Impact 2023 : 4 clés pour comprendre les défis des IKAM et Renault

Analyse croisée des résultats

Les questions qui ont porté sur les actualités et l’environnement et leurs impacts sur les IKAM et sur l’entreprise ont révélé que ce qui marque l’année 2023 est en fait les lois, règlementations.., les motorisations et la distribution et délais de livraison, selon 3 répondants sur 4.

La crise politique et économique a été choisie par 2 répondants mais 1 seul a opté pour les nouveaux entrants sur le marché. La probabilité d’évolution de ces éléments est considérée comme élevée, sauf pour un seul répondant.

D’ailleurs, c’est cela même qui caractérise l’environnement VUCA où tous les acteurs sont confrontés à la difficulté de gérer l’incertitude et sont amenés à surveiller continuellement l’environnement et les parties prenantes pour pouvoir détecter et réagir aux signaux de menaces ou d’opportunités.

Les réponses aux questions de l’entretien appuient cette idée. Les IKAM insistent sur leur défi majeur, celui d’être capables de s’adapter en permanence aux changements et aux mutations profondes qui caractérisent leur contexte et le secteur de l’industrie automobile.

La majorité des répondants soulève la question des lois et règlementations. En effet, sur le site Athlon (2023), il est précisé que le 28 juin 2022, le Parlement européen a voté en faveur de l’interdiction, à partir de 2035, de la vente de véhicules neufs à moteur essence ou diesel, marquant ainsi une nouvelle étape franchie par les ministres européens de l’environnement.

D’ailleurs, depuis 2020, la réglementation Corporate Average Fuel Economy (CAFE) a imposé aux constructeurs un seuil d’émission de CO2 moyen qu’ils ne doivent pas dépasser : 95g/km sur 95 % des flottes en 2020 et sur 100 % en 2021.

Afin d’éviter de lourdes amendes, les constructeurs se sont engagés dans la mise en place d’ :

un suivi européen de leurs ventes en fonction des rejets de CO2 pour pouvoir adapter la commercialisation des véhicules et faciliter l’application de la réglementation sur la CAFE;

un développement des ventes de véhicules électriques et hybrides rechargeables ;

une adaptation des prix des véhicules en fonction de leurs émissions de CO2 pour prendre en compte le coût de la CAFE et sa légitimité.

Bien qu’un seul IKAM ait mentionné les nouveaux entrants sur le marché, le sujet demeure toujours d’actualité dans le secteur. De nombreux analystes étudient les modèles, établissent des comparaisons sur la qualité, la sécurité, la consommation, l’autonomie, les prix, etc.

Sur le site L’argus (2023), il est question des constructeurs chinois qui vendent de plus en plus de véhicules en Europe et qui rencontrent un grand succès. Dans L’édito de Intelligence Auto n°58 (2023), nous avons lu qu’en ce qui concerne les motorisations électriques, on trouve MG, Volvo qui est maintenant détenu par le groupe chinois Geely, LeapMotor, Aiways, Seres et BYD, alors qu’au niveau des hybrides, il y a Lynk&Co. Ainsi, le choix technologique de la motorisation électrique bouleverse l’ordre établi chez les constructeurs au niveau national et mondial.

Les IKAM interrogés sur les éléments qui les impactent le plus en 2023 n’ont pas choisi les changements environnementaux (politique, social, économique), mais ceux qui font leur quotidien et pèsent directement sur leur performance et sur Renault, relativement aux produits ou services que l’entreprise doit fournir aux clients et à la manière dont elle devrait le faire.

Les réponses aux questions posées lors de l’entretien renvoient à la complexité de la relation client dans le contexte VUCA et focalisent sur ce que Vendeuvre F. et Pinard E. (2021) nomment le

«combien», et qu’ils considèrent comme l’un des facteurs qui risquent d’influencer la performance.

Cela est confirmé par les réponses à la question suivante : Quels sont les 3 éléments qui intéressent le plus vos clients ? Car tous les répondants ont choisi prix des véhicules et objectif décarbonation, alors que 3 parmi les répondants ont coché demande accrue pour les véhicules électriques. Un seul a opté pour importance de la sécurité et aucun n’a choisi financement des véhicules et personnalisation et aménagement des véhicules.

D’ailleurs, les IKAM considèrent que le Groupe Renault est actuellement distancé par certains concurrents d’une part, sur les prix et d’autre part sur les types de véhicules.

Il faut noter que les constructeurs automobiles ont fait face à des défis considérables, principalement la diminution de la disponibilité des semi-conducteurs et l’augmentation des coûts des matières premières. Cela a obligé tous les acteurs du secteur à repenser leurs stratégies, à s’adapter à ces nouvelles réalités et à trouver des solutions pour répondre à la demande croissante des consommateurs.

Les IKAM à l’unanimité expliquent les changements dans leur métier suite à la Renaulution/Révolution en indiquant une seule raison : « la stratégie de value over volume ». Un seul répondant évoque en plus le « focus sur l’E-tech ».

Cela est lié à la gestion de VUCA et à l’intégration de changements dans les processus de stratégie et de budgétisation pour permettre aux entreprises de naviguer de façon plus flexible sur la voie qu’elles ont choisie.

D’ailleurs, lors des entretiens les IKAM insistent sur leurs difficultés, sur les problèmes des moyens commerciaux (remise), « la grosse tension commerciale et la renégociation un peu plus féroce avec les grands comptes ».

En plus, l’équipe des IKAM « est passé de 7 à 4 personnes // on répond à la demande mais on n’a pas assez de temps pour travailler le relationnel avec les clients….la partie qualitative// nous avons vraiment besoin d’un soutien pour la recherche, la compilation des ventes, la gestion des relations avec les clients (traitement des questions et des appels d’offres)».

Enfin, les interviewés ont insisté sur « l’incertitude du marché // les problèmes de fabrication (manque de pièces)// les délais de livraison impactés par les problèmes d’approvisionnement (câbles, semi- conducteurs)// disponibilité (long délais de livraison)//les problèmes de logistique et de transport (pas de chauffeurs)// ces problèmes impactent la production de véhicules et on ne peut pas répondre aux besoins des clients dans les différents pays ».

Tous ces éléments contrarient leurs objectifs : concilier entre « vente plus élevée et remises ».

Il sied de préciser que sur le marché, certains concurrents ont choisi des stratégies à l’extrême opposé. Steinmann L., (2023) annonce que Tesla a communiqué des livraisons record pour un trimestre, de janvier à mars 2023. Le constructeur a écoulé plus de 422 000 voitures électriques, en hausse de 36 % sur un an, bien que la firme ait publié des bénéfices en large baisse (- 24 %), à 2,3 milliards d’euros. Cela s’explique par d’importantes réductions de prix qui ont commencé en Chine en décembre 2022, et se sont poursuivis en Europe et en Amérique du Nord. Ainsi, le Tesla Model Y Propulsion est passé à 44 990€ en seulement trois mois en France.

Selon Elon Musk, le SUV va devenir le véhicule le plus vendu en Europe et aux États-Unis, selon une nouvelle stratégie qui est bâtie sur le principe de pousser aux gros volumes, plutôt que d’avoir une petite flotte à grandes marges.

L’auteur de l’article donne aussi l’exemple de la filiale du groupe SAIC qui a vu ses ventes exploser avec des prix inférieurs à la concurrence, à savoir Renault, Stellantis, etc.

Malgré tout, les analystes affirment que la production est en train de se redresser et les délais de livraison commencent à se réduire, ce qui pourrait signifier une amélioration de la situation (Smadja A., 2023). Les statistiques de l’Arval Mobility Observatory le confirment en annonçant que la hausse marquée au premier trimestre 2023 indique que la reprise est très lente étant donné que le marché entreprise affiche toujours un retard de – 14,65 % par rapport à la même période de 2019.

La littérature traitant de la mobilité d’aujourd’hui et de demain évoque le re-convertissement vers l’électrification et la transition énergétique et plus spécifiquement dans la production d’hydrogène, en insistant sur ses avantages. D’autre part, de nombreux auteurs attestent que les entreprises ayant opté pour l’innovation ont l’opportunité d’imposer les règles du marché. Ils insistent sur le fait que cette innovation ne s’arrête pas aux équipements et outils technologiques mais touche toute la chaîne de valeur.

Il ressort de toutes ces données collectées que l’un des objectifs parmi ceux que nous avons définis correspond à ce niveau :

Objectif : Augmenter le volume rentable du segment flottes et améliorer la compétitivité de l’entreprise.

Résultats clés :

Effectuer une/des analyse (s) de marchés et identifier les tendances et les besoins émergents en matière de flottes automobiles.

Analyser le référencement des modèles Renault dans les plus grandes entreprises au G5.

Préparer des one pagers pour la communication externe aux grands comptes

En considérant que la performance des IKAM est rattachée à la remontée d’information qui les implique dans la collecte et la transmission d’informations et qu’il s’agit d’un élément essentiel de la veille concurrentielle des entreprises (Amraoui K. et Bahouche S., 2014), nous avons élaboré une rubrique Information/formation qui a intégré une première question portant sur le degré de facilité de rester au courant en permanence des tendances du secteur d’activité (étant que 1 est le minimum et 5 le maximum). Les réponses se présentent comme suit :

Pourtant, tous les IKAM évaluent leur niveau de connaissance des produits et services proposés par le groupe Renault aux clients key accounts comme élevée en indiquant 4 sur une échelle croissante de 1 à 5 (étant que 1 est le minimum et 5 le maximum). Ils précisent les éléments qui leur permettent de rester à la pointe des informations fiables et actuelles:

Nous relevons à travers la variété des réponses des IKAM des compétences numériques, appelant plusieurs capacités : explorer, rechercher des informations, sélectionner, interpréter, évaluer, échanger des informations et des données, …

De même, la communication interne est mise en valeur et appuyée par les réponses à la question :

Comment traitez-vous les données incomplètes ?

Notons aussi que tous les IKAM ont choisi la réponse chercher par vous-même. Lors des entretiens, ils ont spécifié qu’ « il faut trouver l’information et respecter le format du client, les relancer, calculer et valider les données, à ce niveau // l’aide apportée est précieuse».

Mais, ils ont aussi coché les réponses qui révèlent la collaboration, l’échange, le besoin du soutien des autres. Cela confirme nos lectures qui stipulent que sans une communication et un travail d’équipe solides, les organisations ne seront pas en mesure de répondre de manière adéquate à VUCA.

En plus, lors des entretiens, les IKAM ont insisté sur des tâches d’une importance capitale mais chronophages « avoir l’information, créer, actualiser des supports, faire les reporting de manière régulière pour notifier le client du déroulement des activités et surtout des dysfonctionnements, mobiliser les ressources en interne pour trouver les meilleures solutions possibles pour les clients». Pour les IKAM, le partage, la communication, l’aide « impactent la performance parce ça aide à gagner du temps et à vendre plus de véhicules ».

En outre, lors des entretiens, il a été question des outils mis à la disposition des IKAM. L’ensemble des commerciaux que nous avons interrogés n’exploitaient plus la mallette depuis 2022, à cause des défaillances que notre analyse de l’outil (réalisée en 2022) nous a révélées. Il faut préciser que la mallette est un outil de base de données, alimenté par le contenu créé par une équipe marketing. Les données sont insérées dans des catégories prédéfinies. Les IKAM devaient pouvoir accéder rapidement à ce dont ils ont besoin tout au long du parcours client. En parallèle, l’équipe marketing

pouvait disposer d’informations sur la performance afin de produire du contenu en cohérence avec ce qui se passait pendant les rendez-vous clients.

Les IKAM ont soulevé le problème de la disponibilité. En effet, la mallette se présentait sous la forme d’une application (format tablette, smartphone, ordinateur portable) qui devait leur permettre d’avoir toujours une bibliothèque de contenu à leur portée. Il devait donc être possible pour chaque IKAM d’envoyer instantanément les contenus demandés par le client à partir de cet outil et éviter ainsi l’attente et l’encombrement.

Lors des entretiens, les IKAM ont affirmé que « la mallette a été délaissée au bout de quelques mois à cause du problème des sources. Aucune solution n’a été trouvée pour résoudre cela // c’est trop compliqué pour trouver l’information… Je peux trouver l’information plus rapidement sans mallette // les IKAM ne l’utilisent pas… Le format doit être changé//il y a aussi les accès…. //c’est compliqué».

Notre propre analyse (2022) l’a confirmé et a permis de voir que les facteurs d’échec de l’outil sont nombreux. Notre action de renfort doit permette d’éviter que l’outil impacte le quotidien des IKAM. Il a fallu donc choisir une nouvelle arborescence pour la mallette, actualiser les supports, en créer de nouveaux et surtout anticiper sur les problèmes de gestion, dont la mise à jour de l’outil. Il nous fallait donc prévoir de nouveaux moyens pour déterminer le degré de satisfaction de l’utilisation de la mallette.

Il est important de noter aussi que les moyens financiers sont à considérer car l’abonnement avec Touch&sell, l’application de présentation sur tablette, est inclus dans les budgets.

Nous avons entrepris de gérer l’outil mallette, tâche que nous avons entreprise depuis 2022 mais qui n’a pas abouti. Le fonctionnement de la stratégie d’introduction de ce type d’outils repose d’une part sur une organisation du travail plus active, et d’autre part sur l’adaptabilité des forces de vente, donc sur le facteur humain. Il était attendu que les commerciaux se forment pour une meilleure prise en main de l’outil, s’appliquent à l’exploiter et à partager leurs retours d’expérience pour soutenir la correction des failles et l’amélioration de la mallette.

Relativement au volet formation, les IKAM considèrent que les différentes formations auxquelles l’équipe a assisté permettent de/d’ :

développer les compétences nécessaires pour mieux comprendre les besoins des clients (3 répondants) ;

avoir les moyens pour prendre des décisions en période de changement, de relever les défis et de contribuer à la transformation positive de l’entreprise (3 répondants) ;

faire face aux défis des changements technologiques et des nouveaux modèles économiques (2 répondants) ;

gagner plus de connaissances sur les modèles et les technologies (2 répondants) ;

anticiper les tendances du marché (2 répondants).

Aucun répondant n’a choisi la réponse gérer les relations avec les parties prenantes internes et externes.

Nous considérons donc que les objectifs 2 et 1 définis en amont sont bien adaptés mais peuvent être regroupés, comme suit.

Objectif : Améliorer l’efficacité des ventes flottes par la connaissance des produits de Renault Group (connaitre les différents produits et services, les segments de marché, les canaux de distribution, etc.)

Résultats clés :

Créer des fiches produit en identifiant les caractéristiques distinctives de chaque produit Renault.

Préparer des fiches sur l’actualité flotte.

Trouver et communiquer l’information sur les délais de livraison des véhicules en collaboration avec l’équipe de distribution par pays.

Préparer des argumentaires de vente avec les nouvelles technologies de Renault.

Intégrer le contenu dans la base de données « la mallette » et prévoir des solutions et des alternatives.

Zenjari A. et Bouayad H. (2021) recommandent de tirer parti de la technologie innovante afin de créer une expérience digitale pour les clients et les employés et maximiser la productivité grâce à un degré élevé d’automatisation. Il faut noter que la digitalisation a permis de nouveaux développements à destination des clients, comme les guides interactifs, les options disponibles à la demande, etc. Les IKAM y font référence aussi lors des entretiens « se mettre dans la peau d’un client difficile pour mieux qualifier les présentations et savoir si cela va plaire ».

En effet, nos lectures ont montré l’importance de mettre la relation directe avec le client et ses attentes, au cœur de la stratégie des marques, en (ré)inventant l’expérience client, en accompagnant les tendances, en digitalisant, en respectant la prise de conscience du client relativement à l’impact sur l’environnement, en maintenant le contrat de confiance adapté aux enjeux et en autonomisant les collaborateurs pour garantir un meilleur engagement (Famechon Ch., 2022).

L’objectif, ci-après, est orienté vers ce challenge en projetant d’étoffer l’offre d’une dimension digitale dans le but de générer des gains de productivité et offrir un service plus adapté aux clients. Objectif : Mettre à jour le contenu de la partie » Renault-fleet-customer-solutions » du site Renault

Résultats clés :

Fournir des informations pertinentes, actualisées et attrayantes aux utilisateurs intéressés par la flotte de véhicules.

Élaborer et ajouter de nouveaux articles et ressources pertinents à la partie » Renault-fleet- customer-solutions » du site Renault.

Intégrer du contenu multimédia (récapitulation sur les modèles proposés dans différents pays) pour permettre aux utilisateurs de visualiser les véhicules et d’obtenir une meilleure idée sur la disponibilité des modèles.

La dernière rubrique du questionnaire a focalisé sur le Business Développement. À la question : Comment le business développeur (assistant performance des ventes flottes) vous aide-t-il à améliorer votre performance commerciale chez Renault Group ?, nous avons obtenu ces réponses qui sont en corrélation avec les objectifs que nous avons définis.

De même, les choix faits par les IKAM pour répondre à la question : Les tâches réalisées par l’assistant performance des vente flottes permettent-elles de………. ? ont renforcé notre compréhension de leurs attentes et notre conception de l’impact positif du business développeur sur leur performance.

Cela implique que l’objectif 4 comme nous l’avons reformulé n’est pas conforme et nous l’éliminons. Ci-après, nous présentons l’objectif retenu et les résultats qui sont adéquats.

Objectif : Assurer la coordination entre les équipes pour la création du mini-site.

Résultats clés :

Définir clairement les objectifs du projet de création du mini-site en termes de calendrier, de budget, de qualité et de performances.

Communiquer efficacement les attentes.

Soutenir la compréhension des membres de l’équipe relativement aux besoins et motivations des clients cibles.

Travailler en collaboration avec d’autres équipes (communication,…) pour améliorer la communication avec les clients professionnels.

Nous retenons aussi que le business développeur a besoin, en plus de ses compétences techniques, de développer de nouvelles attitudes, postures et compétences comportementales et managériales que nous cherchons à valider avec des résultats clés en réalisant les objectifs personnels que nous avons formulés ainsi :

Objectif : Acquérir et développer des compétences professionnelles en développement commercial, en vente et support aux ventes et en marketing.

Objectif : Acquérir des Soft Skills de plus en plus recherchées en entreprise : l’agilité, apprendre à apprendre, la communication et le management transversal.

Nous cherchons à atteindre les résultats clés suivants qui peuvent être mesurés qualitativement :

Conclusion

Nous nous sommes penché dans ce chapitre 1 sur l’étude du terrain et sur l’analyse interprétation des résultats. D’après les données que nous avons récupérées de la revue de la littérature ainsi que des résultats de l’étude mixte, nous pouvons conclure à un rapprochement avec certains signes observables, décrits par Vendeuvre F. et Pinard E. (2021) et considérer que la formulation de nos objectifs est adaptée. Il nous reste à rendre compte de leur mise en place en contexte. Le chapitre 2 sera donc consacré à l’adaptation contextualisée de la méthode des OKR, basée sur des objectifs individuels appliquée à l’entreprise.