L’étude de Caldwell sur le rôle des professionnels RH
4.3. L’étude de Caldwell (2001)
Cette étude cherche à clarifier et à identifier la variété de construits qui se rattachent à l’agent de changement de manière à offrir une meilleure signification à cette expression généralement « fourre-tout ».
L’auteur cherche à répondre à question suivante :
1) Quels rôles sont véritablement réalisés par les professionnels RH dans leurs efforts en matière d’innovation, de changements organisationnels et culturels ?
Pour répondre à cette question, l’auteur a fait parvenir par la poste des questionnaires aux professionnels RH regroupant un échantillon de 350 entreprises sélectionnées aléatoirement à partir d’une liste des 500 plus grandes entreprises du Royaume-Uni regroupant les industries principales du territoire.
Les sondés étaient exposés à un modèle « éclaté » des rôles relatifs à la gestion du changement (inspiré du modèle de Storey, 1992) et devaient spécifier leur propre rôle face à cette typologie en positionnant leur réponse sur une échelle en cinq points.
Les quatre rôles proposés étaient :
- Conseiller (Adviser) : Qui offre activement son expertise et ses conseils aux gestionnaires et aux professionnels RH.
- Fournisseur de service (Service provider) : Qui offre des services professionnels en matière de GRH, tout en assurant assistance et support au besoin.
- Régulateur (Regulator) : Qui formule, fait la promotion, surveille et contrôle les pratiques et politiques RH.
- Agent de changement (Change agent) : Qui encourage et met de l’avant les processus de changements organisationnels et culturels.
Suite à l’envoi postal, 98 questionnaires ont été complétés majoritairement par des professionnels RH (dont des membres exécutifs relevant de la fonction RH et des directeurs RH se rapportant aux membres exécutifs) et par des cadres senior.
Le taux de réponse de 28% est qualifié de raisonnable par l’auteur compte tenu du mode de distribution des questionnaires et de la durée approximative (40-45 minutes) pour y répondre.
Le questionnaire comprenait 12 sections regroupant 134 énoncés majoritairement relatifs à la relation entre la GRH, le changement de culture organisationnelle et le rôle des professionnels RH en matière de gestion du changement.
De plus, 12 entrevues individuelles aux questions semi-structurées ont été menées avec des répondants qui se sont portés volontaires. Ces entrevues visaient à explorer plus en détails les enjeux perçus comme importants par les répondants via les questionnaires.
Comme le présente le tableau 9, les résultats obtenus laissent apparaître un lien de plus en plus important entre la gestion du changement et la GRH.
À ce niveau, les rôles les plus communs sont ceux de conseiller et d’agent de changement avec respectivement 82% et 68% considérant ces rôles comme principaux (main) et significatifs (significant).
Tableau 9 : Rôles réalisés d’agent de changement RH dans les grandes entreprises du Royaume-Uni
| Rôles | Main Role | Significant Role | Moderately important Role | Small Role | Very minor Role |
| Adviser | 35 % | 47 % | 14 % | 2 % | 1 % |
| Change agent | 21 % | 47 % | 18 % | 12 % | 2 % |
| Service provider | 9 % | 40 % | 27 % | 15 % | 9 % |
| Regulator | 6 % | 26 % | 38 % | 22 % | 8 % |
Source : Caldwell (2002, page 39)
Puisque la gestion du changement apparaît maintenant comme un enjeu majeur en GRH, l’auteur a voulu créer un modèle plus systémique du rôle de l’agent de changement permettant d’en découvrir sa vraie nature en organisation.
Grâce aux résultats obtenus des questionnaires et des données recueillies via les entrevues individuelles, l’auteur, inspiré par les travaux de Ulrich (1996), a développé une nouvelle typologie du rôle d’agent de changement de manière à mieux représenter les rôles consentis à la gestion du changement dans la fonction RH (voir illustration 4).
Illustration 4 : Modèle des rôles réalisés d’agent de changement RH (Caldwell, 2001)
Source : Caldwell (2001, page 39)
Bien que conscient que les rôles consentis à la gestion du changement dans la fonction RH sont souvent des rôles qui se chevauchent et entrent parfois en conflit, Caldwell (2001) propose une définition des quatre rôles contenus dans son modèle.
Le champion du changement représente les directeurs RH et autres exécutifs RH en position d’autorité, et donc de crédibilité selon l’auteur, qui ont la capacité d’envisager à l’avance, d’initier et d’implanter stratégiquement des politiques RH innovatrices en matière de changement.
La digitalisation de la fonction RH : définition et historique
Cadwell (2001) apparente le « change champion » au leader transformationnel qui possède la capacité d’intégrer la stratégie d’affaires à la stratégie RH tout en facilitant le changement à travers la mise en œuvre de nouveaux processus.
Le champion du changement offre un juste équilibre entre le rôle de spécialiste RH et le rôle de gestionnaire qui gère le risque, possède une vision d’affaires et des habiletés politiques.
L’adapteur du changement représente les cadres intermédiaires RH, généralistes RH ou spécialistes RH qui portent et supportent le changement à travers les unités d’affaires et les différentes fonctions de l’entreprise.
Le rôle des professionnels RH lors d’un changement organisationnel
Sensibles aux réalités quotidiennes et aux opérations courantes de l’entreprise, ces individus s’activent à traduire la vision du changement des « change champions » en actions pratiques et réalistes qui permettront une mise en œuvre efficace du changement.
Le consultant du changement représente les professionnels RH, spécialistes RH ou consultants externes qui possèdent une expertise, des connaissances techniques et de l’expérience dans l’implantation de différents projets de changement.
Ils s’activent ainsi à déployer un projet de changement spécifique en usant de leurs expertises respectives pour assurer une mise en œuvre efficace.
Enfin, le synergiste du changement représente les cadres seniors RH ou les consultants RH de haut niveau capables de coordonner stratégiquement, intégrer et mettre en œuvre des projets de changement d’envergure à travers l’organisation entière.
À ce titre, ils peuvent guider les actions des « change consultants » ou autres joueurs associés au projet de changement tout en assistant le travail des « change champions ».
Néanmoins, il faut retenir que cette typologie relative à l’agent de changement n’a pas été vérifiée empiriquement et demeure plutôt issue des données recueillies suite à l’étude de Caldwell (2001).
Aussi, l’auteur ne fournit pas de comportements observables ou d’activités détaillées face à ces nouveaux rôles.
De plus, les quatre rôles originalement mesurés étaient développés à partir du modèle de Storey (1992). L’auteur mentionne toutefois avoir modifié, adapté et abrégé chacune des définitions associées aux rôles pour être en mesure de les transposer en « format sondage ».
Or, l’article n’offre pas de détails sur ces dites modifications, ni sur les raisons qui ont motivé l’auteur à effectuer ces ajustements en regard du modèle original, pas plus qu’il n’offre de détails sur les 134 énoncés contenus dans le questionnaire qui avaient permis de les mesurer.
Nous retenons principalement de cette étude l’omniprésence des questions entourant la gestion du changement dans le travail des professionnels RH ainsi que la confirmation que ces questions ne relèvent pas uniquement d’une logique stratégique.
En effet, le modèle des rôles consentis à la gestion du changement par les professionnels RH nous expose à quatre rôles qui s’articulent tant au niveau stratégique (champion et synergiste) que fonctionnel et opératoire (adapteur et consultant).
