Marketing opérationnel : mix, 4C, SAVE, holistique
De par l’évolution des marchés, du comportement des consommateurs et de la digitalisation des processus de vente, il a fallu ajouter plusieurs domaines supplémentaires dans le mix-marketing (4P), pour atteindre les 7P et même les 10P (Facon P., 2021).
Quant aux 4C, ils ont été édictés pour souligner plus explicitement l’orientation client donnée au marketing, tandis que SAVE est considéré comme le mieux adapté au marketing BtoB. Enfin, le marketing holiste reconnaît « qu’une vision large et intégrée est nécessaire » (Kotler Ph. et al., 2015).
Mais, dans le monde VUCA, la planification marketing, l’ensemble du processus largement opérationnel ont dû être redéfinis. Les plans marketing sont désormais adaptatifs, capables de se recentrer rapidement sur différents segments cibles, de s’adapter aux changements soudains des contraintes budgétaires, de rationaliser l’analyse pour des messages simplistes, etc.
Marketing mix
Le marketing opérationnel est la mise en œuvre de techniques concrètes destinées à atteindre des objectifs, découlant de l’action réalisée en amont par le marketing stratégique (Majd T., 2012). Il est nécessaire d’établir un plan pour la réalisation des actions du marketing opérationnel, en y ajoutant des indicateurs de performances et faire en sorte que l’entreprise se tourne vers les objectifs marketing et commerciaux préétablis. Le marketing mix est le moyen de concrétiser ces actions (Le Moal O., 2021).
- La politique Produit qui réunit les techniques et méthodes afin de définir les caractéristiques du produit et le faire entrer dans le marché.
- Le Prix qui doit être fixé en adéquation avec la compétitivité et la marge brute envisageable.
- La Communication ou la Promotion qui définit les supports et les stratégies mis en place pour promouvoir le produit.
- La Distribution, autrement dit la Place qui est relative aux choix des emplacements et réseaux permettant de renforcer la visibilité du produit.
Trois domaines supplémentaires sont ajoutés au 4P (Daride C., 2020), (Deghaye F., 2020).
- People ou Personnel qui replace la gestion de la relation client au sein du mix marketing. le Personnel, à travers le service client, devient un atout important qui doit être incorporé dans le mix marketing. C’est le reflet de la marque, sa présence physique face aux clients.
- Process ou processus de la vente qui englobe tous les éléments intervenant dans le cycle d’achat ou de consommation du client. Le Process fournit à chaque client une expérience d’achat qui se doit d’être unique.
- Physical Evidence ou Environnent qui concerne surtout les entreprises qui offrent un service. Le client qui a besoin de preuve matérielle va accorder une grande attention à l’environnement physique de l’entreprise. Celle-ci donne des preuves au consommateur en valorisant à la fois son image et le service rendu, en mettant à sa disposition une navigation fluide, une interface bien travaillée et un accompagnement personnalisé.
Vue les évolutions du secteur marketing, il a fallu aussi prendre en considération les partenariats de plus en plus nombreux entre les marques. La théorie inclut trois nouvelles catégories (Leuenberger M., 2022), à savoir :
Purple cow ou Originalité du produit/ service qui suggère deux postures importantes consistant à surprendre et à innover. Une entreprise doit se démarquer.
Permission marketing qui implique que l’entreprise demande l’accord d’un client potentiel avant d’effectuer une approche commerciale (envoi de newsletters, de SMS, de mails et recours à des méthodes marketing sur internet).
Partnership ou Partenariat entre marques qui signifie qu’une entreprise utilise la notoriété d’un partenaire pour vendre ses produits ou ses services, et/ou pour les concevoir. Le but est d’asseoir la crédibilité de sa marque en croisant les communautés et en faisant du co-branding ou des collaborations.
Zander H. (2018) soutient que l’apprentissage organisationnel (Design Thinking) dans les environnements VUCA recourt au mix marketing de manière stratégique afin d’atteindre « non seulement l’objectif marketing, mais également les objectifs organisationnels plus larges ».
Marketing mix axé sur les 4C
Bathelot B. (2020) affirme que le passage au 4C permet de prendre en compte l’évolution de la société de consommation (rôle de l’expérience, digitalisation, etc.).
Le passage du concept de Produit à celui de besoins /Customer needs traduit le recentrage sur le client, alors que le passage de Place/distribution à Convenience of buying renvoie à la multiplication des canaux et à leur fusion en plus de l’essor de la livraison. Ensuite, le passage de Price/Prix à Cost to satisfy révèle que le prix devient moins déterminant que la satisfaction et l’expérience, tandis que le passage de Promotion à Communication induit à la fois la diversité actuelle des moyens de communication publicitaires/marketing et la valeur de la communication qui n’est pas uniquement promotionnelle mais également relationnelle.
Comme les 4P, les 4C se voient à leur tour concurrencés ou complétés par d’autres modèles marketing comme les 4E et les 4D, SAVE,…
SAVE
Chaminade B. (2013) présente un schéma récapitulatif du modèle (figure 4). L’auteur explique que les principaux avantages de ce modèle d’analyse est qu’il exige du service marketing et commercial d’impliquer toute l’entreprise dans l’approche solution et de prendre en charge la formation des collaborateurs à cette approche globale. De plus, SAVE permet de créer une approche communautaire en impliquant aussi les clients actuels et les prospects. Enfin, il intègre la créativité collective pour transformer une offre produit/service en solution.
Figure 4 : Modèle SAVE
Source : Chaminade B. (2013)
Sur le site de NAMKIN (2021), il est précisé que SAVE est un modèle pertinent, en phase avec les défis et les possibilités du marketing sur Internet et recommandé pour les industriels. Son utilisation permet de dessiner les contours d’une expérience client « intégrant inévitablement l’offre, mais également l’ensemble de la proposition de valeur “annexe” : transfert d’expertise fournisseur-client, proximité, disponibilité, expérience privilégiée et différenciante ».
Marketing holiste/holistique
Nous avons lu sur le site de Spiegato (2022) qu’il s’agit d’une approche marketing intégrée qui cherche à rassembler tous les aspects du marketing. Même si les stratégies de mise en œuvre diffèrent d’une entreprise à l’autre, chaque approche comprend plusieurs composantes principales.
La figure 5 présente les dimensions de marketing holiste/ holistique (Kotler Ph. 2012), que nous présentons succinctement.
Figure 5 : Les cinq dimensions du Marketing holiste
Source : Kotler Ph. 2012
Le marketing relationnel vise à créer et à animer une « relation durable » entre une marque et son marché cible qui peut correspondre aussi bien à la clientèle établie qu’aux clients potentiels. Mais, il s’agit aussi de créer des liens avec les fournisseurs, les distributeurs et autres partenaires marketing (Kotler Ph. et al., 2019).
Le marketing intégré s’appuie sur deux idées fondamentales « 1) différentes activités marketing créent, communiquent et fournissent de la valeur pour les clients ; et 2) chaque opération doit être imaginée et conçue en gardant les autres opérations à l’esprit » (Kotler et al., 2015). Ces activités maximisent leurs effets conjoints si elles sont bien coordonnées.
Le marketing orienté vers la performance implique de mesurer tout et tout le temps (Mintzberg H., 2019). Il faut noter que « la performance peut s’analyser selon deux axes : l’efficacité et l’efficience. L’efficacité représente « le degré de réalisation des objectifs fixés. […] L’efficience caractérise l’atteinte des objectifs fixés en utilisant le moins de ressources possible: c’est l’efficacité au moindre coût » (Combalbert L. et Mery M., 2016).
Quant au marketing interne, il est centré sur l’organisation interne d’une entité (Jaouane B., 2021). Il s’agit d’une déclinaison du marketing à destination des employés d’une entreprise, afin de collecter leurs attentes et agir de manière à les inciter à devenir des acteurs motivés.
De Vassoigne T. (2019) précise que le marketing interne appartient au paradigme relationnel et privilégie l’augmentation de la communication interne et le partage. Les orientations invoquées dans le management interne sont l’augmentation de la productivité, le développement des compétences, la satisfaction des salariés, la communication des objectifs de l’entreprise en interne, l’amélioration du climat et la fidélisation des salariés.
Partridge I. (2020) présente la définition suivante du marketing socialement responsable « fondé sur les comportements des consommateurs pour leur bien-être ou celui de la société en plus des principes élargis du développement durable, soit la gouvernance, l’économie, le social et l’écologie ». Ainsi, il consiste à proposer une offre qui respecte l’environnement et l’humain, « en fixant des prix justes, en optant pour une distribution réfléchie et en ayant recours à une communication respectueuse, honnête, transparente et qui développe des comportements de consommation positifs chez la clientèle ».
Performance des forces des ventes
Issor Z. (2017) affirme que la performance de l’entreprise est une notion complexe au regard de la diversité de ses conceptualisations, mais elle est considérée comme un impératif catégorique. De nombreux chercheurs insistent sur le caractère multidimensionnel de la performance.
Mbengue A. et Laid Ouakouak M. (2012) distinguent deux types de mesures de la performance de l’entreprise: d’une part, les mesures financières ou encore objectives (la rentabilité des actifs, le taux de marge, la rentabilité des capitaux propres, etc.), et d’autre part, des mesures non-financières ou encore subjectives (la satisfaction des actionnaires, des employés, des clients, etc.). Pâquet J. (2021) écarte l’idée que la performance commerciale peut se résumer à des indicateurs comme le nombre de rendez-vous clients, le nombre de ventes, le rapport prospects-ventes, etc.
Il précise que « toutes ces métriques sont seulement révélatrices de l’efficacité commerciale » et qu’il faut la renforcer par la dimension efficience. De son côté, Issor Z. (2017) parle de la performance stratégique qui « est garante de la pérennité» car elle « intègre le maintien de la distance avec les concurrents et utilise un système d’excellence comme indicateur de mesure».
Les entreprises du domaine automobile, qui nous intéressent dans le cadre de notre recherche travaillent à se constituer des avantages concurrentiels significatifs et tablent sur la création et l’exécution de plans d’évolution. Djellal Ameur N. (2018) le confirme en précisant que « les plus grands équipementiers mondiaux ont construit leur succès sur des stratégies combinant une internationalisation permettant une exposition moindre et une spécialisation dans des domaines techniques innovants à forte valeur ajoutée».
De son côté, Winter J. (2018) trouve qu’il est nécessaire que les commerciaux proposent une réelle expérience client de qualité. Ils doivent fidéliser le plus grand nombre de clients et augmenter le niveau d’engagement de certains d’entre eux pour qu’ils deviennent des ambassadeurs actifs de la marque.
Dans le contexte où nous intervenons, à savoir la Direction performance vente flottes, les Managers Grands-Comptes Internationaux (IKAM) sont tenus d’assurer le bon déroulement de toutes les transactions entre la partie acheteur et Renault Group. Ils se chargent d’entretenir une bonne relation avec les clients importants, de les satisfaire et de les fidéliser. Pour cela, ils renégocient les contrats tout en proposant de nouveaux produits, afin de conserver l’intérêt de la clientèle. La performance des IKAM est rattachée à la remontée d’information qui les implique dans la collecte et la transmission d’informations car cela constitue un élément essentiel de la veille concurrentielle des entreprises (Amraoui K. et Bahouche S., 2014).
Ils prennent en compte que les comportements et les attentes des clients ont profondément changé sous l’influence des GAFA et des nouveaux usages digitaux. Ils sont devenus multicanaux, surinformés, et surtout volatiles. De fait, les commerciaux sont appelés à faire face à ces nouveaux changements, aux fortes exigences de leurs clients ou prospects en termes d’instantanéité, de simplicité, de personnalisation et se doivent d’adapter leurs stratégies et leurs outils pour y répondre de la façon la plus efficace.
Issor Z. (Idem.) soutient qu’il est important de comprendre et de mesurer les facteurs qui risquent d’influencer la performance des commerciaux. De leur côté, Vendeuvre F. et Pinard E. (2021) décrivent certains signes observables révélateurs de la non efficience. Il peut s’agir :
- des outils commerciaux qui sont peu, mal ou pas du tout utilisés par les commerciaux, du niveau d’équipement en matériel obsolète à l’heure de la vente à distance, de connaissance non optimale des marchés, du « playbook » d’aide à la vente, etc.
- de la complexité de la relation client dans le contexte VUCA.
- de la focalisation sur ce que les auteurs nomment le « combien », autrement dit des objectifs de vente à court terme, des instruments de mesure de la performance inadaptée, des habitudes de pilotage éloigné du « comment ».
- de la collaboration interne quasi-absente et du manque de supervision du top management qui ne prend pas en compte que pratiquer l’excellence commerciale est une discipline et une culture d’entreprise.
- des transformations profondes des modèles et des positions concurrentielles à cause de la crise pandémique ayant ouvert une nouvelle ère de changements profonds dans les habitudes de consommation, de déplacement, de travail.
- des ruptures digitales qui obligent les entreprises à repenser leurs services, leurs solutions et leurs business models car la crise économique de certains segments les oblige à réallouer les ressources de vente sur les meilleures cibles.
Dans ce sens, Gomez M-L. (2020) atteste que l’évaluation de la performance dans le contexte VUCA est un vrai défi car il est difficile de maintenir des règles d’évaluation prédéfinies avec des objectifs à atteindre, ce qui ne correspond plus à la réalité vécue par les entreprises. L’auteur recommande de repenser la performance attendue et de revisiter ses modalités d’évaluation dépendamment de la redéfinition des objectifs stratégiques dans laquelle beaucoup d’entreprises se lancent, en positionnant leur contribution sur les enjeux environnementaux, sociétaux et de bonne gouvernance, en veillant à réconcilier les attentes des différentes parties prenantes, en dépassant les approches financières à court terme, etc.
Business développement et approche du Sales Enablement
Loué C. et Forterre D. (2019) soutiennent que le business développement suscite, entre autres, le développement de produits inédits, la prospection des marchés et des clients en intégrant des pratiques originales qui sont partagées collectivement.
De Géry C. (2015) affirme que le business développement permet de dépasser l’approche fonctionnelle de l’entreprise et fait travailler conjointement la R&D, le marketing et le service commercial. Ainsi, l’entreprise peut favoriser la créativité et la prise de risque.
Pour Loué C. (2015), le business développement ne se limite pas à l’action de développement d’un business mais « englobe et transcende un ensemble de pratiques et d’attitudes collectivement intégrées par les individus d’une entreprise lui permettant de trouver la croissance et d’atteindre les nouveaux marchés convoités».
Pour réaliser ses missions, un Business développeur travaille en collaboration avec les dirigeants et avec chaque cadre de la société ; par conséquent, il doit avoir de réelles connaissances sur le secteur d’activité pour lequel il exerce et être curieux de tout. Il doit écouter les partenaires et le marché pour pouvoir trouver les meilleures offres, savoir négocier, analyser un marché et maîtriser les différents aspects techniques.
Enfin, il est important de souligner que les termes de ‘’Business Developer’’ et de Commercial ou ‘’Sales’’ sont de plus en plus utilisés de façon interchangeable. Cela s’explique par les qualités presque similaires qu’ils doivent avoir, à savoir la polyvalence, le dynamisme, la capacité à persuader. Mais le Business développeur doit se démarquer par une force de propositions (Gomaere G., 2020).
Pour s’intégrer dans le monde VUCA, il a besoin- en plus de ses compétences techniques- de développer de nouvelles attitudes, postures et compétences comportementales et managériales telles que l’écoute, le feedback, la présence à soi et à l’autre, le questionnement puissant, etc.
D’ailleurs, toutes les compétences explicitées dans les bénéfices à tirer d’un tel métier sont des Soft Skills de plus en plus recherchées en entreprise : l’adaptabilité, l’agilité, apprendre à apprendre, la communication et le management transversal. Le Business Développeur peut se charger d’assurer les tâches de Sales Enablement ce qui correspond à penser et à structurer la Sales machine de l’entreprise de façon à optimiser sa rentabilité, mais cela dépend de la typologie des entreprises.
En fait, le Sales Enablement est une approche systémique visant à développer et à augmenter la productivité et l’efficacité commerciale d’une entreprise en accompagnant les équipes de vente. Elle met à leur disposition du contenu, dont ils ont besoin, au moment où ils en ont besoin, pour avoir le plus de succès au sein de la démarche commerciale.
Lanciaux B. (2015) définit le Sales Enablement ou aide à la vente comme une discipline stratégique et inter fonctionnelle créée pour accroître la performance et la productivité des commerciaux.
Sur le site de Sellsy (2022), il est précisé que le Sales Enablement ne concerne pas uniquement les commerciaux, mais doit inclure toutes les parties prenantes en contact avec le processus de vente. Les équipes marketing, de développement commercial, la direction, le service client, le service support… se trouvent au cœur de ce processus. Ainsi, le Sales Enablement a pour objectif de décloisonner l’entreprise en permettant une meilleure communication interservices. Il s’agit de faire interagir ensemble des personnes travaillant pour différents services et directions, en proposant des services intégrés de contenus, de formation et de coaching au profit de tous et mettre à profit la digitalisation des outils, puisqu’elle assure une plus grande efficacité.
Nous avons aussi lu sur le site de Bricks.ai (2021) que les efforts fournis dans le cadre du Sales Enablement dépassent les supports de vente et les informations spécifiques aux produits. Le choix des outils est indéniable pour que ce contenu numérique et diversifié touche à toutes les questions spécifiques que les clients potentiels peuvent poser. Il existe une grande variété de contenu : les one-pagers, les présentations de vente, les démonstrations, les études de cas, les données chiffrés, les évaluations de produits, etc.
Vindevogel S. (2022) insiste sur le fait que le Sales Enablement « était déjà une fonction essentielle pour améliorer la productivité d’une force de vente B2B et fournir une importante boucle de rétroaction entre le client, les ventes et le marketing. Mais son rôle n’a fait que gagner en importance au cours de ces derniers mois et cela va continuer à l’avenir ».
Conclusion
À la lumière de ce qui précède, l’état de l’art, qui nous a permis de collecter des informations à partir d’écrits déjà existants, de recherches menées sur le sujet défini et délimité de notre recherche, nous retenons que dans le contexte VUCA seules les entreprises qui sont capables de se réinventer constamment, d’être agiles et flexibles, pourront réussir.
Nous allons consacrer notre deuxième chapitre à l’étude de l’environnement. Pour mener à bien cette exploration de la situation, nous analyserons d’abord, les données que nous avons collectées sur le Net, sur le site officiel de l’entreprise et sur l’intranet de Renault Group (pour consulter des documents internes, qui sont confidentiels). Ensuite, nous nous attarderons sur les analyses que nous avons menées en nous basant sur les matrices diagnostic et décrirons le modèle retenu, adapté à l’entreprise car notre problématique est liée aux spécificités de Renault.
