Adoption partielle de la méthode OKR chez Renault: bilan et perspectives

Méthode OKR déployée partiellement chez Renault Group

En 2021, TalenCo a accompagné la «core team Renault », affectée au déploiement des OKR dans le but de faciliter la mise en œuvre du nouveau plan stratégique et de favoriser la collaboration dans le cadre de la nouvelle organisation (TalenCo, 2023).

Ayant lu Dabi-Schwebel G. (2019), Hardy M. (2021), Raffin E. (2022), nous retenons que la méthode des OKR (Objectives and Key Results) consiste à associer les objectifs d’une entreprise à la mesure de résultats-clés. Cela implique de définir des objectifs ambitieux à court terme, d’élaborer une stratégie/conseils pour les atteindre, d’exécuter la vision et les missions en réunissant tous les collaborateurs autour d’un objectif commun et de fournir ainsi à l’entreprise un cap qui favorise sa croissance et génère son succès. Il est à noter que les objectifs OKR sont généralement programmés pour être accomplis en un trimestre mais, ils peuvent faire l’objet d’une planification annuelle. Ainsi, elle donne à l’entreprise la possibilité d’être réactive et de s’ajuster en cas de changements ou d’obstacles, ce qui s’avère un aspect essentiel pour la survie d’une entreprise dans le monde VUCA. La méthode OKR suit un nombre d’étapes que nous synthétisons comme suit :

Définir les objectifs clés qui doivent être simples et précis, ambitieux (poussant au challenge), qualitatifs, limités dans le temps, classés par ordre d’importance, reliés à des résultats quantifiables/ chiffrables, réalisables et encourageants pour la créativité.

Définir les résultats clés ou Key Result (KR) qui se présentent comme un attendu quantitatif défini dans le temps. Le Key Result doit être le résultat d’une transformation et peut être un facteur positif à atteindre ou une problématique à surmonter. Il ne doit pas être confondu avec un KPI, car il permet d’indiquer la direction vers laquelle il faut aller. Généralement, 3 à 5 KR sont définis pour chaque objectif OKR. Leur caractère quantifiable permet de déterminer les progrès d’une façon concrète. Les résultats doivent être à la fois réalisables et refléter les ambitions exprimées par les OKR, en mettant l’équipe dans des situations de challenge.

Communiquer les objectifs et les résultats clés déterminés à l’ensemble des équipes de l’entreprise. Ainsi, elles peuvent trouver, prioriser et mettre en place des initiatives pour atteindre l’objectif défini.

Mesurer régulièrement les résultats et mettre à niveau les procédures pour s’assurer du bon fonctionnement des opérations. La procédure est considérée comme étant une réussite à partir du moment où l’on atteint 70 % de l’objectif.

Renault G. (2022) insiste sur la nécessité d’instaurer « une culture d’entreprise où les processus de décisions s’appuient sur la donnée. Une architecture data performante est alors le corollaire de cette culture data-driven. Chaque collaborateur doit être en mesure de mobiliser une donnée fiable et accessible pour informer ses choix». Granger L. (2022) montre comment se présente la structure des OKR (figure 17).

Figure 17 Structure des OKRs

Source : Granger L. (2022)

Nous avons lu sur le site de TalenCo (2023) qu’à l’échelle de Renault Group, trois chantiers stratégiques ont été mis en place pour le déploiement des OKR. Le premier a consisté à faciliter la définition des OKR des Dirigeants. Le second a impliqué de designer le programme de déploiement des OKR à l’échelle du groupe avec un test sur deux entités pilotes. Le troisième a permis de créer et de développer un réseau de facilitateurs internes OKR qui a impliqué la création de supports de formation interne et la formation des OKR champions. Ces derniers incarnent le nouveau système et contribuent à son adoption au quotidien dans l’entreprise.

L’auteur précise que les OKR contribuent à rendre l’entreprise plus performante de par :

l’atteinte d’objectifs ambitieux et ce en la positionnant dans la recherche de la performance.

l’engagement des employés puisque les OKR donnent un sens à l’activité des collaborateurs, responsables de leurs objectifs connectés avec la stratégie de l’entreprise.

l’agilité renforcée qui fait que l’entreprise s’adapte aux nouvelles donnes.

l’alignement des objectifs qui assure la cohérence entre les différents niveaux d’entreprise.

Selon l’article de TalenCo (2023), les résultats obtenus pour Renault sont relatifs à :

l’adoption du mode de pilotage OKR par les CODIR des 13 directions de Renault pour leurs projets stratégiques, l’alignement de leur organisation sur la Renaulution et la génération de synergie pour accélérer la transformation du groupe ;

l’identification et la priorisation de chantiers stratégiques pour chaque direction de Renault;

la modélisation et le déploiement des OKR sur deux entités pilotes ;

l’opérationnalité d’une équipe d’OKR Champions interne afin de déployer et de faire vivre les OKR dans le temps ;

l’engagement des équipes grâce aux OKR ;

le succès encourageant des premiers déploiements du plan stratégique de Renault.

Une interview menée auprès de trois directrices du projet OKR, qui compose la core-team, dont la mission est de conduire le plan d’action en interne avec l’accompagnement de TalenCo¹, nous éclaire sur le degré d’adaptation de la méthode à l’environnement et aux particularités du Groupe Renault et sur l’étendue de la mise en place. Il est spécifié que la mise en place a été engagée partiellement car il faut un temps d’adaptation qui permet l’élargissement des champs de l’approche OKR afin de toucher les équipes. Il est précisé que cette nouvelle vision a été d’abord considérée comme une énième nouvelle méthode et a suscité à la fois de l’intérêt et des réticences. Il a été aussi question de difficultés dans la mise en œuvre puisque la core-team a constaté un écart entre la position des collaborateurs et « là où on veut les amener ». Il est à retenir que la vision des OKR a été éprouvée, testée avec différents business : commerce, industrie, ingénierie de production, fonctions supports, etc. et à différents niveaux de l’organisation et qu’il a été nécessaire d’adapter le discours aux métiers du Groupe : marketing, vente, distribution, supply chain, etc.

Mais, un certain nombre de recommandations est présenté comme d’encourager les équipes à privilégier le travail d’alignement, à changer les habitudes et à accepter d’abandonner ou décaler certains projets en cours qui s’avèrent moins prioritaires afin de mettre le focus sur les priorités choisies dans les OKR (Talenco, 2021). Casamitjana E. (2022) insiste sur une caractéristique essentielle des OKR : ils s’adaptent à l’activité de chaque équipe, entrent dans son langage, favorisent la compréhension de l’objectif et appuie l’engagement à le réaliser.

Toutefois, l’approche des OKR n’est pas encore intégrée au terrain de notre travail de recherche et nous nous interrogeons sur l’impact des changements qu’implique la Renaulution, soutenue par la méthode OKR, sur la performance des ventes flottes, si la mise en place de la méthode s’élargit et s’applique à la Direction des Ventes Flottes. Ainsi, notre réflexion porte sur la performance des

¹ à savoir Alexandra Malak (DRH innovation RH et Transformation Digitale), Béatrice Chavanel (Directrice Diversité et Inclusion) et Marcela Ruas Caillet (General Manager Global Talent).

ventes flottes, sur la situation de la vente en BtoB à l’international dans l’environnement VUCA actuel dans le cadre d’une stratégie de l’entreprise orientée rentabilité.

Il faut noter que le canal flottes représente l’une des priorités multiples de Renault en 2023. Il y a d’abord la concentration sur le local fleet, les VP et les VU, en travaillant avec Mobilize Financial Solutions, pour que le B2B continue à être un canal rentable. Il est prévu de faire un focus sur la profitabilité des Key account, d’animer les directives avec les loueurs longue et courte durées et de gérer les opportunités. Il est aussi question d’augmenter les parts de marchés pour les segments C et les véhicules électrifiés. Des règles de base sont mentionnées ainsi que le plan offensif des flottes qui concerne l’optimisation de tous les leviers, le maintien de la stratégie de lancement, l’utilisation du module de formation des équipes de vente du réseau flottes et la concentration de ce module sur les véhicules électrifiés. Nous nous sommes de fait appuyé sur le plan de la Direction des flottes.

Nous nous intéressons à ce stade aux impacts de la qualité de l’information dans le BtoB, dans le cadre d’un éventuel déploiement de la méthode des OKR. Nous nous focalisons sur la mise en relation des collaborateurs, sur le partage de connaissances et l’entraide, sur la mutualisation de la diversité des talents, sur la valorisation de l’intelligence collective, sur les modes d’organisations du travail collaboratif et sur la mobilisation des outils technologiques. Nous nous demandons comment le business développeur peut faire en sorte que la communication interne devienne un outil de mobilisation, que l’agilité appuie la performance adaptative individuelle et collective et que les compétences numériques fortifient la conduite du changement et soutiennent la performance des ventes des IKAM, mis au défi face à des transformations de tout type, dans le cadre d’une stratégie bâtie sur des objectifs ambitieux. Nous nous interrogeons aussi sur l’usage que le business développeur doit faire du Sales Enablement pour pallier la non efficience, améliorer la productivité d’une force de vente B2B et soutenir la proposition d’une expérience client privilégiée et différenciante.

Choix d’une adaptation contextualisée et personnalisée du modèle

Sur le site de Microsoft (2023), il est mentionné que les OKR peuvent être adoptés par des individus dans n’importe quel rôle. Ils ont un apport positif indéniable sur la motivation et l’engagement des salariés. L’idée mise en avant est que les objectifs peuvent être définis du haut vers le bas mais également du bas vers le haut ; ce qui engendre un impact immédiat sur l’implication des collaborateurs. Ces derniers se sentent acteurs de la stratégie de leur entreprise, et vont apporter une plus grande contribution à la mise en place de celle-ci.

Martins J. (2023) le confirme en décrivant les trois modèles de base :

les modèles descendants ou « top-down » : ce sont les dirigeants qui définissent à la fois les objectifs et les résultats clés ;

les modèles ascendants ou « bottom-up » : ce sont les employés qui définissent à la fois les objectifs et les résultats clés ;

les modèles hybrides où les dirigeants définissent les objectifs alors que les employés les résultats clés.

Dans un autre article, l’auteur (Martins J., 2022) considère que cette approche top down / bottom up hybride appuie l’inclusion de tous les employés et leur permet de s’impliquer dans le processus de création des objectifs. En effet, les collaborateurs définissent leurs OKR personnels en fonction des objectifs de l’équipe, comprennent ainsi en quoi leurs résultats clés contribuent à l’objectif principal de l’entreprise et relient leurs activités quotidiennes à celles de leur équipe. Ainsi, peut s’installer une meilleure collaboration qui nécessite de mettre en place des entretiens et d’instaurer une culture du feedback dans le but de renforcer la cohésion et la communication au sein des équipes, mais aussi de comprendre ce qui peut empêcher certains objectifs d’avancer comme prévu et de résoudre les problèmes rencontrés plus rapidement.

Nous procédons, de fait, à l’application d’une adaptation contextualisée de la méthode des OKR, basée sur des objectifs individuels à la fois professionnels et personnels car notre problématique est liée aux spécificités de notre entreprise. Notre choix s’appuie sur la concentration sur des initiatives qui peuvent faire une réelle différence et conduire à des gains de performances, sur l’alignement de nos objectifs à ceux de l’équipe, sur l’établissement d’un équilibre entre l’alignement et l’autonomie, la réflexion et l’évaluation continue et enfin sur l’apprentissage et le développement. Nous définissons donc nos propres objectifs en nous appuyant à la fois sur le plan de la Direction des flottes et sur les objectifs de l’année 2023, validés par notre tutrice lors de notre entretien d’évaluation annuel. Ils se présentent comme suit :

Nos résultats clés peuvent être quantitatifs ou qualitatifs, autrement dit, nous recourons à des tableaux de bord Excel pour suivre nos OKR et mettre à jour régulièrement nos résultats. Mais, nous nous basons surtout sur les feedbacks, les évaluations régulières et les échanges avec l’équipe et avec notre tutrice. Les objectifs à définir pour nous en tant qu’apprenti dépendent d’une part des besoins de l’entreprise, et d’autre part de nos compétences et intérêts. Voilà pourquoi, nous présentons à la fois des objectifs à l’échelle professionnelle et personnelle. Il n’est pas question ici d’un classement par priorité.

Lors de mon alternance, j’ai défini un nombre d’objectifs :

Objectif : augmenter le volume rentable du segment flottes et améliorer la compétitivité de l’entreprise.

Résultats clés :

Préparer des fiches sur l’actualité flotte.

Trouver et communiquer l’information sur les délais de livraison des véhicules en collaboration avec l’équipe de distribution par pays.

Préparer des argumentaires de vente avec les nouvelles technologies de Renault,

Intégrer le contenu dans la base de données « la mallette » et prévoir des solutions et des alternatives.

Objectif : Améliorer la connaissance des produits de Renault Group (connaitre les différents produits et services, les segments de marché, les canaux de distribution, etc.)

Résultats clés :

Créer des fiches produit en identifiant les caractéristiques distinctives de chaque produit Renault.

Objectif : Accroître la part de marché de Renault dans le segment des flottes et améliorer la compétitivité de l’entreprise

Résultats clés :

Effectuer une/des analyse (s) de marchés et identifier les tendances et les besoins émergents en matière de flottes automobiles.

Analyser le référencement des modèles Renault dans les plus grandes entreprises au G5.

Préparer des one pagers pour la communication externe aux grands comptes.

Objectif : Contribuer à des campagnes de marketing (participer activement en travaillant en collaboration avec d’autres membres de l’équipe).

Résultats clés :

Proposer des supports pour les campagnes de marketing pour les produits et services de Renault.

Travailler en collaboration avec d’autres équipes (communication,…) pour améliorer la communication avec les clients professionnels.

Objectif : Mettre à jour le contenu de la partie « Renault-fleet-customer-solutions « du site Renault

Résultats clés :

Fournir des informations pertinentes, actualisées et attrayantes aux utilisateurs intéressés par la flotte de véhicules.

Elaborer et ajouter de nouveaux articles et ressources pertinents à la partie » Renault-fleet-customer- solutions » du site Renault.

Intégrer du contenu multimédia (récapitulation sur les modèles proposés dans différents pays) pour permettre aux utilisateurs de visualiser les véhicules et d’obtenir une meilleure idée sur la disponibilité des modèles.

Objectif : Assurer la coordination entre les équipes pour la création du mini-site Résultats clés :

Définir clairement les objectifs du projet de création du mini-site en termes de calendrier, de budget, de qualité et de performances.

Communiquer efficacement les attentes.

Soutenir la compréhension des membres de l’équipe relativement aux besoins et motivations des clients cibles.

Nous soutenons que l’application de ce modèle adapté sera profitable pour nous à l’échelle personnelle, en tant qu’apprenti assistant performance des ventes flottes chez Renault, selon les objectifs définis comme suit :

Objectif : Acquérir et développer des compétences professionnelles en développement commercial, en vente et support aux ventes et en marketing.

Objectif : Acquérir des soft skills de plus en plus recherchées en entreprise : l’agilité, apprendre à apprendre, la communication et le management transversal.

Nous cherchons à atteindre les résultats clés suivants qui peuvent être mesurés quantitativement ou qualitativement :

Conclusion

Pour clôturer la première partie de notre Mémoire, nous retenons que le marché mondial de l’automobile est en ce moment en pleine mutation avec le durcissement des normes en faveur de l’environnement, les impacts de la crise sanitaire, les conflits commerciaux et politiques, etc. Voilà pourquoi, nous prenons en considération en permanence les nouveaux défis auxquels Renault Group fait face. Le constructeur a mis en place un nouveau plan stratégique et opérationnel pour exploiter les opportunités sur les marchés, en créant des organisations dédiées, en transformant son portefeuille d’activités et en exploitant des chaînes de valeur structurellement plus rentables et ce afin de se démarquer de la concurrence, des nouveaux entrants et des marques déterminées à

peser sur l’échiquier mondial de la mobilité. L’étude du contexte nous a permis de mener une exploration de la situation basée sur des données récentes et des analyses s’appuyant sur des matrices diagnostic. Nous avons ensuite présenté les éléments qui fondent la proposition d’un modèle d’approche qui permettrait de résoudre la problématique étudiée dans le cadre de notre recherche. Notre réflexion nous a mené à choisir une adaptation contextualisée de la méthode des OKR, basée sur des objectifs individuels. Mais, nous sommes conscient des difficultés auxquelles nous pourrions faire face lors de la mise en œuvre de nos objectifs. Nous nous attendons à rencontrer des difficultés, entre autres, pour comprendre les différences culturelles et réglementaires dans les différents pays, pour pouvoir gérer un projet, pour surmonter les défis liés à l’environnement VUCA, etc. Il est important pour nous de rester flexible et d’utiliser une combinaison de méthodes et d’outils afin de développer nos compétences et la résilience nécessaires pour réussir dans notre rôle d’assistant performance des ventes flottes à l’international chez Renault.

Nous enchaînons sur la deuxième partie de notre Mémoire, consacrée au « Cadre méthodologique et empirique ». Nous y présenterons les aspects pratiques et études terrain, la méthodologie choisie, l’analyse des résultats et la validation du modèle adapté. Pour finir, nous exposerons l’application de l’adaptation contextualisée de la méthode des OKR, basée sur des objectifs individuels pour répondre à la problématique de notre recherche.