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Facteurs explicatifs de la mobilité externe (salarié et entreprise)

Facteurs explicatifs de la mobilité externe (salarié et entreprise)

  1. Mobilité professionnelle externe et développement des compétences
  2. L’entreprise face aux changements et aux aléas du marché
  3. Les nouveaux modes de management et les normes de qualité
  4. La flexibilité organisationnelle et la mobilité professionnelle
  5. Mobilité professionnelle externe et compétence des individus
  6. La formation professionnelle continue et l’employabilité
  7. Les besoins de l’entreprise en compétences
  8. Le développement des compétences internes
  9. Les effets de la formation sur les compétences individuelles
  10. La formation professionnelle : une source de mobilité externe ?
  11. Facteurs explicatifs de la mobilité externe (salarié et entreprise)
  12. La mobilité professionnelle et l’engagement organisationnel
  13. Les différents types d’engagement organisationnel des employés
  14. Enquête auprès d’un échantillon de salariés (Mobilité professionnelle)
  15. La relation entre la mobilité et certaines variables explicatives

Facteurs explicatifs de la mobilité externe (salarié et entreprise)

II.4. Les autres facteurs explicatifs de la mobilité externe.

Aucun ne peut ignorer ou sous-estimer les effets de la formation professionnelle ou plus généralement le développement des compétences tant transférables que spécifiques sur la mobilité externe.

Le débat sur ce sujet est d’actualité et passionne plusieurs chercheurs aux U.S.A, au Canada et en France. Les enquêtes sur la mobilité et la formation se multiplient ces dernières années en France et ailleurs.

Les auteurs penchent plus sur un effet positif de la formation et du développement des compétences sur la mobilité externe c’est à dire l’entreprise qui fournit à ses employés de la formation continue développe chez eux une implication et un engagement plus grands voire une fidélité affective importante.

Certains

La formation professionnelle une source de mobilité externe

La formation professionnelle : une source de mobilité externe ?

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  13. Les différents types d’engagement organisationnel des employés
  14. Enquête auprès d’un échantillon de salariés (Mobilité professionnelle)
  15. La relation entre la mobilité et certaines variables explicatives

La formation professionnelle : une source de mobilité externe ?

II.3. La formation professionnelle est-elle une source de mobilité externe ?

L’entreprise dans une situation de recherche de la performance va miser sur le développement des compétences internes au premier lieu pour des raisons de coût et d’adaptabilité au contexte local.

En effet, les ressources internes connaissent mieux que quiconque la culture, les méthodes de gestion, les rouages et les procédures de l’entreprise où elles exercent déjà le travail.

De même, l’entreprise est en mesure de maîtriser les coûts de son personnel et en particulier les rémunérations qui dépendent à des négociations où les salariés sont victimes d’une asymétrie d’information et d’un pouvoir syndical limité.

Ainsi, l’entreprise commencera par former les compétences internes pour mener de l’intérieur les changements

Les effets de la formation sur les compétences individuelles

Les effets de la formation sur les compétences individuelles

  1. Mobilité professionnelle externe et développement des compétences
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  9. Les effets de la formation sur les compétences individuelles
  10. La formation professionnelle : une source de mobilité externe ?
  11. Facteurs explicatifs de la mobilité externe (salarié et entreprise)
  12. La mobilité professionnelle et l’engagement organisationnel
  13. Les différents types d’engagement organisationnel des employés
  14. Enquête auprès d’un échantillon de salariés (Mobilité professionnelle)
  15. La relation entre la mobilité et certaines variables explicatives

Les effets de la formation sur les compétences individuelles

Section 2. Le développement des compétences et la mobilité professionnelle

Dans un contexte caractérisé par des mutations profondes où les besoins des uns et des autres changent du jour au lendemain et les relations deviennent instables au fil des jours compte tenu de la conjoncture et des rapports de force entre les acteurs en place, les désirs et les ambitions des salariés compétents ne sont pas toujours convergents avec la stratégie de l’entreprise.

S’il y a un écart significatif entre les attentes du personnel et ce que l’entreprise offre en contrepartie, il y aura vraisemblablement une rupture et un départ et c’est précisément ce qu’on appelle la mobilité externe.

Le développement des compétences ne peut jamais s’en passer de la

Le développement des compétences internes

Le développement des compétences internes

  1. Mobilité professionnelle externe et développement des compétences
  2. L’entreprise face aux changements et aux aléas du marché
  3. Les nouveaux modes de management et les normes de qualité
  4. La flexibilité organisationnelle et la mobilité professionnelle
  5. Mobilité professionnelle externe et compétence des individus
  6. La formation professionnelle continue et l’employabilité
  7. Les besoins de l’entreprise en compétences
  8. Le développement des compétences internes
  9. Les effets de la formation sur les compétences individuelles
  10. La formation professionnelle : une source de mobilité externe ?
  11. Facteurs explicatifs de la mobilité externe (salarié et entreprise)
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  13. Les différents types d’engagement organisationnel des employés
  14. Enquête auprès d’un échantillon de salariés (Mobilité professionnelle)
  15. La relation entre la mobilité et certaines variables explicatives

Le développement des compétences internes

I.6.2. Le développement des compétences internes.

L’entreprise après avoir pris connaissance d’une pénurie de compétences compte tenu d’une logique préventive basée sur un système de gestion prévisionnelle des ressources humaines et d’une gestion dynamique des grilles de compétences, lance un programme de développement des compétences.

L’entreprise doit mettre en place un plan de formation professionnelle continue pour pallier toutes les insuffisances et les manquements en compétences.

Le plan de formation pluriannuel contient les priorités, les types de qualifications à pourvoir, le budget, les modalités pédagogiques, le niveau de la formation, l’achat de la formation, les périodes, le personnel concerné, les dispositifs de formation., etc.

Le besoin immédiat sera comblé par des compétences disponibles via des techniques de mobilité professionnelle et de reconversion si le

Les besoins de l’entreprise en compétences

Les besoins de l’entreprise en compétences

  1. Mobilité professionnelle externe et développement des compétences
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  5. Mobilité professionnelle externe et compétence des individus
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  7. Les besoins de l’entreprise en compétences
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  10. La formation professionnelle : une source de mobilité externe ?
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  14. Enquête auprès d’un échantillon de salariés (Mobilité professionnelle)
  15. La relation entre la mobilité et certaines variables explicatives

Les besoins de l’entreprise en compétences

I.6. L’entreprise et le développement des compétences.

Nous vivons actuellement des mutations sans précédent à tous les niveaux technologiques, organisationnels et environnementaux ce qui incite les entreprises à promouvoir ses ressources afin de s’adapter au nouveau contexte.

Des nouveaux défis de concurrence et de compétitivité dictés par les lois du marché viennent perturber les règles mises en place, les structures classiques et les modes de gestion des ressources humaines archaїques.

Il est impérativement de changer les références, l’horizon et la cadence pour épouser une gestion stratégique envers les ressources humaines considérées comme richesse et un atout principal pour gagner le pari de la concurrence et de la compétitivité en misant beaucoup plus sur les compétences que sur les qualifications.

I.6.1. Les besoins de

La formation professionnelle continue et l’employabilité

La formation professionnelle continue et l’employabilité

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  15. La relation entre la mobilité et certaines variables explicatives

La formation professionnelle continue et l’employabilité

I.4. La formation professionnelle continue.

La formation professionnelle est actuellement considérée comme un investissement de grande importance à coté des investissements en équipements puisqu’elle est le facteur le plus déterminant quant à la survie et la pérennité des organisations.

En effet, la formation continue est le moyen le plus efficace pour développer les compétences des ressources humaines afin que l’entreprise gagne en compétitivité, en performance et en rentabilité dans un environnement animé par une rude concurrence et des mutations profondes qui ne cessent de bouleverser tous les édifices mis en place et les normes et croyances suivies depuis longtemps.

La formation professionnelle continue devant ces changements et ces mutations tant organisationnelle que technologique ne peut qu’être stratégique sous forme d’un processus de long

Mobilité professionnelle externe et compétence des individus

Mobilité professionnelle externe et compétence des individus

  1. Mobilité professionnelle externe et développement des compétences
  2. L’entreprise face aux changements et aux aléas du marché
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  11. Facteurs explicatifs de la mobilité externe (salarié et entreprise)
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  15. La relation entre la mobilité et certaines variables explicatives

Mobilité professionnelle externe et compétence des individus

Chapitre II : Le développement des compétences et la mobilité professionnelle externe

Introduction

Comme on a vu auparavant, les changements qui affectent le dispositif organisationnel et qui émanent des différentes mutations de nature économique, technologique et organisationnelle poussent les entreprises à développer le potentiel des compétences de ses employés en utilisant essentiellement l’outil le plus redoutable pour cette fin, la formation professionnelle.

L’entreprise cherche une meilleure performance et une grande réactivité en investissant dans le domaine de la formation ce qui est de nature à développer les compétences des individus et par la même occasion d’améliorer leur employabilité interne.

Mais les individus détenteurs de nouvelles compétences, cherchent à améliorer leurs situations pécuniaires ou autres (poste de responsabilité, travail plus enrichissant, rayonnement, etc.)

La flexibilité organisationnelle et la mobilité professionnelle

La flexibilité organisationnelle et la mobilité professionnelle

  1. Mobilité professionnelle externe et développement des compétences
  2. L’entreprise face aux changements et aux aléas du marché
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  15. La relation entre la mobilité et certaines variables explicatives

La flexibilité organisationnelle et la mobilité professionnelle

Section 2 : La restructuration des organisations et la mobilité professionnelle externe

La restructuration des entreprises est devenue un des moyens les plus utilisés ces dernières années pour une recherche d’efficacité et de compétitivité mais le plus souvent, elle prend la forme d’une réduction des effectifs sans pour autant changer les structures en place et qui ne sont pas adaptées à la nouvelle donne.

On peut citer trois formes de restructuration à savoir :

  • Numérique : c’est la réduction des effectifs selon les règles classiques où les ressources humaines constituent un coût qu’on peut comprimer pour dégager un excédent immédiat pour sauver l’entreprise à court terme sans chercher les causes réelles du problème.
  • Fonctionnelle : c’est une restructuration de moyen terme au
Les nouveaux modes de management et les normes de qualité

Les nouveaux modes de management et les normes de qualité

  1. Mobilité professionnelle externe et développement des compétences
  2. L’entreprise face aux changements et aux aléas du marché
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  15. La relation entre la mobilité et certaines variables explicatives

Les nouveaux modes de management et les normes de qualité

I.4. Les nouveaux modes de management.

Traditionnellement l’entreprise gère d’une manière globale ses ressources humaines selon des règles statutaires très contraignantes. Elle ne gère les carrières qu’à l’occasion des forces majeures. La gestion des postes du travail est le mode le plus répandu.

Les procédures fixent souvent les tâches les plus élémentaires de chacun et la hiérarchie constitue le fil conducteur de l’information du haut en bas et une référence incontournable puisqu’elle évalue le salarié même d’une manière sommaire et arbitraire.

Une telle organisation du travail de type fordiste se basant sur la stabilité, les normes, la structure, le poste, les procédures et les qualifications techniques ne peut être performante et efficace aujourd’hui.

Le nouveau contexte exige une grande

L’entreprise face aux changements et aux aléas du marché

L’entreprise face aux changements et aux aléas du marché

  1. Mobilité professionnelle externe et développement des compétences
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  15. La relation entre la mobilité et certaines variables explicatives

L’entreprise face aux changements et aux aléas du marché

Chapitre I : Evolution du contexte et son impact sur la mobilité professionnelle externe

Introduction

La mobilité professionnelle d’une manière générale est considérée comme la facilité à se mouvoir, c’est à dire à changer de place ou de position. Elle est pour certains (Jovanovic, 1979), une manière de corriger les erreurs qui peuvent survenir dans la formation des relations d’emploi.

La mobilité professionnelle externe est la résultante de plusieurs phénomènes socio-économiques se rapportant au contexte environnemental, aux caractéristiques de la relation liant le salarié à son entreprise, au niveau de la formation dispensée et au degré d’engagement du postulant du poste de travail.

En outre, le contexte qui prévaut autour de l’entreprise et les nouvelles données de l’environnement tant intérieur

Mobilité professionnelle externe et développement des compétences

Mobilité professionnelle externe et développement des compétences

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  10. La formation professionnelle : une source de mobilité externe ?
  11. Facteurs explicatifs de la mobilité externe (salarié et entreprise)
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  15. La relation entre la mobilité et certaines variables explicatives

Mobilité professionnelle externe et développement des compétences

Université de Tunis

Institut Supérieur De Gestion De Tunis

Mémoire de mastère spécialisé en ingénierie de la formation

Mobilité professionnelle externe et développement des compétencesMobilité professionnelle externe et développement des compétences

Présenté par : M’BAREK Ezzeddine

Sous la direction du prof. CHAHER Mehrez

Année Universitaire :

2006-2007

Introduction générale

Depuis deux décennies environ, le contexte socio-économique pèse lourd sur l’entreprise et ses ressources humaines.

La restructuration industrielle, le progrès technique et technologique, l’évolution des modes d’organisation et de management ainsi que la recherche de la qualité ont de profondes répercussions sur les marchés du travail partout dans le monde.

En effet, on constate des mutations profondes touchant les règles du jeu du marché dans l’ère de la mondialisation via une concurrence acharnée et sans merci, une recherche grandissante

3 questions pour améliorer la démarche de développement durable

3 questions pour améliorer la démarche de développement durable

  1. Le développement durable dans la coopération décentralisée
  2. La coopération décentralisée: défi., principes et enjeux
  3. Les facteurs du succès de la coopération décentralisée
  4. Coopération décentralisée: développement durable et action économique
  5. Les limites du management actuel de la coopération décentralisée
  6. 3 questions pour améliorer la démarche de développement durable

3 questions pour améliorer la démarche de développement durable

3 questions centrales pour améliorer la démarche

1/ Comment directement ou indirectement des acteurs régionaux du développement et de la coopération, en France où implantés à l’étranger (Comités d’expansion, CCI, Clusters, pépinières d’entreprises, agences locales ou régionales de développement, services des relations internationales, services et instituions culturels, sociaux, scientifiques, techniques des collectivités, etc.) apportent-ils une contribution à l’attractivité, à la compétitivité des collectivités territoriales considérées ? Comment améliorer les performances économiques et environnementales des territoires, « ici » et « là-bas » ?

2/ La planification durable du développement territorial est un nouveau paradigme, qui ne saurait néanmoins exclure des logiques de compétitivité territoriale et de compétition.

Et la dimension économique du développement durable, dans la coopération décentralisée, conduit alors à afficher clairement ces nécessités, mais aussi à construire des formes nouvelles de négociations, voire des « cahiers de charges » environnementales, écologiques et sociales, favorisant le développement durable.

A travers la diversité des modalités relationnelles (délégataires, contractuelles, conventionnelles, etc.) qui associent les collectivités territoriales et leurs agents aux

services centralisées ou déconcentrés des États, quelles sont les écueils à éviter, les pistes et les formes de collaborations

La coopération décentralisée

Les limites du management actuel de la coopération décentralisée

  1. Le développement durable dans la coopération décentralisée
  2. La coopération décentralisée: défi., principes et enjeux
  3. Les facteurs du succès de la coopération décentralisée
  4. Coopération décentralisée: développement durable et action économique
  5. Les limites du management actuel de la coopération décentralisée
  6. 3 questions pour améliorer la démarche de développement durable

Les limites du management actuel de la coopération décentralisée

3.2 : Les limites du management actuel de la coopération décentralisée.

L’Atlas de la coopération décentralisée : répertoire incomplet des programmes de coopération décentralisée

Depuis 2009, la coopération décentralisée recense les actions internationales menées par les collectivités territoriales françaises.

La mise à jour du nombre important des programmes de coopération décentralisée n’est pas toujours complète du fait qu’elle repose sur la bonne volonté des collectivités locales à compléter cette base de données.

En effet, toutes les collectivités ne sont pas convaincues de l’intérêt à renseigner les autres collectivités sur leurs coopérations, dans une optique de partage d’expériences et de recherche de bonnes pratiques.

De plus il est difficile de connaitre précisément les financements consacrés par les collectivités territoriales françaises, la base Atlas53 ne fournissant ces données le plus souvent que pour les actions cofinancées.

Suivi et évaluation des programmes de coopération décentralisée

Le caractère difficilement mesurable de certains programmes mis en œuvre et leurs grandes diversités rendent les appréciations de résultats souvent complexes.

Pour la grande majorité des programmes, les moyens sont limités et l’évaluation des résultats reste relativement faible.

Ces actions ne permettent pas une analyse rigoureuse

Division géographique de la direction des archives du Ministère des Affaires étrangères et européennes

Coopération décentralisée: développement durable et action économique

  1. Le développement durable dans la coopération décentralisée
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  6. 3 questions pour améliorer la démarche de développement durable

Coopération décentralisée: développement durable et action économique

Chapitre III : Valorisation et approfondissements méthodologiques

3.1 : Coopération décentralisée : Développement durable et action économique

La coopération décentralisée constitue une forme originale de croisements entre la dynamique des coopérations économiques et l’intégration d’éléments de développement durable au cœur des projets de territoire.

La coopération décentralisée à dominante économique

Le développement économique d’un territoire dépend de plus en plus souvent de son attractivité à l’échelle internationale. Avec ses pôles de compétitivité48, la France s’est dotée de plateformes territorialisées multi-acteurs recherchant l’excellence reconnue et exportable dans leur domaine.

La coopération décentralisée avec une collectivité étrangère devient alors un cadre adapté pour la mise en œuvre de nouvelles synergies dans le domaine économique.

Tout en prenant en considération que ce type de coopération peut activer des concurrences non souhaitées, les collectivités s’engagent petit à petit dans des partenariats à dominante économique, spécialement avec les pays développés et émergents.

Division géographique de la direction des archives du Ministère des Affaires étrangères et européennes

Source : Division géographique de la direction des archives du Ministère des Affaires étrangères et européennes 19 Janvier 2011

Les établissements publics de coopération intercommunale (EPCI) à fiscalité propre peuvent se positionner en amont de la démarche des entreprises, en vertu de leurs

extraction base de données Atlas

Les facteurs du succès de la coopération décentralisée

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Les facteurs du succès de la coopération décentralisée

Chapitre II : Diagnostic : les facteurs du succès

2.1 : Les acteurs clés de la coopération décentralisée

Les collectivités territoriales et leurs groupements sont toujours maitres d’ouvrage des projets de coopération décentralisée.

Les personnes de droit privé (associations, ONG, fondations, entreprises, personnes physiques) ne peuvent être parties décidantes d’une convention de coopération décentralisée.

Elles sont considérées, lorsqu’elles participent à la mise en œuvre des actions résultant d’une convention de coopération décentralisée, comme partenaires ou opérateurs.

Même si la mise en œuvre peut être assurée par un établissement public ou une association, c’est la collectivité territoriale ou le groupement, en tant que maitre d’ouvrage, qui veille à l’exécution de la coopération décentralisée.

Collectivités / réseaux / agences d’expansion

Les principaux acteurs français sont les collectivités territoriales et leurs groupements, les associations nationales d’élus, la Commission Nationale de la Coopération Décentralisée (CNCD), la DAECT ainsi que le réseau diplomatique32.

«Ex : ERAI : Un réseau international

Créée en 1987 à l’initiative du Conseil régional Rhône-Alpes, ERAI – Entreprise Rhône- Alpes International – est le bras armé de la Région pour le développement économique à l’international et le renforcement de

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