Quelques principes de gestion de VUCA
Heiderich D. (2020) affirme que « la planification est surtout envisageable dans un univers figé et dont l’horizon lointain peut être déterminé, ce qui est rarement le cas des crises qui nous imposent d’autres formes de gestion ». C’est pourquoi il considère que « l’avenir de la gestion de crise appartient au management de l’imprévisible » et propose un certain nombre de pistes de réflexion et d’action.
Gérer l’imprévisible nécessite de dépasser les plans d’intervention élaborés qui sont très détaillés et qui intègrent des procédures de gestion et de communication de crise. Il faut au contraire penser à instaurer une véritable culture de l’imprévisible, du risque et de la gestion de crise au sein des organisations.
Se préparer à la crise consiste à la fois à établir des relations publiques de crise et à permettre que les acteurs « nouveaux venus » dans l’entreprise jouent un rôle déterminant.
Fixer des objectifs doit passer avant l’attente des résultats car une logique d’objectifs laisse la place à l’imagination et autorise le dépassement. Ainsi, il est possible de voir les bénéfices non mesurés d’une gestion de crise réussie.
Coopérer permet d’agrandir le cercle des alliés et génère du profit immatériel puisqu’il devient possible d’ouvrir des opportunités.
De son côté, Boyer F. (2022) présente un certain nombre de recommandations qui pourront aider les entreprises à s’adapter à l’environnement VUCA. Selon lui, elles seront capables de faire preuve de sérénité dans un contexte anxiogène, en différenciant ce qui est possible en termes d’actions à réaliser, en prenant du recul, en faisant preuve de discernement et en se montrant audacieuses et proactives. Par conséquent, elles auront la possibilité de saisir des opportunités d’évolution ou de renouveau.
Selon l’auteur, les sociétés doivent miser sur l’agilité et la réactivité, afin de faire face à la volatilité. Cela nécessite « d’assouplir les règles, voire d’en supprimer certaines qui constitueraient un frein à l’adaptation, de privilégier la culture du résultat à celle du respect des procédés, ce qui suppose d’offrir plus d’autonomie, d’adopter des « cycles courts » de production, pour avoir un feed-back régulier de ce qu’il convient d’ajuster ou de modifier avant que cela ne soit trop tard » (Idem.). En outre, les entreprises devront mutualiser la diversité des talents et relier les différents réseaux d’expertises, en valorisant l’intelligence collective de leurs équipes dans le but de surmonter la complexité de leur environnement. Enfin, elles sont amenées à adopter une culture spécifique, celle du ‘‘Test & Learn’’. Celle-ci consiste à expérimenter, à s’autoriser à échouer et à apprendre de l’expérience vécue. Ainsi, pour atteindre de tels objectifs, à savoir, « évoluer avec sérénité et efficacité dans un environnement en perpétuelle mutation, imprévisible, complexe à comprendre et paradoxal » (Idem.), les entreprises doivent développer de nouvelles aptitudes : l’humilité, la confiance en soi, l’audace, la coopération, le relativisme et le positivisme.
Chaminade B. (2021) précise que cela implique de la part des décideurs de clarifier les objectifs, de focaliser, d’une part, sur l’orientation stratégique et les valeurs de l’organisation, et d’autre part, sur les attentes des employés par rapport à leur rôle. Ces derniers doivent savoir clairement où l’entreprise se dirige à long terme. En effet, l’incertitude et l’ambiguïté ne peuvent pas empêcher l’entreprise de travailler sur une variété de scénarios possibles, d’avoir une vision qui évolue de même que les chemins qui permettent de l’atteindre. En travaillant avec des informations toujours mises à jour, consolidées et partagées, les directions peuvent réduire les risques de l’incertitude. Elles peuvent même en profiter en les combinant à une politique d’innovation plus forte, dans le but de les transformer en avantages concurrentiels, qui renforcent leur compétitivité. Il s’agit aussi de miser sur le collaboratif et la transversalité. Les décideurs sont toujours à la recherche de connaissances, d’informations et d’expertises sur des sujets toujours plus variés, car prendre une décision sans disposer d’une vue d’ensemble représente un risque que personne ne souhaite prendre. En plus, chaque opportunité qui n’est pas saisie est une perte pour l’organisation et offre des marges de manœuvre à la concurrence. Alors, les décideurs doivent mobiliser des savoirs présents au sein de l’organisation, parfois dans ses territoires les plus éloignés. Ils sont amenés à
promouvoir l’intelligence collective car elle est considérée comme la meilleure solution pour obtenir une vision d’ensemble et trouver des solutions.
Les chercheurs et les leaders d’opinion conseillent de s’assurer que les dirigeants ont les compétences et la formation nécessaires pour mener leurs équipes au succès. Ils ont opté pour trois compétences clés à maîtriser par l’ensemble des décisionnaires (L’équipe Proevolution, 2020).
La première compétence est la connexion avec les personnes. Elle implique que les leaders proposent une direction claire et se font comprendre par tous les acteurs de l’entreprise. Ils doivent démontrer une vraie volonté d’écoute et de compréhension des autres. De plus, leur communication doit être claire, fréquente, directe et ouverte. Ces leaders doivent avoir la capacité d’inspirer les autres. La deuxième compétence est la crédibilité. Elle engage les décisionnaires à inspirer la confiance des supérieurs et des collaborateurs. Ils doivent aussi être en mesure de prendre des décisions efficaces et courageuses. La troisième compétence est l’agilité intellectuelle. Elle nécessite que les leaders sachent appréhender les situations changeantes. Ils doivent donc accroître leurs capacités cognitives, s’engager dans une dynamique d’apprentissage continu et s’impliquer dans une ouverture au changement.
Junod Berger N. (2020) insiste sur le rôle central que joue la technologie afin d’aider les organisations à prospérer dans le monde VUCA. Celles-ci doivent investir dans des outils qui facilitent la collaboration et améliorent la mise en œuvre stratégique. Mais de nombreux auteurs dont Robinson R. (2017), Cavazza F. (2017), Amiri H. (2022) focalisent sur les défis auxquels les dirigeants d’entreprises sont confrontés et qui sont liés aux transformations des pratiques de travail et des changements culturels induits par la technologie.
Nous nous proposons dans les sections suivantes de décrire plus en détails les principaux concepts, mentionnés en amont, et considérés comme étant les principes de gestion de VUCA.
Agilité
Baran B-E. et Woznyj H-M. (2020) soutiennent que « l’agilité – au niveau de la personne, de l’équipe et de l’organisation – est nécessaire pour une gestion efficace de VUCA ». Les auteurs précisent qu’au niveau individuel, l’agilité implique la performance adaptative. Celle-ci suppose que la personne soit capable de gérer des urgences, des crises, des émotions et d’apprendre de nouveaux outils ou technologies. Concernant les équipes et les groupes, l’agilité nécessite qu’ils soient en mesure d’assurer « une combinaison de compréhension rapide de nouvelles situations et de normes qui soutiennent une interaction et une dissidence robustes pour améliorer la qualité de la prise de décision ». Pour être agiles, les organisations doivent montrer leur aptitude à surveiller continuellement l’environnement et les parties prenantes de l’organisation pour pouvoir détecter
et réagir « aux signaux faibles de menaces ou d’opportunités ». Mais, sans une communication et un travail d’équipe solides, les organisations ne seront pas en mesure de répondre de manière adéquate à VUCA. De même, le recours à des processus obsolètes qui ne correspondent pas à l’environnement ou aux tendances du marché peut nuire à l’agilité. Par conséquent, tous les acteurs seront confrontés à la difficulté de gérer l’incertitude relativement aux produits ou services que l’organisation doit fournir aux clients et à la manière dont elle devrait le faire.
Voilà pourquoi, selon les mêmes auteurs, il est attendu que les dirigeants « facilitent la création de sens nécessaire pour que tout le monde comprenne pourquoi le changement est impératif et pourquoi le plan d’action choisi est le meilleur pour eux et pour l’organisation ». Il est donc important de maintenir une communication continue, efficace et transparente sur les actions internes et les facteurs externes, en recourant à un ensemble d’outils et de ressources qui permettent une circulation de l’information optimale.
Il est à noter aussi que la communication ascendante facilite l’agilité organisationnelle et que le partage d’informations entre les personnes, les équipes et les départements, lors des réunions par exemple, génère la connaissance et promeut l’agilité. Ainsi, chaque collaborateur doit avoir une idée claire des connaissances ou des compétences des autres ainsi qu’une compréhension de la façon dont ils abordent les problèmes. Cela permet de réduire l’ambiguïté en clarifiant l’environnement et de faire face à la complexité, car il peut aider les organisations à relier divers systèmes et processus. Il est question donc, de multiplier les formations afin de développer à la fois les compétences et les connaissances des employés et des dirigeants, principalement ceux qui peuvent promouvoir le changement. En fait, « la gestion des talents est une initiative clé pour soutenir d’autres pratiques agiles » (Idem.).
De leur côté, Zenjari A. et Bouayad H. (2021) définissent une entreprise agile comme étant une organisation capable de tirer parti « de la nouvelle génération et de la technologie innovante pour créer une expérience digitale pour les clients et les employés et maximiser la productivité grâce à un degré élevé d’automatisation ». Il apparaît aussi qu’une organisation agile peut détecter des marchés concurrentiels qui sont dotés de ressources uniques et établir des relations avantageuses avec ses partenaires externes.
Les auteurs citent Zhang Z. et Sharifi H. (2000), qui ont divisé les capacités d’une entreprise agile en quatre catégories. La première est la Réactivité et elle se rattache à la capacité d’identifier les changements et d’y répondre rapidement de façon réactive ou proactive. La seconde est intitulée Compétence et elle exige la possession de capacités technologiques suffisantes pour pouvoir augmenter la productivité et atteindre les différents objectifs en combinant efficience et efficacité. La troisième est la Flexibilité et elle implique que l’entreprise est en mesure de réaliser différents travaux et d’atteindre ses objectifs avec les mêmes moyens. La quatrième est la Rapidité et elle
concerne la capacité d’accomplir des tâches et des opérations dans les délais les plus courts. Les auteurs se réfèrent aussi à Mills B-R. et Keremah O-M. (2020) qui classent les deux dernières catégories comme les deux critères majeurs de mesure de l’agilité d’une entreprise.
Puisque notre recherche porte sur l’industrie automobile, nous nous sommes intéressé aux publications répondant à la question de l’agilité et de sa place dans ce domaine.
El Andaloussi Z. (2020) considère que « le défi majeur est d’être capable de s’adapter en permanence aux changements et aux mutations profondes qui caractériseront l’industrie automobile ». L’auteur affirme aussi que la résilience dépend d’une part, de « la refonte des paradigmes et de l’état d’esprit qui règnent au sein de l’écosystème » et d’autre part, « de l’effort d’investissement à déployer dans l’urgence pour financer l’accélération technologique et la transformation digitale ».
De son côté, Vial J-Ph (2020) atteste que les transformations sont difficiles et longues à mettre en œuvre pour les entreprises étant donné qu’elles touchent l’organisation, les pratiques et la culture. L’auteur soutient que l’appui d’acteurs externes, ayant de l’expérience et maîtrisant la méthodologie « peut permettre de donner l’impulsion de départ aux organisations […]. C’est l’ensemble de l’écosystème, de l’équipementier au concessionnaire, qui est impacté et qui doit se réinventer pour évoluer vers ces pratiques agiles ».
La même thématique a été traitée lors de la 4e édition d’Agile Automotive Conférence qui s’est tenue à Francfort en septembre 2019 ainsi que la Conférence membres/partenaires qui a eu lieu en septembre 2021, durant lesquelles les intervenants ont donné des pistes pour une mise en œuvre opérationnelle de nouveaux modes de fonctionnement agiles. D’ailleurs, Arrentieres F. (2021) annonce que les constructeurs automobiles sont face à des exigences fortes d’amélioration de la performance dans les projets de développement, dans un contexte automobile caractérisé par une profonde mutation et appelant de multiples challenges. Pour rendre plus efficace le déroulement de leurs projets, les entreprises industrielles doivent s’impliquer dans l’intégration des pratiques agiles pour gagner en coût, en délai, en qualité, avoir un meilleur centrage client, responsabiliser les équipes sur leurs livrables, etc.
Digitalisation
Autissier D. (2020) affirme que les entreprises avaient l’habitude de gérer des changements d’évolution dans une logique de progrès, comme d’intégrer un nouvel outil, de proposer des innovations technologiques et/ou de marché dans une optique progressive, à long ou moyen terme. Cependant, la crise de la Covid-19 a remis en cause l’approche du changement progressif pour un changement de crise dans « une réalité de crise ». Zenjari A. et Bouayad H. (2021) citent Tosheva
E. (2020) et Popova S. (2020). Ces auteurs précisent que la numérisation est liée à la révolution
, sauf que la récente crise pandémique n’a fait que stimuler le développement. Elle a eu « des effets disruptifs sur les business models ». Ainsi, les entreprises se tournent vers la technologie pour être agiles et elles doivent examiner et tester toutes les possibilités offertes par la technologie disponible, pour être plus efficaces et réduire leurs coûts.
Godbillon J-P (2018) soutient que « face au quintet Volatility-Uncertainty-Complexity-Ambiguity
+ Digital, l’entreprise n’a d’autre choix que de faire sa révolution ». Selon l’auteur, les principaux bénéfices de la digitalisation résultent de l’amélioration de la Customer experience.
Mais, Bellalij M. (2021) insiste sur le fait que la digitalisation touche à toute la chaîne de valeur et à l’activité professionnelle à tous les niveaux « technologie et innovation, culture digitale, apparitions de nouveaux profils et métiers, montée de compétence, la data…, les leviers de cette transformation sont nombreux et le digital a sa place dans chacune des dimensions de l’entreprise ». L’auteur décrit les réticences soulevées par cette transition car la culture, le management et la stratégie sont à modifier et de fait, ces changements requièrent une assistance et un accompagnement qui sont la clé de la réussite. Selon lui, de nouveaux challenges sont à relever, dont « :
Maîtriser de nouveaux équipements et usages des consommateurs,
Identifier de nouveaux concurrents indirects,
Adapter l’offre de l’entreprise aux nouveaux usages ainsi qu’aux nouveaux concurrents sur le marché, […],
Etoffer l’offre d’une dimension digitale,
Digitaliser les processus internes de l’entreprise, ce qui génère des gains de productivité et permet d’offrir un service plus adapté à ses clients ».
Zenjari A. et Bouayad H. (2021) présentent les compétences numériques comme une union de plusieurs capacités. Il existe des compétences basiques telles que explorer, rechercher, échanger des informations et des données… et d’autres plus complexes comme la capacité de sélectionner, d’interpréter, d’évaluer des informations, des dispositifs technologiques, de créer du contenu technologique, etc.
Concernant le secteur de l’automobile, Papadimitriou D. et Duysinx P. (2022) attestent qu’il est révolutionné par la digitalisation et les nouveaux modèles économiques, touchant le domaine des véhicules électriques, le marché des composants et les acteurs de l’écosystème et du traitement de données.
En outre, les orateurs intervenant lors de la Rencontre-conférence en ligne, organisée en février 2022 et intitulée La digitalisation dans l’industrie automobile et ses défis, ont mis l’accent sur les difficultés qui peuvent apparaître à chaque modification dans ce processus général de transformation. Ils ont insisté sur la nécessaire adaptation de tous les professionnels du métier afin qu’ils puissent trouver leur place dans le nouveau paysage de la mobilité de demain. Il faut aussi
noter que la digitalisation a permis de nouveaux développements à destination des clients, comme les guides interactifs, les options disponibles à la demande, etc.
Innovation
Bellalij M. (2021) atteste que « l’innovation confère à l’entreprise qui l’adopte une situation de monopole provisoire qui lui donne l’opportunité d’imposer les règles du marché (reconfigurer le marché) ». L’auteur précise que l’innovation ne concerne pas seulement les équipements et les outils technologiques. En fait, elle est rattachée à toute la chaîne de valeur, à savoir la chaîne et les appareils de production, le capital humain, le business model et la communication.
Millar C., Groth O. et Mahon J-F (2018) ont proposé un certain nombre d’innovations en gestion, qui sont axés sur VUCA, afin d’orienter la recherche et la mise en œuvre : «
évolution de la stratégie / prospective stratégique : approches innovantes de la stratégie,
leadership stratégique / gestion stratégique,
renforcement des capacités,
innovation et modèles d’entreprise,
processus d’innovation,
innovation organisationnelle,
développement organisationnel / adaptabilité / agilité,
données / marchés et orientation client,
connaissance et exploitation du contexte,
écosystèmes ».
Les auteurs recommandent de traiter l’innovation non pas comme une activité ponctuelle, mais comme un mode de vie dans la gestion et de faire en sorte que la gestion du changement soit une compétence de tous les gestionnaires, et pas seulement de ceux du développement organisationnel. De même, il faut intégrer des processus de prévision plus réguliers dans les processus de stratégie et de budgétisation, afin de permettre une navigation flexible sur la voie à suivre. Cela s’explique par le fait que la stratégie est passée d’une planification annuelle ou pluriannuelle à une action permanente. En plus, les modèles d’activité choisis doivent être appliqués au niveau de chaque unité plutôt que de l’entreprise dans son ensemble.
En outre, les dirigeants doivent s’assurer que toutes les données collectées sur les environnements de marché changeants alimentent en permanence les processus d’innovation. Il est indispensable aussi que l’internationalisation et l’innovation soient de plus en plus étroitement liées, puisque les motivations de recherche de connaissances stimulent à la fois les systèmes d’innovation locaux et les réseaux internationaux.
L’Événement d’Entreprise intitulé L’Innovation dans un Monde VUCA, organisé en juin 2022 à Casablanca en partenariat avec TMIS Conseil & Formation, s’est centré sur l’exploration des modes d’innovation les moins couramment utilisés, mais qui sont sources de réflexion.
Ces modes doivent aller bien au-delà de l’innovation au niveau technologique ou celle des produits. Les intervenants soutiennent qu’il est vital pour les entreprises, qui veulent poursuivre sur la voie du succès, d’ajuster rapidement leur approche de l’innovation aux contraintes du monde VUCA qui nécessite surtout de la flexibilité.
Sur le site de inBe (2022), nous avons lu que « les organisations ayant des dirigeants qui investissent dans l’engagement des employés, qui comprennent l’importance de la technologie et qui appliquent systématiquement une méthodologie d’amélioration régimentée, développent une culture axée sur l’amélioration continue ». En fait, ces dirigeants montrent l’exemple, communiquent régulièrement, sollicitent des idées innovantes, forment le personnel, contribuent au partage des idées et des améliorations, célèbrent les résultats obtenus grâce à l’amélioration et motivent les autres équipes à faire de même.
De plus, il est mentionné sur le site Business Innovation Brief (2023) que « bien qu’un programme d’innovation officiel puisse certainement aider à se préparer au changement et à l’incertitude, il arrive parfois que le simple fait de s’adapter à la pensée novatrice donne des résultats positifs ». Ainsi, une entreprise prend de grands risques si elle n’intègre pas l’état d’esprit approprié pour faire face à l’incertitude provoquée par VUCA.
De même, le 3ème rendez-vous d’un cycle consacré à La mobilité de demain, réalisé par Liège Creative en collaboration avec le projet Pôle Automobile Européen, en juin 2022, a soulevé l’impact des crises, les considérant comme des forces de changement et d’accélération des mutations dans le secteur automobile. Les intervenants soulignent la pirouette opérée par l’industrie automobile, pendant la Covid-19, pour se reconvertir vers l’électrification. Ils mentionnent aussi la transition énergétique et plus spécifiquement dans la production d’hydrogène et de ses avantages dans la mobilité (stockage, autonomie, recharge rapide, coûts d’infrastructure) et citent les exemples de véhicules à hydrogène présents sur le marché, principalement les bus, trains et camions. L’exemple d’AutoFORM est mentionné pour montrer qu’à l’avenir les véhicules électriques et à hydrogène pourront coexister afin d’atteindre les objectifs climatiques du secteur de la mobilité.
D’ailleurs, dans un communiqué publié en 2019, l’équipe Janus Henderson Global Technology a analysé les progrès technologiques qui bouleversent le secteur automobile. Il est spécifié que
« quatre tendances technologiques dominantes retiennent l’attention : la conduite autonome, l’électrification des véhicules, l’«infodivertissement» /interaction des véhicules, et la propriété partagée ». Il est précisé aussi que les avancées dans l’un des domaines peut faire progresser un autre et avoir des répercussions dans l’ensemble du secteur automobile.
Expérience client
Millar C., Groth O. et Mahon J-F (Idem.) recommandent aux entreprises de « se concentrer sur l’apprentissage de l’évolution rapide des besoins des clients […] dans le monde VUCA et de transformer toutes les fonctions et tous les processus en innovations de gestion pour répondre à ces besoins ». Les auteurs trouvent crucial d’éviter d’une part, de s’accrocher à ce que le client connaît déjà et de s’orienter plutôt vers les besoins futurs du client et d’autre part, de prendre en compte des clients potentiels.
De son côté, Famechon Ch. (2022) affirme que l’expérience client n’est plus seulement l’apanage des équipes digitales ou marketing. L’auteur propose des pistes pour mettre la relation directe avec le client et ses attentes, au cœur de la stratégie des marques. Elles consistent à (ré)inventer l’expérience client, accompagner les tendances, digitaliser, réinvestir le champs de l’expérience client, se regrouper pour avoir une puissance d’achat plus forte, améliorer la durabilité du produit, être présent à toutes les étapes du parcours achat, opter pour le nouveau paradigme de réparabilité des produits, respecter la prise de conscience du client relativement à l’impact sur l’environnement, maintenir le contrat de confiance adapté aux enjeux et autonomiser les collaborateurs pour garantir un meilleur engagement.
Eytan H. (2022) définit le CX comme une approche qui permet aux entreprises de déterminer les processus adaptés à une expérience client optimale à tous les points de contact de l’organisation. Elle garantit à l’entreprise d’avoir une meilleure image de marque, des clients plus fidèles, un gain de clientèle, une satisfaction améliorée, un meilleur taux de conversion, un service personnalisé, etc. L’auteur précise que l’utilisation de la méthodologie du CX « pour assurer une transformation business agile et en continu suppose de structurer un modèle opérationnel mettant en adéquation les enjeux CX avec la stratégie et les objectifs. Ceci est réalisé à différents niveaux et s’inscrit dans un processus répétitif de collecte d’informations, d’analyse, d’actions, de mesure et d’adoption, tout en continuant à évaluer les impacts de l’exécution sur l’expérience client et les objectifs commerciaux ». Ainsi, il s’agit d’une méthodologie «extérieure/intérieure» qui inverse le cycle de décision en prenant le retour client comme point de départ.
Concernant le domaine de l’automobile, nous avons lu sur le site Adpremier (2022), que les marques de voitures ont l’habitude d’être attentives à l’expérience qu’elles procurent à leurs utilisateurs à travers la conception de leurs modèles. Mais, l’attention portée à l’UX (User eXperience (expérience utilisateur) s’élargit et touche de plus en plus la totalité de la relation client, en particulier au niveau des premières interactions liées à la phase de prise d’information. Il est mentionné que, pour traiter efficacement le besoin d’un prospect qui cherche l’information, l’environnement web doit être à la hauteur des standards actuels : «
Un design responsive approprié à la majorité des utilisateurs qui naviguent sur mobile,
Une navigation personnalisée qui s’adapte à l’historique, aux choix et aux attentes de chaque internaute,
Des contenus pertinents et placés aux bons endroits, afin de traiter chaque besoin d’information là où il s’exprime,
Un parcours utilisateur fluide qui écarte au maximum les sources de blocages dans la progression commerciale,
Une prise de contact facilitée autant que possible,
Des mentions légales et une politique de confidentialité parfaitement en règles,
Un copywriting engageant et persuasif ».
