Navigating VUCA challenges in B2B sales: A case study of Renault Group’s crisis strategy

Conservatoire National des Arts et Métiers

Équipe Pédagogique Nationale Stratégies
Institut des Cadres Supérieurs des Ventes

PROJET MANAGÉRIAL

Master Droit, Économie et Gestion, mention Marketing-Vente, parcours Vente-Distribution
2 ème année

L’intervention du Business développeur sur la vente en période de crise : le cas de Renault Group

Mohamed Nour ABIDI

Confidentiel
Soutenu le 11 septembre 2023

Membres du Jury

Monsieur Laurent ESPESO – Président du jury
Monsieur Jean Jacques CROUTSCHE – Tuteur du projet Mo
nsieur Thomas MAJD – Membre du Jury

Autres membres

Madame Mary-Ann OTTOZ – Maître d’apprentissage

Page d’avertissement

Ce travail est soumis à la procédure relative à la CONFIDENTIALITÉ des MÉMOIRES des formations CNAM.

Résumé

Nous intervenons, dans le cadre de notre contrat d’apprentissage, au sein de la Direction Fleet & Sales Efficiency qui regroupe les fonctions de développement de l’activité du canal flottes, chez Renault Group.

Dans notre mémoire de M2, nous nous penchons sur la contribution du Business Développeur au sein de son entreprise. Nous nous interrogeons sur la situation de la vente en BtoB à l’international chez Renault Group dans l’environnement VUCA actuel et dans le cadre de la Renaulution/Révolution.

Pour répondre à notre problématique, nous avons recouru à une collecte des données par le biais d’une recherche mixte combinant les approches qualitatives et quantitatives et des données dites “secondaires”. Les résultats obtenus ont été confrontés à l’étude de la littérature menée.

Nous avons abouti à la mise en place d’une adaptation contextualisée du modèle OKR et à sa validation sur le terrain.

Notre choix s’appuie principalement sur la concentration sur des initiatives qui peuvent faire une réelle différence et conduire à des gains de performances.

Mots clés : Renaulution/Révolution, Business Développeur, VUCA, BtoB à l’international, recherche mixte, adaptation contextualisée, modèle OKR

Abstract

As part of our apprenticeship contract, we are working in the Fleet & Sales Efficiency Department, which is responsible for developing the fleet channel business at Renault Group.

In our M2 dissertation, we are looking at the Business Developer’s contribution to the company. We are looking at the situation of international BtoB sales at Renault Group in the current VUCA environment and in the context of Renaulution/Revolution.

To answer our question, we used a mixed research approach combining qualitative and quantitative approaches and so-called «secondary» data. The results were compared with the literature review.

The result was a contextualised adaptation of the OKR model and its validation in the field.

Our choice is mainly based on focusing on initiatives that can make a real difference and lead to performance gains.

Key words: Renaulution/Revolution, Business Developer, VUCA, international BtoB, mixed research, contextualised adaptation, OKR model.

Remerciements

J’adresse mes plus sincères remerciements à Madame Mary-Ann OTTOZ, mon maître d’apprentissage chez Renault Group, pour m’avoir accordé sa confiance et offert un climat de communication et de réflexion.

Je remercie également toute l’équipe performance des ventes flottes chez Renault Group pour la qualité de notre collaboration et la richesse de nos échanges.

Je suis également reconnaissant à Monsieur Jean Jacques CROUTSCHE, mon tuteur académique, pour la qualité de l’encadrement dont j’ai bénéficié.

Je tiens à exprimer ma gratitude aux membres du jury et à mes enseignants au CFA EVE.

ABIDI MOHAMED NOUR

Sommaire

Glossaire

Table des matières

Page d’avertissement 2
Remerciements 3
Sommaire 4
Glossaire 5
Introduction générale 8
Partie 1 : cadre théorique et contextuel 10
Chapitre 1 : Revue de littérature scientifique 11
Introduction 11
I. VUCA et ses antidotes 11
1. VUCA 12
2. TUNA 14
3. BANI 14
4. VUCA PRIME 15
5. Modèle CYNEFIN 16
II. Quelques principes de gestion de VUCA 17
1. Agilité 19
2. Digitalisation 21
3. Innovation 23
4. Expérience client 25
III. Marketing opérationnel : mix, 4C, SAVE, holistique 26
1. Marketing mix 26
2. Marketing mix axé sur les 4C 27
3. SAVE 28
4. Marketing holiste/holistique 28
IV. Performance des forces des ventes 30
V. Business développement et approche du Sales Enablement 32
Conclusion 34
Chapitre 2 : Étude du contexte : Renault Group et son environnement 35
Introduction 35
I. Présentation du Groupe Renault 35
1. Aperçu Historique 36
2. Vue sur les domaines d’activités du Groupe Renault 36
3. Nouveau plan stratégique de Renault Group 37
3.1. Révolution : troisième phase de la Renaulution 39
3.2. Partenariats pour soutenir la Renaulution 40
4. Présentation d’une sélection de produits de Renault Group 41
5. Analyse des données financières 44
II. Analyse du marché de Renault en France, en Europe et à l’international 47
III. Analyse des forces et faiblesses du Groupe Renault 50
1. PESTEL 50
2. BUSINESS MODEL CANVAS 51
3. Modèles LCAG ou SWOT et TOWS 52
4. SWOT quantifié 54
IV. Méthode OKR déployée partiellement chez Renault Group 57
V. Choix d’une adaptation contextualisée et personnalisée du modèle 60
Conclusion 63
Partie 2 : cadre méthodologique et empirique 65
Chapitre 1 : Aspects pratiques et étude de terrain 66 Introduction 66
I. Méthodologie choisie : approche mixte 66
1. Echantillon : Managers Grands-Comptes Internationaux 67
2. Approche quantitative : questionnaire administré dans le cadre de l’enquête 68
3. Approche qualitative : entretiens menés dans le cadre de l’enquête 69
II. Analyse croisée des résultats 70
Conclusion 80 Chapitre 2 : Application du modèle choisi 81 Introduction 81
I. GANTT 81
II. Objectifs à atteindre 82
1. Augmenter le volume rentable du segment flottes et améliorer la compétitivité de l’entreprise. 82
2. Améliorer l’efficacité des ventes flottes par la connaissance des produits de Renault Group 86
3. Mettre à jour le contenu de la partie » Renault-fleet-customer-solutions » du site Renault 91
4. Assurer la coordination entre les équipes pour la création du mini-site camping-car 94
III. Retro-planning 96
IV. Résultats clés 97
Conclusion 104
Conclusion générale 105
Bibliographie 106
Table des matières 117
Table des figures 119
Table des tableaux 119
Table des annexes 119
Page de garde des annexes 119
Annexes 121
Résumé 126

Introduction générale

Dans le cadre de notre contrat d’apprentissage, nous assurons depuis septembre 2021, le poste d’Assistant Performance des Ventes et Marketing Flottes en alternance, chez Renault Group.

Nous intervenons au sein de la Direction Fleet & Sales Efficiency qui regroupe les fonctions de développement de l’activité flottes et a pour objectif d’améliorer la rentabilité des canaux flottes. Nous sommes amené à travailler en étroite collaboration avec les Managers Grands-Comptes Internationaux (IKAM). Ces derniers se chargent de la gestion des portefeuilles des grands clients.

Dans le cadre de notre Mémoire de 2 ème Master, nous nous penchons sur la contribution du Business Développeur au sein de son entreprise. Nous nous intéressons à la situation de la vente en BtoB à l’international chez Renault Group dans l’environnement VUCA actuel.

Notre question de recherche est formulée comme suit : Comment le Business développeur intervient-il sur la vente en période de crise dans son entreprise (le cas de Renault Group) ? Cette problématique est digne d’intérêt car elle nous mène à nous interroger sur : Comment faire plus avec moins, dans le cadre d’une stratégie orientée canaux rentables ?

Nous engageons à y répondre par une argumentation étayée et une mise en place d’actions ainsi que l’analyse de leurs résultats.

En effet, nous avons recouru à des méthodes de travail que nous avons acquises le long de notre cursus universitaire et au cours de notre expérience professionnelle. Il nous a semblé nécessaire de collecter nous-même des données par le biais de recherche mixte combinant les approches qualitatives et quantitatives. Nous avons dû aussi étudier certaines questions en utilisant des informations existantes et des données déjà collectées par d’autres (données dites “secondaires”).

De plus, une étude de la littérature sur le sujet a été menée et confrontée aux résultats obtenus. Nous avons abouti à la mise en place d’une adaptation contextualisée d’un modèle et sa validation dans notre entreprise. Notre choix s’appuie principalement sur la concentration sur des initiatives qui peuvent faire une réelle différence et conduire à des gains de performances.

Pour rendre compte de notre travail, nous présentons notre Mémoire de recherche en deux grandes parties. La première partie, intitulée Cadre théorique et contextuel sera consacrée à la revue de littérature scientifique et aux concepts rattachés à notre problématique ainsi qu’au diagnostic de la situation. Nous clôturerons cette première partie par une synthèse découlant de la confrontation de toutes les données collectées et par la présentation du modèle retenu.

La deuxième partie, titrée Cadre méthodologique et empirique, portera sur l’étude du terrain, intégrant l’analyse des données ainsi que l’interprétation des résultats et de leur corrélation avec les objectifs que nous avons définis pour mettre en place le modèle adapté retenu.

Nous y exposerons aussi la mise en place de l’action et l’évaluation de ses résultats.

Partie 1 : cadre théorique et contextuel

Un état de l’art se définit comme un panorama des savoirs, un état synthétique des travaux, ou modèles et avancées théoriques déjà réalisés, qui porte sur un thème ou un domaine particulier.

Dans le cadre de notre recherche, nous n’avons pas fait un recueil en vrac des sources scientifiques mais un travail de réflexion afin de réaliser un bilan et une analyse synthétique des études et travaux menés sur le sujet qui nous intéresse. Nous voulons, de fait, justifier à la fois l’objectivité, la scientificité et la pertinence de la problématique de notre Mémoire (Paquet P., 2015).

En plus, nous avons dû réaliser une étude de la situation de Renault Group, l’entreprise au sein de laquelle nous achevons en septembre 2023 une deuxième année d’un contrat d’apprentissage, au poste d’Assistant Performance des Ventes et Marketing Flottes en alternance.

Nous présentons, donc, dans un deuxième temps, notre partie exploration de la situation, en nous appuyant sur des lectures faites sur le site Spiegato (2022). Il est précisé que l’analyse du contexte est une méthode adéquate pour effectuer un examen de l’environnement interne et externe qui se rapporte à une entreprise. Cet examen implique plusieurs processus. Afin de faire un choix optimal et bien justifié, nous avons étudié les différents types d’analyses et avons opté pour celle qui correspond le mieux à notre recherche.

Renault Group fait partie intégrante d’un environnement où se déploient toutes ses activités dans une interdépendance serrée. Le constructeur doit alors s’adapter aux contraintes de cet environnement qui a été qualifié depuis des années de non statique, non homogène (Melbouci L., 2015) car il est soumis aux aléas économiques, juridiques, sociaux, réglementaires, politiques et naturels mais aussi à l’évolution des nouvelles technologies.

Par conséquent, nous présenterons dans un premier chapitre la revue de littérature scientifique et les concepts rattachés à notre problématique. Nous nous basons ensuite sur des données dites “secondaires” pour élaborer le deuxième chapitre de notre Mémoire consacrée au diagnostic de la situation. Nous clôturerons cette première partie par une synthèse découlant de la confrontation de toutes les données collectées et par la présentation du modèle retenu, qui sera testé dans la partie empirique de notre travail de recherche

Chapitre 1 : Revue de littérature scientifique

Introduction

L’objectif de la revue de littérature qui fera l’objet de notre premier chapitre est de synthétiser les travaux déjà réalisées sur les thématiques qui nous intéressent, en vue d’un apport significatif.

Les auteurs de l’industrie et du monde universitaire ont produit un nombre de recherches, d’articles, de livres, de billets de blog et de vidéos sur YouTube qui traitent de VUCA et de ses différentes implications pour les dirigeants et les organisations.

La crise de la Covid-19 a rendu les choses plus complexes et certains besoins plus pressants (Bureau M., 2020) car elle a dévoilé, entre autres, les incohérences managériales, stratégiques, décisionnelles et organisationnelles. L’équipe Monitor Deloitte (2020) affirme qu’ « aucun pays ni aucun secteur, aucune entreprise, aucune équipe de direction ni aucun leader ne pourra se mettre à l’abri des répercussions et des conséquences de la Covid-19. Aucune stratégie ne s’en sortira parfaitement indemne ».

Renault Group, de même que tous les autres constructeurs automobiles à travers le monde, n’ont pas pu échapper à ce climat VUCA et ont dû affronter d’une part, l’ignorance de l’inconnu, le monde embrouillé, les changements imprévisibles, et d’autre part, les liens établis entre la pandémie et les nouvelles crises qui se sont déclenchées : économique, sociale, politique…

Puisque les entreprises sont amenées à se démarquer dans un environnement VUCA, nous nous engageons à étoffer notre description de cet acronyme par une analyse des différentes matrices ou nouvelles approches, apparues récemment. Nous enchaînons sur la présentation des solutions de gestion qui permettent de surmonter les impacts de VUCA et du marketing comme système d’action. Nous nous interrogeons sur la façon de mettre en place différentes actions sur le marché pour des fins spécifiques, dépendamment de la spécificité du domaine automobile.

Notre mission principale au sein de l’équipe de la performance des ventes flottes consiste à soutenir les IKAM pour améliorer l’activité au sein de l’entreprise et du pays, voilà pourquoi nous orientons notre analyse vers la définition des notions et défis de la performance des forces de vente, du business développement et du sales enablement et de leurs rôles dans un environnement VUCA.

VUCA et ses antidotes

Actuellement, les entreprises sont face à un environnement caractérisé par une grande instabilité; ce qui impacte leur performance. D’ailleurs, le monde des affaires a emprunté un acronyme au lexique militaire, afin de décrire « quatre composantes auxquelles sont confrontés les forces sur les théâtres d’opérations » (Hohmann C., 2022). Elles semblent appropriées dans le contexte de la

stratégie d’entreprise, du management et de la prise de décision. Il s’agit du VUCA (VICA en français), qui désigne un contexte en constante évolution, marqué par la complexité, la volatilité, l’incertitude et l’ambiguïté, auquel les entreprises doivent s’adapter rapidement (Granger L., 2022). La figure 1 présente les éléments constituant VUCA.

Figure 1 : VUCA-VICA

Source : Granger L. 2022 (schéma modifié)

Toutefois, les composants de l’acronyme VUCA ne peuvent pas être pris séparément. Ils sont liés et constituent plutôt une grille de lecture qui permet de décrire et de comprendre l’environnement sous les différentes dimensions impactant les axes stratégiques de l’entreprise. Il ne s’agit pas d’une méthodologie qui mène à l’application d’une liste de solutions (Humanperf Software, 2020). De plus, des limitations de VUCA ont été détectées et la réflexion des experts l’a fait évoluer en intégrant de nouveaux concepts, ce qui a permis de proposer de nouvelles approches.

VUCA

Montfrond C. (2022) affirme que la vision de l’environnement induite par VUCA décrit « parfaitement les grandes transformations sociétales que nous vivons actuellement et donnent des clés pour mieux les affronter ». D’ailleurs, Chaminade B. (2021) précise que cet environnement est devenu tellement interconnecté qu’il est trop difficile de déterminer ou d’identifier les relations de cause à effet. Pour lui, « cette interconnexion rend tout événement infiniment plus complexe à comprendre et à prévoir et tout problème, et ses répercussions, plus difficiles à comprendre » (Idem.).

Ainsi, il est quasi impossible de choisir la bonne voie à suivre car les décisions ne sont plus qu’un ensemble de réactions et de contre-réactions, souvent incohérentes. Il faut noter que l’augmentation du volume des données disponibles, principalement sur le Net, accentue la complexité des situations à cause de la volatilité. Ces données peuvent générer des interactions diverses : positives (participation, collaboration, adaptation, intégration), négatives (conflit, lutte, rivalité, ségrégation) et ambivalentes (compétition, concurrence).

Toutefois, de nombreux auteurs considèrent que l’utilisation de VUCA est toujours pertinente mais elle est de moins en moins représentative de ce qui se passe aujourd’hui. La raison est que VUCA ne peut plus fournir d’indications utiles concernant la question relative à Comment agir face aux circonstances actuelles? Silberzahn Ph. (2017) soutient que VUCA mélange des concepts de différentes natures dont certains « sont des caractéristiques propres à l’environnement alors que d’autres résultent de limites cognitives humaines ». Mitson R. (date non définie) le confirme en précisant que l’approche VUCA peut devenir trompeuse et anxiogène selon les types de secteurs d’activité. L’auteur recommande de la considérer comme « une matrice de lecture qui laisse une grande liberté d’interprétation et d’utilisation quant aux concepts qu’elle est censée clarifier».

Ainsi, il ne faut pas chercher à résoudre VUCA comme une équation ou une énigme qui comporte 4 éléments. Il ne s’agit pas de raisonner en termes d’addition ou de succession mais de compréhension et de gestion de toutes les interactions possibles entre chaque élément de l’acronyme. Chaminade B. (2021) présente la figure ci-après, (Figure 2) en insistant sur la réflexion qu’il faut mener pour saisir ce qui se passe à l’intersection de ces concepts.

Figure 2 : Intersection des concepts /VUCA-VICA

Source : Chaminade B. (2021)

D’après l’auteur, il manque plusieurs concepts dont la turbulence et la rupture brutale. Le premier peut renvoyer à de nombreuses causes, dont l’évolution technologique. Le second évoque un événement brutal lié à la technologique, à l’environnemental, à la société, etc., séparément ou en même temps. D’ailleurs, cela engendre de nouvelles difficultés à surmonter puisque ce qui a pu fonctionner par le passé ne réussit plus aujourd’hui et va créer les ruptures du futur, d’où l’apparition de TUNA.

TUNA

Gläser W. (2022) définit ce nouvel acronyme comme T pour Turbulent, U pour Incertain, N pour Nouveau et A pour Ambigu. Elle considère que la base reste proche de celle de VUCA mais la volonté de (re) penser et de chercher de nouvelles solutions appropriées est nécessaire. Chaminade

B. (2021) affirme que l’approche TUNA propose « une voie plus ‘‘proactive’’ qui repose sur ce que l’on appelle en anglais le ‘‘Scenario planning’’. C’est une approche qui permet, par la création de scénarios, de naviguer dans l’incertitude en anticipant les futurs possibles ».

Sur le site Stratégies par Design Group (2022), il est mentionné que le design thinking (la pensée de conception ou la pensée créatrice) représente le socle de TUNA, puisqu’il combine la pensée créative et critique et aide à organiser l’information et les idées, à prendre des décisions, à améliorer les situations et surtout à faire acquérir des connaissances. Il s’agit d’« un état d’esprit axé sur les solutions, pas sur le problème ».

Chaminade B. (2021) atteste que le fait de définir les scénarios et travailler avec différentes perspectives fait gagner du temps et permet « de renforcer la robustesse des équipes et la résistance de l’organisation aux chocs imprévisibles ».

C’est grâce à la répétition des actions avec des scénarios alternatifs et contradictoires qu’il est possible d’identifier de nouvelles options et de percevoir autrement la situation actuelle. L’auteur précise que l’approche par scénario ne se sert pas des chiffres pour prouver qu’un scénario est acceptable ou meilleur qu’un autre parce qu’on ne peut pas « concevoir l’inconcevable en se reposant sur des tendances chiffrées ».

Ainsi, pour arriver à prévoir sans prédire, l’approche TUNA permet d’approfondir le recadrage des modèles mentaux, ou paradigmes des dirigeants en se basant sur « le lâché prise, l’acceptation que l’irréaliste est probable et que le contrôle n’est ni souhaitable ni possible ». Cependant, la peur face à l’avenir persiste et s’accentue à l’idée que ce qui se passe actuellement « n’est pas une aberration temporaire [mais] une nouvelle phase » (Cascio J., 2020). De là vient l’acronyme BANI.

BANI

D’après son créateur, BANI offre un cadre pour redonner un sens au monde, permettre de mieux saisir les liens entre les causes et les effets et trouver une structure stable (Grabmeier S., 2020). Zara O. (2022) trouve ce nouvel acronyme plus précis que VUCA. Il renvoie à Brittle/fragile, Anxieux, Non linéaire et Incompréhensible.

En fait, le concept se base sur les 4 Si « Si quelque chose est fragile, il faut de la capacité et de la résilience. Si nous nous sentons anxieux, nous avons besoin d’empathie et de pleine conscience. Si quelque chose n’est pas linéaire, cela nécessite un contexte et une adaptativité. Si quelque chose est incompréhensible, cela exige de la transparence et de l’intuition ».

Mauritz S. (2021) soutient qu’il faut renforcer les capacités et la résilience pour pouvoir revenir à l’état d’origine rapidement et sans déficiences permanentes. Ainsi, une organisation qui a un niveau élevé de résilience organisationnelle peut survivre aux crises. Ensuite, il faut répondre avec empathie et pleine conscience.

Il s’agit d’une part, de la régulation individuelle des émotions (inquiétude ou anxiété) face à une situation incertaine pour combattre les scénarios d’horreur, augmenter la capacité à agir et prendre de bonnes décisions et d’autre part, de l’interaction consciente avec les autres pour ne pas subir l’influence de la désinformation, des exagérations, etc. Puis, il faut acquérir une compétence de caméléon et être capable de s’adapter à différentes situations et à penser et agir dans de nouveaux contextes.

Il s’agit d’exploiter les nouvelles situations de la meilleure façon possible. Finalement, il faut déployer la transparence et l’intuition pour réussir la gestion des connaissances que ce soit dans l’entreprise ou dans la vie privée. Certains filtres significatifs et interchangeables sont nécessaires afin de pouvoir traiter le flux d’informations.

Mais, Durand S. (2022) trouve que BANI n’induit pas les bonnes solutions car il existe plusieurs stratégies, autres que la résilience pour surmonter la fragilité, dont la résistance. De plus, les stratégies d’action pour lever l’anxiété au sein d’un système quelconque sont multiples, vue les différentes origines de l’anxiété. Enfin, BANI est considéré comme injonctif, c’est-à-dire, il propose des pistes résolutoires toutes faites et non pas une ouverture, des questionnements et des stratégies de traitement de situations diversifiées. Par conséquent, le besoin de s’orienter vers les solutions a engendré la construction d’un « antidote » du monde VUCA appelé VUCA PRIME.

VUCA PRIME

Clayton M. (2019) décrit les composants du VUCA PRIME comme suit :

Vision : voir à travers la turbulence de volatilité et aller vers un réel objectif final,

Understanding / Compréhension : investir du temps pour maîtriser les modèles et combattre l’incertitude,

Clarté : couper à travers la complexité pour voir clairement les modèles sous-jacents qui dominent et dirigent la structure entière,

Agilité : choisir parmi de nombreuses alternatives ambiguës et pouvoir changer si le choix n’était pas optimal.

Moreau Ch. (2016), de son côté, précise qu’« une vision globale de l’environnement facilite la mise en action concrète de projet tout en respectant la stratégie de l’organisation », que « la compréhension des turbulences permet aux leaders de se protéger », que « la clarté des changements aide à comprendre la logique de situations complexes » et que « l’agilité des managers se traduit par une communication à travers tous les niveaux de l’organisation ».

L’auteur insiste sur l’agilité qui est l’une des caractéristiques principales du monde VUCA PRIME. Il s’agit d’un mode de gestion qui permet de s’adapter avec aisance et rapidité et d’être

plus efficace et plus performant. En fait, « cette nouvelle manière de gouverner est intégrée progressivement dans les entreprises, car elle permet d’anticiper, de réagir au changement et même parfois de le favoriser » (Idem). Chaminade B. (2021) affirme que VUCA PRIME est en fait une description de fonctions et de responsabilités clés pour cadres qui encourage la prise d’initiatives dans une organisation, tout en préservant sa culture et sa stratégie.

Clayton M. (2019) cite aussi Bill George, de Harvard Business School qui a proposé une structure similaire à VUCA PRIME, appelée VUCA 2.0. Elle se compose de Vision, Understanding/Compréhension, Courage et Adaptabilité.

Ces nouveaux acronymes, qualifiés d’antidote de VUCA, ont une orientation positive et permettent de combattre les sentiments négatifs tels que désignés par les éducateurs de neuroscience britanniques, Mindsways dans leur formation VUCA Playground (Vulnérable, Inconfortable, Confus, Ayant peur). Ainsi, sont valorisées les quatre énergies positives qui peuvent accroitre la confiance, la créativité et les valeurs fondamentales : Vibration, Unicité, Confiance, Adepte (Idem.).

Hillson D. (2017) soutient qu’on peut utiliser le VUCA « pour identifier les risques et ensuite s’aider de VUCA-Prime pour y répondre efficacement ». Tessore C. (2020) le certifie en ajoutant que VUCA et VUCA PRIME « fournissent une plateforme sur laquelle travailler pour l’avenir ».

Mais selon lui, ils décrivent le contexte par le biais de composantes, qui sont « réductrices et simplificatrices et présentent donc des limites dont nous devons être conscients et que nous devons corriger si nécessaire » (Idem.). En fait, il est probable qu’il y aura différents scénarios dans lesquels les composants connus ne seront pas suffisants et il sera indispensable d’en ajouter d’autres.

Gaudin S. (2023) reprend le modèle Cynefin (ki-né-vin), créé par Dave Snowden en 1999, considérant qu’il fait sens de la situation actuelle et aide à choisir le meilleur processus d’action.

Modèle CYNEFIN

Ce modèle est basé sur trois systèmes : Ordonné, Complexe et Chaotique et établit une distinction entre Simple et Compliqué. Il y ajoute un autre système appelé “Désordre”. La figure 3 récapitule ce modèle. Elle est inspirée de l’affirmation de l’auteur : « pour chacun de ces systèmes, le modèle définit la relation entre cause et effet, la séquence d’action de prise de décision et les pratiques qui en résultent ».

Vallat Ph. (2015) considère Cynefin non seulement comme outil de catégorisation des états possibles pour une situation mais aussi comme une manière de représenter les dynamiques qui existent entre ces états. Il est à retenir que toutes les pratiques de Cynefin sont participatives, ainsi, les conclusions tirées découlent d’un dialogue constructif. Elles impliquent directement « les membres de l’organisation et non des tiers, ce qui garantit l’absence de désintermédiation » (Brougham G., 2015).

Figure 3 : Modèle Cynefin

Source : Gaudin S. (2023)