de faire croître ces trois capitaux, de leur donner une valeur ajoutée c’est la circulation de toutes ces connaissances à l’intérieur de l’entreprise.

Aussi, on ne gère pas les biens intangibles comme on le ferait pour les tangibles, c’est-à-dire à travers les compartiments et la hiérarchie, et c’est à ce niveau qu’intervient l’intelligence organisationnelle pour harmoniser l’intervention de l’organisation dans le processus de gestion dans l’entreprise.

Le modèle industriel taylorien qui a régné en maître depuis le début du siècle, se voit peu à peu remplacé par un nouveau modèle qui traduit un nouveau type d’économie ou d’entreprise, dite  » basée sur la connaissance « .

Ceci correspond à une vision nouvelle de l’entreprise sur le marché concurrentiel. Les entreprises ne se différencient plus par leurs outils de production, qui sont maintenant standardisés à travers le monde. Elles doivent assurer à leur client qu’elles savent non seulement produire, mais produire mieux que les concurrents.

La première étape est l’assurance qualité, qui certifie les procédés de réalisation. Mais la démarche qualité ne constituera bientôt plus un différentiel concurrentiel suffisant. L’étape suivante consiste alors à assurer au client qu’elles intègrent dans leur produit tout leur capital de savoir-faire et d’expérience.

L’entreprise doit adopter des stratégies qui encouragent le développement de nouveaux produits, la pénétration des marchés et la productivité.

Au même moment, elle doit encourager la formation continue et la communication entre les départements, se doter d’outils tels que les technologies de l’information, développer les partenariats en gestion et apprendre à maîtriser les réseaux de distribution.

Il ne fait aucun doute que les dirigeants doivent doubler les efforts pour relever les défis à l’économie du savoir. Ils ont une responsabilité de développer, d’utiliser, de perfectionner les nouvelles compétences et par-dessus tout de diriger avec intelligence et clairvoyance car ce sont eux qui agiront pour mettre en place des entreprises innovatrices de l’économie du savoir.

L’innovation se présente, à cet effet, comme une priorité stratégique qui soutient l’objectif de croissance, à une époque où il faut suivre le rythme effréné des mutations technologiques et faire face à un environnement économique instable à cause de la cadence de plus en plus rapide des innovations.

L’objectif de ce travail est de montrer que la gestion du capital intellectuel, représentant une source d’avantage concurrentiel durable et défendable, est un puissant levier pour créer une entreprise innovatrice

La partie empirique de notre travail est un essai de validation de la thèse développée dans la première partie, et ce par l’étude de trois cas d’organisations qui sont pionnières dans la discipline de gestion de savoir en Europe et en Amérique du Nord.

Les trois cas que nous allons étudier à ce stade sont :

  1. Le commissariat de l’énergie atomique en France.
  2. Le ministère de santé au Canada.
  3. Le groupe Xerox Corporation.

Plan du projet de fin d’études

Préambule
Partie I : Partie théorique :
Chapitre I : Reengineering et nouvelles méthodologie :
Section 1 : concept et niveaux du reengineering :
1- 1- Définition du Reengineering
1- 2- Historique du Reengineering
1- 3- Les principes de base :
i. Un objectif de rupture
ii. L’innovation
iii. L’approche par les processus
1- 4- les niveaux du reengineering :
a) La reconception d’un processus de travail
b) La reconception du processus d’affaire
c) La reconception intégrale de l’entreprise
Section 2 : Démarche de la mise en œuvre du Reengineering :
2- 1- la préparation de l’organisation à la démarche
2- 2- décrire les processus actuels et définir les objectifs
i. Répondre à la question pourquoi changer ?
ii. Décrire les processus actuels dans leurs grandes lignes
iii. Choisir les processus
iv. Définir les indicateurs de mesures et les objectifs
2- 3- procéder à la reconception et l’innovation
2- 4- transition aux nouveaux processus :
i. Valider et faire accepter les processus futurs
ii. Planifier la transition aux processus futurs
iii. Planter les nouveaux processus
2- 5- Evaluation, généralisations et ré-innovation
Section 3 : Nouvelles méthodologies de gestion :
Sous-section 3 – 1 : Le Benchmarking :
3- 1- A- définition du Benchmarking
3- 1- B- Conditions de réussite du Benchmarking
3- 1- C La démarche du Benchmarking
3- 1- D Avantages du processus Benchmarking
Sous-section 3 – 2 : Le juste à temps :
3- 2- A- définition du JAT3- 2- B- La mise en œuvre de la production au plus juste
3- 2- C- conditions de réussite du JAT
Sous-section 3 – 3 : La gestion par les processus : 21
3- 3- A- Définition de l’ABM (Activités based Management)
3- 3- B-: les principes de base de l’ABM
3- 3- C- les principes de base de l’ABM
3- 3- D- Les conditions de succès de l’ABM
3- 3- E- Les avantages de la gestion par processus
Sous-section 3 – 4 : L’ingénierie concourante:
3- 4- A- Définition de l’ingénierie concourante
3- 4- B- principes de base de l’ingénierie concourante
3- 4- C- Objectif de l’ingénierie concourante
3- 4- D- La démarche de mise en œuvre de l’IS
3- 4- E- Condition de succès de l’IS
3- 4- F- Bénéfices tirés de l’implantation de l’IS
Section 4 : Les principaux impacts sur l’organisation
Chapitre II : la gestion des connaissances :
Moyen de Transformation et Source d’Innovation :
Section 1 : concepts de base :
1- 1- information, connaissance et savoir
1- 2- Connaissances individuelles et connaissances collectives
1- 3- Connaissances explicites et connaissances tacites
1- 4- L’économie de savoir
1- 5- La stratégie de savoir
1- 6- Notion de l’organisation horizontale apprenante
Section 2 : les supports de la gestion de connaissances :
I. Système d’information :
1- Définition du système d’information
2- Typologie des systèmes d’information :
2-1- Les systèmes experts
2-2- Les systèmes de créativité de groupe
2-3- Les systèmes d’information stratégiques
II. La culture de l’entreprise :
1. Définition
2. Facteurs déterminants de la culture
3. Culture et environnement
4. Les entreprises face à la diversité culturelle
5. Culture et gestion des organisations
6. Objectifs de la culture de l’entreprise
Chapitre III : L’innovation : Source D’avantage compétitif :
Section 1 : Définition de l’innovation
Section 2 : Typologie de l’innovation :
2- 1- L’innovation de produit
2- 2- L’innovation de procédé
Section 3 : Rôle de l’innovation dans la croissance de la firme :
3- 1- La notion d’entrepreneur
3- 2- Les occasions d’innover
Section 4 : Rôle de l’innovation dans la croissance :
4- 1- Innovation majeure
4- 2- Innovation mineure
4- 3- Le concept de « destruction créatrice »
Section 5 : les compétences pour innover :
5- 1- L’innovation
5- 2- Les compétences
5- 3- Les compétences pour innover
Section 6 : Mesure de l’innovation :
6- 1- Mesure en amont de l’innovation
6- 2- Mesure en aval de l’innovation
6- 3- Mesure directe de l’innovation
Section 3 : la mise en place d’un projet de gestion des connaissances :
3- 1- Définition d’un projet de gestion des connaissances
3- 2- L’objectif du projet
3- 3- Domaines d’applications
3- 4- Les orientations de la gestion de connaissances
3- 5- Les différentes phases du projet
3- 6- Travailleurs du savoir (gestionnaires du savoir)
3- 7- Les facteurs de succès d’un projet de KM
3- 8- Les obstacles à un projet de gestion des connaissances
3- 9- Les bénéfices de la gestion des savoirs
Section 4 : les composantes de la gestion de savoir :
1 – La veille : l’intelligence économique :
1 – 1 – définition de la veille
1 – 2- Typologie de la veille :
i. La veille technologique
ii. La veille concurrentielle
iii. La veille marketing et commerciale
iv. La veille sociale et environnementale
1 – 3 – Le processus de la veille :
i. La définition des besoins en information
ii. La recherche et la collecte des informations
iii. Le traitement et l’exploitation de l’information
iv. La diffusion et le stockage de l’information
1 – 4 – Les principaux avantages de la veille
2 – la communauté de pratique :
2 – 1 – Définition
2 – 2 – Historique
2 – 3 – Raison d’être des communautés de pratique
2 – 4 – Objet des communautés de pratique
2 – 5 – Les types de communautés de pratique
2 – 6 – Conditions de succès des communautés de pratique
2- 7 – Principes de base pour mettre en place des CdP
2 – 8 – Impact des CdP sur l’organisation
Section 5 : Implications du KM sur l’organisation :
5- 1- Changement organisationnel
5- 2- Le coaching
5- 3- Proactivité et réactivité
Partie II : Partie empirique :
Première étude de cas : Le C.E.A :
Le Commissariat de l’énergie Atomique de la République Française
Deuxième étude de cas : Santé Canada :
Projet de gestion de savoir lancé par Le Ministère de la Santé du Canada
Troisième étude de cas : Xerox Corporation :
Du Benchmarking et le JAT à l’Innovation basée sur la stratégie de savoir
Conclusion générale du mémoire

Première partie :

Partie théorique

La gestion de Connaissances et L’Innovation

Introduction générale

Actuellement, confrontées aux transformations provoquées par les influences conjointes de la mondialisation et de la libéralisation de l’économie, de nombreuses firmes prennent conscience de l’importance du capital immatériel, notamment de leur capital de connaissances et de savoir-faire.

En effet, à côté de leur patrimoine, les entreprises disposent d’un véritable capital intellectuel qui s’accumule dans l’organisation et qui est reconnue par le marché et par les acteurs économiques eux- mêmes comme un patrimoine valorisable.

Dans le nouveau contexte, le développement, l’acquisition et l’application du savoir sont devenus des facteurs majeurs de développement économique. Le savoir est un avantage comparatif clé et un facteur essentiel à la prospérité.

En ce sens, le capital de connaissances que les entreprises stockent en interne, s’il est bien géré, s’avère un outil précieux qui permet à celles-ci d’avoir toujours une longueur d’avance grâce, notamment, à l’innovation.

Pour les entreprises, le savoir, est donc un facteur fondamental de réussite. Pour faire face à la concurrence, l’entreprise doit mettre en place des mécanismes de création d’idées favorisant l’innovation et l’acquisition de connaissances

Il est primordial pour les entreprises qui veulent survivre et assurer leur pérennité de créer constamment de nouveaux savoirs, de les gérer et de s’en servir rapidement dans le domaine de la recherche et développement pour arriver à innover.

Il est également nécessaire que les firmes procèdent aux différentes démarches de transformations organisationnelles, de reconfigurations et de re-conceptions de processus afin de mener à bien l’opération de mise en place d’un système de gestion et de diffusion de connaissances qui favorise la créativité et l’innovation.

Les entreprises sont appelées aussi à améliorer la fonctionnalité de leurs produits d’une part et à diminuer leurs coûts de revient et leurs délais de livraison d’autre part ; et ce pour satisfaire des attentes de consommateurs de plus en plus exigeants.

Cette optimisation de la fonction Production qui s’inscrit dans une optique- marché se réalise lorsque l’entreprise procède à l’innovation avec ses deux niveaux : produit et procédé. D’autre part, cette optimisation nécessite des changements profonds dans le mode de gestion et dans les relations qui règne au sein de l’organisation.

C’est dans ce cadre qu’on parle de nouvelles méthodologies de gestion et en particulier de reconception de processus ou encore de Reengineering.

Le présent travail est une recherche dans le projet de gestion de savoirs et l’innovation ; un projet qui se base essentiellement sur des modes de gestion modernes orientés généralement procédé et sur une stratégie fondée sur deux composantes importantes : l’infrastructure technologique et la culture d’entreprise.

La partie théorique de notre projet de fin d’étude est un essaie de démonstration de la thèse qui défend l’idée qui considère que la gestion de connaissances est un moyen de changement et un moteur de l’innovation.

Dans la première phase de notre recherche, nous allons examiner les méthodologies de reconception et de reconfiguration qui sont nécessaires à l’implantation de systèmes de gestion de savoir. On étudiera notamment la démarche du Reengineering (reconception de processus), ainsi que les approches managériales orientées processus, à savoir : le Benchmarking, le juste à temps, l’ingénierie concourante et la gestion par processus.

Puis, on va étudier comment les entreprises organisent-elles la création et la diffusion de connaissances. Pour ce fait, nous allons traiter essentiellement le rôle du système d’information et des communautés de pratique ainsi que des nouvelles technologies d’informations et de télécommunications dans le Knowledge Management.

Dans un dernier temps, on va examiner le concept d’innovation, définir ses types et étudier son rôle dans la croissance des entreprises. On va analyser à ce stade comment les entreprises peuvent-elles innover grâce à des systèmes de gestion de savoirs et ce en s’attardant notamment sur le rôle joué par les compétences organisationnelles dans le processus d’innovation.

Chapitre premier :

Reengineering et nouvelles méthodologies de gestion

Introduction

Les entreprises de nos jours sont confrontées à une multitude de changements et de mutations, tant au niveau du marché, qu’au niveau de la technologie et de la concurrence. Ces mutations sont de la mesure de modifier la vision des choses en matière de croissance et de compétitivité.

Quelles que soient les incertitudes de l’avenir, les entreprises seront confrontées aux mêmes tendances et devront faire face aux mêmes ruptures.

C’est donc bien, comme toujours, les structures, les comportements et la qualité des hommes qui feront la différence entre les gagnants et les perdants. C’est aussi la raison pour laquelle il y a des entreprises performantes dans des secteurs dits en déclin et d’autres en perte dans des secteurs dits porteurs.

Ainsi, lorsqu’une entreprise est en difficulté, il ne sert à rien de chercher un bouc émissaire dans la technologie ou dans la concurrence déloyale, ni de la subventionner. Tout s’explique le plus souvent par un défaut de qualité du management incapable d’anticiper, d’innover et de motiver les hommes

La mondialisation, le changement technique dans les « process » et la déréglementation conjuguent leurs effets pour aviver la concurrence : la lutte pour les parts de marché passe par le meilleur rapport qualité/prix. Il faut, tout à la fois, se différencier, automatiser pour renforcer la productivité (progrès de process) partout où c’est possible, et affronter de nouveaux compétiteurs.

Pour rester compétitif, il faut aussi la performance en termes de prix et de qualité des produits et des services, qu’il faut renouveler sans cesse par l’innovation. Ces à ce niveau que s’établirent les nouvelles sources d’avantage compétitif.

Les nouvelles méthodologies de gestion dites méthodologies orientées- processus sont des tendances managériales modernes qui vise la restructuration et la reconfiguration des entreprises dans un objectif d’adaptation aux changements et de transformations des modes de gestion vers des styles fondés sur le capital immatériel et basé sur l’innovation, la créativité, la veille et l’intelligence.

Dans ce chapitre, nous allons s’attarder notamment sur la technique du Reengineering (reconception de processus) en mettant l’accent sur les préalables et les conditions de succès de l’implantation d’une telle technique. En outre, nous allons analyser les différentes phases de la mise en œuvre d’un projet de Reengineering.

Par la suite, on va examiner le rôle joué par les nouvelles méthodologies de gestion dans la démarche Reengineering, en tant qu’outils d’innovation des manières de manager les organisations et la production. Pour ce fait, on va étudier successivement : le Benchmarking, les techniques du JAT et de l’ABM et l’ingénierie concourante.

Section 1 :

Concept et niveaux du re-engineering

1-1- Définition du Reengineering

S’il fallait définir en quelques mots le Reengineering de l’entreprise, Hammer et Champy proposeront trois mots «recommencer à zéro » ou reconfiguration majeure. Cette définition assez simpliste est développée et enrichie par ces deux acteurs comme suit :

« Le Reengineering est une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaire dans les performances critiques que constituent aujourd’hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité ».

Les auteurs insistaient sur les qualificatifs « Fondamentales » ; « Radicale » ; « spectaculaire » ainsi que sur l’objet du reengineering qu’est le processus opérationnel. Selon g. Jacob : « Le principe qui sous tend une action de re-engineering est simple et, à certains égards frappés au coin du bon sens : L’organisation est entièrement orientée vers la satisfaction des besoins du client à travers la production de biens et services destinés à ce dernier ».

Selon V. Sandoval : « Le Reengineering est une refonte ou une reconfiguration de l’entreprise, la faisant passer d’un système orienté produit à un système orienté processus ».

Selon O.Gélinier (1986) : « Le succès indéniable du reengineering tient sans doute au fait qu’il a sorti des banalités et placé au premier plan des esprits et des volontés trois idées essentielles pour l’objectif client/coût :

  1. Penser et structurer par processus client plutôt que par fonction.
  2. Innover en utilisant la nouvelle informatique.
  3. Ne pas craindre les solutions de rupture face aux obstacles et tabous, pour réaliser rapidement des gains de vraie compétitivité

Ce même auteur pense que le Reengineering n’est pas une réalisation isolée : c’est le dernier né d’une famille de méthodes orientées processus qui comporte déjà le JAT et la TQM mais il se distingue totalement de ces méthodes puisqu’il s’efforce de réaliser des avances décisives, non pas en améliorant les processus existants mais en s’en débarrassant et en les remplaçant par de nouveaux.

Ce sont les circuits transversaux qui sont remis en cause par cette approche c’est-à- dire les enchaînements d’opérations réalisées par des entités appartenants à des directions différentes.

1-2- Historique

Pendant deux cents ans, les entreprises ont été créées et bâties autour de la découverte de Adam Smith : Le travail industriel doit être décomposé en taches les plus simples et les plus élémentaires.

Or les nouvelles caractéristiques de l’environnement actuel à savoir l’accélération du changement, la rudesse de la concurrence et surtout l’importance acquise par les clients ces dernières décennies ont engendré une crise permanente qui ne saurait se résorber sans la remise en cause de tous les processus de l’entreprise.

Michael Hammer (1996) ancien professeur au MIT devenu consultant et James Champy de la CSC Index : Société pionnière aux USA dans la restructuration des entreprises, ont fortement marqué les années 90 du siècle dernier par un nouveau concept qui est le Reengineering ou encore la reconfiguration des entreprises.

En 1993, cet ouvrage fut traduit de l’Américain au français et révolutionne les pratiques managériales en devenant un puissant vecteur de passage aux nouvelles formes d’entreprises post-tayloriennes.

On assiste en effet, tant aux Etats-Unis qu’en Europe à une avalanche d’ouvrages notamment anglo-saxons de séminaires consacrés au Reengineering et d’articles vantant les mérites et les vertus de cette approche ou encore dénonçant son caractère « mode » lancé par les cabinets de conseil en management par les SSII afin de renouveler leur offre de services.

Afin de trancher entre ces deux avis aux convictions différentes, la première enquête réalisée auprès de 497 grandes entreprises américaines et 124 Européennes confirme déjà la popularité de la méthode.

« Le Reengineering met en valeur des pourcentages tel que 69 % pour les Américaines et 75 % des entreprises Européennes confirmant la mise en pratique du Reengineering.
Tandis que la moitié du reste pense le mettre en œuvre bientôt ; on remarque aussi que tous les grands cabinets de conseil sont capables de conduire des opérations de Reengineering
».

1-3- Les principes de base

i. Un objectif de rupture

Le Re-engineering de part sa définition insiste sur le fait de recommencer à zéro, en effet, pour réinventer leurs entreprises les managers devront abandonner leurs vieilles notions sur l’organisation et la gestion.

En effet le Reengineering n’est pas une recette miracle pour améliorer ce qui existe, mais une refonte totale de l’entreprise.

Le Reengineering signifie tout reprendre depuis le début et il suppose que l’on mette de coté une grande partie du savoir hérité de deux siècle de gestion industrielle. Il suppose aussi que l’on oublie comment on travaillait au temps du marché de masse pour choisir la meilleure méthode pour travailler aujourd’hui.

ii. L’innovation

Actuellement, l’introduction des réseaux à valeur ajoutée, le multimédia s, la reconnaissance optique de caractères, l’EDI, sont autant d’opportunités technologiques capables d’apporter des réponses aux problèmes administratifs rencontrés dans les entreprises.

La question à poser serait alors : « Si je recréais cette entreprise aujourd’hui compte tenu de la technologie actuelle, à quoi ressemblerait-elle ? »

En effet, le Reengineering doit être à la fois une source d’innovation managériale, et une prise en compte l’ère de l’information et de la technologie dans laquelle nous vivons.

iii. L’approche par les processus

C’est le principe le plus important, il faut regarder l’entreprise autrement, la plupart des dirigeants se polarisent sur les postes, sur les taches, les structures et oublient de raisonner en terme de processus.

Un processus opérationnel est une suite d’activités qui à partir d’une ou plusieurs entrées (input) produit un résultat (output) représentant une valeur pour le client.

En effet les taches individuelles participant au processus sont importantes mais aucune d’elles ne semble avoir de l’importance aux yeux des clients si le processus dans son ensemble ne fonctionne pas : c’est pourquoi il faudrait se débarrasser du raisonnement centré sur les taches et se concentrer sur les processus opérationnels de l’activité de l’entreprise.

1-4- Les niveaux du reengineering

a) La reconception d’un processus de travail

Elle consiste à optimiser le processus en examinant toutes les étapes, afin de supprimer prioritairement celles qui sont inutiles, d’en améliorer certaines, d’en déplacer dans d’autres secteurs de l’entreprise ou d’en externaliser.

b) La reconception du processus d’affaire

Il s’agit d’identifier les processus principaux (mainstreams) ou processus opérationnels et les processus de support, de les présenter sommairement et de les assortir de leurs performance s et enjeux.

Enfin, assigner les objectifs en terme de performance, et reconfigurer le processus pour les atteindre.

c) La reconception intégrale de l’entreprise

Elle consiste à reconcevoir outre le processus d’affaire, l’ensemble des relations avec les différents partenaires de l’entreprise, clients, collaborateurs, fournisseurs, actionnaires,…Les produits et services délivrés, les structures, les rémunérations,…Les comportements. Mettre en place un fonctionnement qui privilégie le parallélisme des actions.

Pour citer ce mémoire (mémoire de master, thèse, PFE,...) :
La première page du mémoire (avec le fichier pdf) - Thème :
Gestion des connaissances et Innovation
Université :
Institut des Hautes Etudes Commerciales – Carthage
Année de soutenance :
Projet de fin d’études - 2003/04
Télécharger ce mémoire en ligne PDF (gratuit)
Rechercher
Publier!
Publier son mémoire de fin d’études ! - WikiMemoires

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

Retour en haut