Retro-planning
Notre plan à court terme consiste à traiter et à analyser attentivement les données collectées au cours du premier trimestre 2023. Ces données seront utilisées pour préparer des présentations portant sur les chiffres clés et les modèles à venir de Renault, telles que les ventes des véhicules à l’échelle européenne, les comportements des concurrents et les nouveaux entrants. Ces informations nous permettront de mieux comprendre les tendances du marché, les préférences des clients et les opportunités émergentes.
Grâce à ces données, nous pensons être en mesure de préparer des présentations percutantes mettant en avant les chiffres clés, tels que les ventes, les parts de marché, les performances des modèles existants, ainsi que les modèles à venir de Renault, avec un accent particulier sur les caractéristiques, les innovations et les avantages pour les clients. Nous accordons une attention particulière à la préparation des fiches d’actualité et à la veille concurrentielle, en focalisant sur les nouveaux entrants, notamment les modèles chinois électriques. Nous comprenons l’importance de rester informés sur les développements de l’industrie automobile, en particulier dans le domaine de l’électrification.
Nous effectuerons une veille constante sur les nouveaux modèles électriques chinois, leurs caractéristiques, leurs performances, leur autonomie et leur positionnement sur le marché. Cette veille concurrentielle permet de comprendre les forces et les faiblesses des concurrents, d’identifier les opportunités et les menaces, et de positionner stratégiquement les modèles Renault dans ce contexte. Nous préparerons également des fiches d’actualité pour informer notre équipe des dernières tendances, des avancées technologiques et des nouveautés sur le marché.
Nous réaliserons ensuite des fiches fournissant des informations clés et des analyses approfondies sur les modèles chinois, permettant ainsi à notre équipe de vente d’être bien préparée et de proposer des arguments solides lors des discussions avec les clients. En combinant une veille concurrentielle active et des fiches d’actualité informatives, les commerciaux seront en mesure de prendre des décisions éclairées, de rester compétitifs en particulier dans le domaine des véhicules électriques.
Parallèlement, il est prévu de finaliser les projets en cours sur le Web. En termes de projets Web, nous nous concentrerons sur la mise en œuvre des mises à jour nécessaires, sur l’optimisation des contenu du site et sur l’amélioration de l’expérience utilisateur.
Notre plan à moyen et à long terme implique que nous accordions une importance particulière à la passation des informations nécessaires à la personne qui prendra en charge le poste d’alternant au sein de l’équipe flotte. Notre objectif est d’assurer sa réussite en lui fournissant toutes les ressources nécessaires pour mener à bien les missions qui lui seront confiées.
À cet effet, nous avons créé une vaste base de données comportant des fiches de suivi détaillées pour chaque mission. Ces fiches comprennent des informations clés, telles que les objectifs de la mission, les étapes à suivre, les ressources requises et les délais à respecter. Elles offrent à notre successeur une orientation précise et un cadre de référence pour la réalisation efficace des tâches.
En outre, la base de données contient des documents pertinents, des guides pratiques et des exemples de bonnes pratiques, qui lui serviront de référence pour comprendre les processus et les exigences de l’équipe flotte. Nous nous assurons également de fournir des explications détaillées sur les outils et les systèmes utilisés au sein de l’équipe, afin de faciliter une transition en douceur.
En conservant ces informations essentielles et en les mettant à la disposition du futur assistant, nous garantissons une continuité dans les opérations de l’équipe flotte et permettons à l’alternant de s’intégrer rapidement et efficacement dans son rôle. Cela pourra favoriser sa croissance professionnelle et renforcer sa capacité à contribuer de manière significative aux activités de l’équipe.
Résultats clés
Les Résultats Clés, un petit ensemble par objectif, permettent de savoir si nous progressons vers les objectifs fixés. S’ils sont quantitatifs, ils indiquent les critères de succès. Nous avons choisi que chaque résultat soit noté sur une échelle, où «1» signifie échec et «10 » signifie atteinte optimale de l’objectif. Par conséquent, nous pouvons évaluer chaque résultat et déterminer si nous avons échoué, avancé, fait des progrès ou avons atteint nos objectifs.
Les objectifs non atteints ou partiellement atteints sont réévalués et commentés afin de décider s’il est pertinent de les inclure dans la suite, autrement dit, dans de nouvelles tâches à venir ou s’ils ne sont plus nécessaires et donc peuvent être écartés. Nous nous basons aussi sur une évaluation qualitative ou degré de satisfaction et reconnaissance de l’amélioration de nos performances.
Dans le tableau en annexe 3, nous présentons les indicateurs de mesure des résultats que nous cherchons à atteindre.
Les résultats clés pour les objectifs Augmenter le volume rentable du segment flottes et améliorer la compétitivité de l’entreprise et Améliorer l’efficacité des ventes flottes par la connaissance des produits de Renault Group indiquent que nous progressons effectivement vers la réussite des objectifs fixés.
Mais l’analyse de marché a présenté plusieurs difficultés car le contexte VUCA caractérisé par une volatilité accrue a fait que les conditions économiques, les tendances des consommateurs et les facteurs externes changent trop vite et de manière imprévisible. Les informations et les données disponibles étaient ou trop nombreuses ou incomplètes, voire même contradictoires ou peu fiables, ce qui risque d’augmenter la possibilité d’erreurs d’analyse. De plus, les dynamiques concurrentielles étaient difficiles à appréhender.
Nous étions souvent mis face au défi de comprendre et de démêler la complexité. Nous avons retenu qu’il est important de développer encore notre approche pour plus d’adaptativité et de réactivité, en restant constamment à l’affût des changements, en réalisant des tâches itératives, en nous appuyant sur des sources multiples et variées d’informations, etc. Il en va de même pour l’analyse du référencement car il est difficile d’avoir ce type d’informations et de connaître les raisons exactes pour lesquelles les modèles Renault ne sont pas référencés. Il faut analyser les réponses et commentaires des clients pour construire une idée et prévoir une solution, mais nous n’avons pas l’accès à ces données.
Les documents élaborés ont été communiqués dans les délais et ont satisfait l’équipe. D’ailleurs, à la question : Quels supports jugez-vous les plus importants ? les IKAM ont considéré tous les supports importants à des degrés variés, mais tous s’accordent pour dire que le tableau délais de livraison véhicules mensuel est le plus important.
De surcroît, les supports élaborés sont d’après les IKAM tout à fait pertinents.
Nous avons donc répondu aux attentes et besoins des IKAM en respectant le format de présentation PPT standardisé des fiches produit. Toutefois, les argumentaires de vente sont rares car ils sont difficiles à concevoir et exigent une grande capacité d’analyse et de comparaison avec les concurrents.
Enfin, malgré le temps consacré à la mallette, les relances, les tentatives pour résoudre les problèmes techniques, il a fallu arrêter l’utilisation de l’outil. Nous l’avons remplacé par le SharePoint de teams et nous continuons à l’alimenter manuellement. Ainsi, nous avons tenté de définir les outils les plus efficients afin d’éviter une perte de temps et d’efficacité (Guittet A., 2020).
Puisque nous combinons évaluation quantitative et évaluation qualitative, nous avons posé une dernière question dans le questionnaire pour mesurer le degré de satisfaction des IKAM : Avez- vous des commentaires / recommandations ? Les réponses sont les suivantes :
Cette même remarque apparaît dans le compte-rendu de notre tuteur académique, suite à la visite mi-année de la 2 ème année d’alternance (janvier 2023).
Pour nous améliorer, nous comptons développer nos compétences en matière de veille dans le but de rester informé des dernières tendances, évolutions et opportunités dans notre domaine d’activité. Il est prévu de mettre en place un système d’organisation plus efficace, d’utiliser des outils pour enregistrer et catégoriser les ressources pertinentes ainsi que des filtres de recherche avancée pour obtenir des résultats plus précis. Il va de soi que les informations seront partagées avec les IKAM et réorientées selon les différentes perspectives.
Pour l’objectif Mettre à jour le contenu de la partie » Renault-fleet-customer-solutions » du site Renault, les résultats clés montrent que nous avons partiellement réussi.
En effet, nos tâches ont été focalisées sur la sélection d’un contenu de qualité, fiable et récent pour l’équipe Web. Nos propositions et choix ont été pris en considération et intégrés sur le site. Notre tâche se poursuit pour la mise à jour permanente sur le site.
Notre souci est que nous n’avons pas d’accès pour analyser des données et le trafic sur le site. Il n’est pas non plus possible d’obtenir ces données de la part de l’équipe Web.
Cette expérience a été riche et nous a permis d’acquérir des compétences personnelles que nous saurons exploiter dans d’autres missions et dans d’autres contextes.
Désormais, nous pouvons considérer que nous sommes en mesure d’innover et de trouver de nouvelles solutions pour répondre aux défis et opportunités, trouver de nouvelles approches pour atteindre les objectifs. Nous avons acquis aussi la capacité à travailler efficacement avec les autres pour atteindre des objectifs communs.
Quant aux résultats clés pour l’objectif Assurer la coordination entre les équipes pour la création du mini-site camping-car, nous voyons qu’aucun élément n’atteint la note optimale.
En effet, pour la premiere étape du projet, il fallait mettre en avant des données concernant les ventes et la circulation des camping cars en Europe, analyser les chiffres et montrer que Renault peut avoir une part dans le marché des camping cars.Toutes les données collectées ont été partagées et discutées lors des réunions d’équipe.
La recherche et la mise en place d’une équipe complète et structurée a pris du temps afin de pouvoir trouver les bonnes personnes disponibles au bon moment. En fait, nous avons été conforté au souci de disponibilté et surtout d’une recherche de profils manquants tels que les designers. Cela a fait que le lancement a été décalé : prévu en décembre 2022, il a été reporté à mars 2023 et à nouveau reporté. Ainsi, le calendrier mis en place et revu à plusieurs reprises n’est plus respecté par les différents équipes.
Finalement, suite à des décisions directoriales, le projet a été mis en attente afin d’avancer sur une autre partie plus importante du Web qui est Renault Pro+. Puisque le contexte impose de changer les habitudes et d’accepter d’abandonner ou décaler certains projets en cours qui s’avèrent moins prioritaires, afin de mettre le focus sur les priorités choisies, nous avons négocié pour être rattaché à ce nouveau projet et à reprendre le travail sur le mini-site camping-car dès la finalisation du projet Renault Pro+.
À ce niveau aussi, nous considérons que nous avons gagné de nouvelles compétences personnelles. En effet, grâce aux tâches accomplies, nous avons appris à gérer des relations professionnelles en fonction des caractéristiques des interlocuteurs et du contexte et à tester notre capacité d’ajuster notre comportement de manière flexible. Nous considérons aussi que le travail en équipe nous a permis de reconnaitre et de respecter les rôles des membres et de favoriser le dialogue et l’échange pour atteindre un objectif d’amélioration. Nous avons tout de même découvert la difficulté de respecter les engagements et les délais et de diriger constamment nos propres activités et celles des autres jusqu’à l’atteinte des objectifs. Néanmoins, cela nous a amené à gérer nos propres émotions, le stress et l’incertitude et à maintenir des relations positives avec les collègues.
De plus, nous comptons d’autres Soft Skills acquis, à savoir la capacité à communiquer de manière efficace dans des situations complexes ou devant un public vaste, d’une façon claire, crédible et convaincante. Nous avons été amené à présenter, à proposer des suggestions et des solutions en faisant attention à l’efficacité de la communication, afin de capter l’intérêt des interlocuteurs.
D’ailleurs, nous avons cherché à savoir à travers le questionnaire si les échanges avec l’assistant performance des ventes flottes et son apport conviennent aux IKAM et avons obtenu un haut degré de satisfaction, selon une échelle croissante de 1 à 5 (étant que 1 est le minimum et 5 le maximum).
Comme annoncé en amont, la mesure des résultats pour valider les objectifs personnels intègre l’auto-feedback et l’évaluation/feedbacks de notre tutrice sur les compétences acquises (techniques et personnelles) et le progrès réalisé. Nous présentons ci-après une grille que nous avons élaborée pour notre propre auto-évaluation. Les points ont été validés par notre tutrice, en nous accordant des notes allant de 70 à 80 sur 100 pour la qualité de travail, l’intégration dans l’entreprise, le degré d’initiative, l’autonomie et l’adaptabilité. Il faut préciser que cette évaluation a été réalisée en janvier 2023 et que notre contrat d’apprentissage s’achève en septembre 2023 et cela explique le 60 sur 100 pour le critère niveau de réalisation du contrat d’objectifs.
| Grille d’auto-évaluation pour l’entretien d’évaluation annuel | |
| Autonomie | -Favoriser la communication et partager les résultats avec la personne concernée directement et avec l’équipe. -Chercher à devenir plus responsable au fil du temps et travailler en autonomie avec l’intention de minimiser l’intervention des supérieurs. |
| Agilité | -Cela dépend des requêtes et du sujet à traiter. Savoir s’adapter, s’informer et mettre en place des initiatives pour évoluer. |
| Esprit d’équipe | -Soutenir les IKAM pour atteindre les objectifs collectifs. Agir pour servir l’intérêt de l’équipe et de l’entreprise. -Accompagner les managers pendant leurs missions et leur présenter des projets. -Profiter pour apprendre en compagnie et interagir avec les différents collaborateurs. |
| Curiosité | -Apprendre sur les sujets relatifs aux missions et en côtoyant les autres -Poser des questions pour gagner plus de connaissances dans le domaine. -Lire des articles et chercher de nouvelles informations. |
| Gestion de temps | -Respecter les deadlines et être organisé. -Ne pas se laisser submergé par les tâches à accomplir, prioriser et éviter ainsi le stress et le manque d’efficacité. |
| Force de proposition/ Initiatives | -Ne pas hésiter à faire des propositions. Apprécier le fait d’être encouragé et incité à soumettre de nouvelles idées, à parler en public et à proposer. |
| Réactivité | -Cela dépend des retours des contacts (parfois beaucoup de temps et des relances) Chercher des solutions alternatives et prendre des initiatives. |
Nous considérons donc que nous avons bien progressé pour répondre à nos objectifs personnels relativement aux résultats clés mesurés qualitativement.
Acquériretdévelopperdescompétencesprofessionnellesendéveloppement commercial, en vente et support aux ventes et en marketing
Acquérir des Soft Skills de plus en plus recherchées en entreprise : l’agilité, apprendre à apprendre, la communication et le management transversal.
Conclusion
Ce chapitre clôture notre Mémoire. Il a été consacré à la mise en place de l’action et à l’évaluation de ses effets. Nous avons décrit notre diagramme de Gantt puis les tâches accomplies en corrélation avec les objectifs définis.
Ensuite, nous avons présenté l’analyse des résultats clés qui ont permis de savoir si nous avons progressé vers les objectifs fixés.
Nous retenons en tant qu’alternant, qu’il est primordial de rester vigilant et de prendre en compte certains points importants pour réussir dans notre rôle chez Renault Group, d’une part, et transférer avec succès nos acquis et compétences à d’autres contextes, d’autre part.
Conclusion générale
Notre mémoire a pour objectif de répondre à la problématique suivante : Comment le Business développeur intervient-il sur la vente en période de crise dans son entreprise (le cas de Renault Group) ?
A travers la revue de la littérature, nous avons pu analyser la multitude de définitions qui s’attachent aux concepts qui sont au cœur des entreprises dans le contexte VUCA, qui touche profondément le secteur automobile, que nous avons découvert dans le cadre de notre contrat d’apprentissage chez Renault Group. Nous avons retenu que dans le contexte VUCA seules les entreprises qui sont capables de se réinventer constamment, d’être agiles et flexibles, pourront réussir. L’approche mixte que nous avons choisie a favorisé l’intégration systématique de données quantitatives et qualitatives et l’utilisation plus complète et synergique des données. L’exploration de la situation a été réalisée en nous basant sur les matrices diagnostic et a mené au choix d’un modèle que nous avons modifié, contextualisé et adapté à l’entreprise car notre problématique est liée aux spécificités de Renault Group. Enfin, nous avons rendu compte de la mise en place de cette adaptation contextualisée du modèle dans notre entreprise et de sa validation.
Il s’avère que le business développeur dans un contexte VUCA doit faire preuve de beaucoup de dynamisme pour assumer les objectifs fixés car d’une part, les attentes sont réelles et d’autre part, sa performance est assez facilement mesurable. Si les résultats ne sont pas au rendez-vous, toutes les équipes peuvent être impactées. Il faut préciser aussi que même si le business développeur reçoit des retours négatifs, cela lui apprend à relativiser les échecs et à repartir de l’avant.
Nos deux années d’alternance chez Renault nous ont permis de réaliser des missions diversifiées et de découvrir un marché large. Nous avons acquis de nombreuses compétences en marketing, en analyse des ventes, en gestion de projet, en management et en travail d’équipe. Nous avons également développé des compétences personnelles telles que l’autonomie, l’adaptabilité, la gestion du stress et du temps, etc. Il apparaît que nous devons revenir sur certains points de vigilance. Ayant pris le temps de nous auto-évaluer, nous avons pu déterminer des pistes d’amélioration et entrepris de suivre des formations et de profiter des retours constructifs. Nous avons aussi proposé des idées et nous nous sommes souvent porté volontaire pour prendre des responsabilités supplémentaires, pour marquer notre motivation et notre engagement.
Nous allons passer dans quelques mois d’une expérience d’alternance à une nouvelle expérience professionnelle et il est très important pour nous de pouvoir transférer nos acquis pour exceller dans un nouveau poste.
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Table des matières
Page d’avertissement 2
Remerciements 3
Sommaire 4
Glossaire 5
Introduction générale 8
Partie 1 : cadre théorique et contextuel 10
Chapitre 1 : Revue de littérature scientifique 11
Introduction 11
I. VUCA et ses antidotes 11
1. VUCA 12
2. TUNA 14
3. BANI 14
4. VUCA PRIME 15
5. Modèle CYNEFIN 16
II. Quelques principes de gestion de VUCA 17
1. Agilité 19
2. Digitalisation 21
3. Innovation 23
4. Expérience client 25
III. Marketing opérationnel : mix, 4C, SAVE, holistique 26
1. Marketing mix 26
2. Marketing mix axé sur les 4C 27
3. SAVE 28
4. Marketing holiste/holistique 28
IV. Performance des forces des ventes 30
V. Business développement et approche du Sales Enablement 32
Conclusion 34
Chapitre 2 : Étude du contexte : Renault Group et son environnement 35
Introduction 35
I. Présentation du Groupe Renault 35
1. Aperçu Historique 36
2. Vue sur les domaines d’activités du Groupe Renault 36
3. Nouveau plan stratégique de Renault Group 37
3.1. Révolution : troisième phase de la Renaulution 39
3.2. Partenariats pour soutenir la Renaulution 40
4. Présentation d’une sélection de produits de Renault Group 41
5. Analyse des données financières 44
II. Analyse du marché de Renault en France, en Europe et à l’international 47
III. Analyse des forces et faiblesses du Groupe Renault 50
1. PESTEL 50
2. BUSINESS MODEL CANVAS 51
3. Modèles LCAG ou SWOT et TOWS 52
4. SWOT quantifié 54
IV. Méthode OKR déployée partiellement chez Renault Group 57
V. Choix d’une adaptation contextualisée et personnalisée du modèle 60
Conclusion 63
Partie 2 : cadre méthodologique et empirique 65
Chapitre 1 : Aspects pratiques et étude de terrain 66 Introduction 66
I. Méthodologie choisie : approche mixte 66
1. Echantillon : Managers Grands-Comptes Internationaux 67
2. Approche quantitative : questionnaire administré dans le cadre de l’enquête 68
3. Approche qualitative : entretiens menés dans le cadre de l’enquête 69
II. Analyse croisée des résultats 70
Conclusion 80 Chapitre 2 : Application du modèle choisi 81 Introduction 81
I. GANTT 81
II. Objectifs à atteindre 82
1. Augmenter le volume rentable du segment flottes et améliorer la compétitivité de l’entreprise. 82
2. Améliorer l’efficacité des ventes flottes par la connaissance des produits de Renault Group 86
3. Mettre à jour le contenu de la partie » Renault-fleet-customer-solutions » du site Renault 91
4. Assurer la coordination entre les équipes pour la création du mini-site camping-car 94
III. Retro-planning 96
IV. Résultats clés 97
Conclusion 104
Conclusion générale 105
Bibliographie 106
Table des matières 117
Table des figures 119
Table des tableaux 119
Table des annexes 119
Page de garde des annexes 119
Annexes 121
Résumé 126
Table des figures
Figure 1 : VUCA-VICA12
Figure 2 : Intersection des concepts /VUCA-VICA13
Figure 3 : Modèle Cynefin17
Figure 4 : Modèle SAVE28
Figure 5 : Les cinq dimensions du Marketing holiste29
Figure 6 : Plan stratégique38
Figure 7 : Offres pour les Grands Comptes44
Figure 8 : Modèle de tendance sur EXCEL45
Figure 9: Résultats commerciaux de Renault Group en 202246
Figure 10 : Focus sur Renault Group 202248
Figure 11 : Analyse PESTEL51
Figure 12 : Analyse SWOT53
Figure 13 : TOWS53
Figure 14 : Stratégies par bloc54
Figure 15 : Représentation graphique des variables55
Figure 16 : Coefficients de pondération des variables55
Figure 17 Structure des OKRs58
Figure 18 : Approche mixte66
Figure 19 : GANTT de septembre à décembre 202281
Figure 20: GANTT de janvier à mai 202382
Figure 21 : Référencement au G5 et CAC4084
Figure 22: One pagers85
Figure 23: Fiche d’actualités flottes86
Figure 24: Fiches produits de Renault Group87
Figure 25: : Argumentaire de vente89
Figure 26: Fichier de mappage90
Figure 27: Tableau récapitulatif des motorisations91
Figure 28: » Renault-fleet-customer-solutions «93
Figure 29: Contenu multimédia93
Figure 30: Projet camping-car95
Table des tableaux
Tableau 1 : Évolution du CA 2019 2020- 202144
Tableau 2 : Quelques marques concurrentes au Mondial Auto 202249
Tableau 3 : Business Model Canvas de Renault Group52
Tableau 4 : SWOT quantifié54
Tableau 5 : Relations croisées56
Table des annexes
Annexe 1 : Notation des éléments SWOT Annexe 2 : PORTER
Annexe 3 : Indicateurs de mesure des résultats
Page de garde des annexes
Annexes
Annexe 1 : Notation des éléments SWOT
Annexe 2 : PORTER
Annexe 3 : Indicateurs de mesure des résultats
| OBJECTIFS | ACTIONS | ÉCHEANCES | INDICATEURS DE MESURE DES RÉSULTATS |
| Augmenter le volume rentable du segment flottes et améliorer la compétitivité de l’entreprise | Analyses de marchés | Tâche itérative chaque 4 semaines | -Collecter des données sur le marché chinois (batteries, les technologies, la fabrication, la distribution) -Étudier les particularités des véhicules chinois disponibles sur le marché français. -Analyser les caractéristiques et les avantages concurrentiels des véhicules chinois (prix compétitifs, technologies innovantes, équipements avancés, etc.) – Lire la presse et des médias pour étudier la perception des consommateurs français à l’égard des véhicules chinois (image de marque, qualité perçue, etc.) et comprendre les tendances émergentes ou les points forts et faibles spécifiques. -Partager l’information lors des réunions -Valider 60 % des données -Se baser sur les feedbacks pour cibler la recherche de nouvelles données |
| Référencement des modèles Renault au G5 et CAC40 | 4 semaines | -Identifier 20 entreprises pour CAC40 Identifier 20 entreprises pour G5 -Déterminer la présence et la reconnaissance de Renault parmi les principaux acteurs mondiaux de l’industrie automobile. Réaliser et partager le tableau de référencement Formuler quelques raisons de non collaboration | |
| Préparation des one pagers pour la communication externe grands comptes | Tâche itérative chaque 4 semaines | -Rédiger en anglais – Présenter des données fiables, synthétisées, claires et concises -Collecter les commentaires et les retours des IKAM sur les one-pagers (en réunions par exemple) pour obtenir des informations sur la pertinence et l’efficacité des documents. -Ajuster les contenus pour maximiser l’efficacité des efforts de communication. -Avoir de moins en moins de retours et de reprises/corrections sur les documents. | |
| Élaboration des fiches d’actualités flottes | Tâche itérative chaque 4 semaines | -Acquérir les bonnes pratiques et méthodes d’une veille -Renforcer la compétence numérique : basique (explorer, rechercher, échanger des informations et des données) et complexe (sélectionner, interpréter, évaluer des informations, des dispositifs technologiques, créer du contenu,…). -Collecter les retours des destinataires de la fiche d’actualités flottes et améliorer la pertinence et la qualité du contenu. -Avoir ≥ 3 retours et reprises/corrections sur les documents |
| Améliorer l’efficacité des ventes flottes par la connaissance des produits de Renault Group | Conception des fiches produits de Renault | Tâche itérative chaque 4 semaines | -Catégoriser 5 sources d’information sur les spécifications techniques, les fonctionnalités innovantes et les options disponibles. -Cibler les interlocuteurs et le questionnement. -Synthétiser des informations sur les caractéristiques clés des véhicules. -Avoir 3 retours et reprises/corrections sur les documents élaborés. -Se baser sur les feedbacks pour cibler la recherche de nouvelles données. |
| Création de tableaux délais de livraison des véhicules | Dépendamment des équipes Tâche itérative chaque 3 semaines | -Anticiper et chercher/demander l’information. -Vérifier le taux de complétude et la pertinence des données. – Actualiser les tableaux et les partager en permanence. | |
| Rédaction d’argumentaires de vente avec les nouvelles technologies de Renault. | Tâche itérative chaque 4 semaines | – Catégoriser 5 sources pour collecter des informations fiables sur la motorisation E-tech, la sécurité, la qualité, les émissions de CO², etc. les points forts des véhicules Renault,… -Synthétiser les informations et listes des points forts, les caractéristiques et avantages distinctifs des véhicules Renault. -Structurer les argumentaires de vente Renault. -Avoir au moins 2 feedbacks positifs sur le document pour confirmer les points forts identifiés et s’assurer de leur pertinence ou ajuster -Avoir moins de 3 retours et reprises/corrections sur les documents élaborés | |
| Intégration de contenu dans la base de données « la mallette » et alternatives. | Tâche itérative chaque semaine (SharePoint) | -Reconfigurer la mallette et la mettre à la disposition des IKAM. -Suivre l’adoption de l’outil Sales Enablement par les équipes de vente -Identifier les solutions/améliorations nécessaires et les mettre en œuvre. -Relancer les IKAM pour améliorer l’outil -Contacter le fournisseur pour résoudre les problèmes techniques -Mesurer l’impact des retards sur l’intégration de l’outil Sales Enablement dans les processus de vente. – Intégrer le dossier mallette dans SharePoint : alimenter, mettre à jour, faire le suivi. -Avoir 4 feedbacks positifs -Remplacer la mallette : Réduction de coût de 13000€ par an. | |
| Mapping | Tâche itérative chaque 3 mois | Collecter et documenter les informations sur les produits Renault dans les différents pays -Structurer les informations produits de manière logique et conviviale, en utilisant des formats adaptés. Veiller à la disponibilité et l’accessibilité des informations produits Renault Prendre en compte les demandes de maintenance des informations produits, les corrections d’erreurs, les ajouts d’informations manquantes. |
| Ne pas pouvoir définir une fréquence régulière de mise à jour des informations Validation complète | |||
| Tableau récapitulatif des motorisations | Tâche itérative chaque 6 mois | – Catégoriser 5 sources pour collecter des informations sur l’autonomie, la puissance, le temps de charge et le type de batterie. -Collecter les informations complètes. -Synthétiser les informations et créer un tableau récapitulatif qui répertorie toutes les motorisations disponibles pour les véhicules, en incluant les détails pertinents tels que les caractéristiques techniques, les performances, les émissions, etc. -Validation complète | |
| Mettre à jour le contenu de la partie « Renault- fleet- customer- solutions « du site Renault | Collaboration pour actualiser la partie fleet- customer- solutions | Tâche itérative chaque 4 semaines | –Connaître les membres de l’équipe Web. -Définir les sujets clés à aborder dans les articles et ressources en fonction des besoins identifiés. -Collecter les retours des membres de l’équipe web sur la collaboration, en termes de communication, de coopération, de respect des délais, etc. – Suggérer l’intégration de showroom virtuel, de vidéos de présentation des modèles, etc. -Avoir des feedbacks positifs/ IKAM -Discuter les résultats obtenus avec l’équipe web en fonction des objectifs fixés (qualité du site, atteinte des objectifs de référencement, etc., pour mesurer l’efficacité de la collaboration. |
| Élaboration et ajout de nouveaux articles et ressources | Tâche itérative chaque 4 semaines | -Choisir le contenu en fonction de l’intérêt des clients flottes, du potentiel commercial et des tendances du marché. -Faire 5 propositions pour créer du contenu de qualité et pertinent (articles, guides, vidéos, infographies, etc.). – Identifier et sélectionner le contenu existant qui correspond aux besoins des clients flottes et qui peut être réutilisé ou adapté pour Renault-fleet-customer-solutions. | |
| Intégration du contenu multimédia | Tâche itérative chaque 4 semaines | – Identifier les opportunités d’intégration de contenu multimédia pour Renault-fleet-customer- solutions. -Faire 3/5 propositions en alignement avec les besoins identifiés (vidéos explicatives, présentations interactives, etc.) -Assurer la cohérence de la marque dans le contenu multimédia, en utilisant les éléments visuels, les couleurs, les logos et les messages de Renault. – Discuter avec l’équipe web de la mesure de l’engagement des clients flottes avec le contenu multimédia intégré, en suivant des indicateurs (temps passé sur la page, taux de visualisation, partages, commentaires, etc.). | |
| Assurer la coordination entre les | Définir clairement les objectifs du projet de création | Tâche itérative chaque 3 mois | -Organiser des réunions régulières pour s’assurer que les objectifs du mini-site camping-car sont alignés sur les objectifs stratégiques de l’entreprise liés au marché du camping-car. |
| équipes pour | du mini-site | ||
| la création | camping-car en | ||
| du mini-site | termes de | ||
| camping-car | calendrier, de | ||
| budget, de qualité | |||
| et de | |||
| performances. | |||
| Communiquer | 3 semaines | – Identifier les canaux de communication les plus adaptés pour transmettre efficacement les attentes | |
| efficacement les | (réunions en personne, appels, courriels, outils de collaboration en ligne, etc.). | ||
| attentes | -Mesurer la fréquence et la régularité des communications pour partager les attentes et les mises à | ||
| jour pertinentes. | |||
| -Vérifier la clarté et la précision des messages communiqués pour s’assurer qu’ils sont compris sans | |||
| ambiguïté. | |||
| -Définir un plan de contenu détaillé pour le mini-site camping-car | |||
| -Identifier les fonctionnalités clés du mini-site. | |||
| -Recueillir les feedbacks et ajuster. | |||
| Soutenir la | 3 semaines | -Réaliser une étude de marché approfondie. | |
| compréhension | -Partager des documents | ||
| des membres de | -Analyser les publics cibles (amateurs de camping-car, voyageurs en quête d’aventure, familles à la | ||
| l’équipe | recherche de vacances en plein air, professionnels, etc.) | ||
| relativement aux | -Définir les besoins des publics ciblés. | ||
| besoins et motivations des | -Echanger et explorer de nouvelles idées. | ||
| clients cibles. |
