Pour citer ce mémoire :

Auteur·trice·s : Martine Visinand

Thème : "Le rôle attendu des professionnels RH lors d’un changement organisationnel"

Université : École des Hautes Études Commerciales – HEC Montréal Affiliée à l’université de Montréal
Année de soutenance : Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maître ès sciences (M.Sc.) – Août 2003

Le rôle des professionnels RH lors d’un changement organisationnel

Table des matières
  1. Le rôle des professionnels RH lors d’un changement organisationnel
  2. La gestion du changement organisationnel – la revue de littérature
  3. Les travaux de Frances Fuller et les travaux de Gene E. Hall
  4. Les travaux de Céline Bareil: les changements organisationnels
  5. Les différents agents de changement RH et ses gestes
  6. L’attente dans la construction du rôle d’agent de changement
  7. Les études sur professionnel RH: Conner et Ulrich, Walker et Reif
  8. L’étude de Caldwell sur le rôle des professionnels RH
  9. Bilan des connaissances acquises à travers la littérature théorique
  10. Le professionnel des relations publiques

Le rôle des professionnels RH lors d’un changement organisationnel
École des Hautes Études Commerciales

HEC Montréal Affiliée à l’université de Montréal

Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maître ès sciences (M.Sc.)
Le rôle attendu des professionnels RH lors d’un changement organisationnel
Le rôle attendu des professionnels RH lors d’un changement organisationnel

Par Martine Visinand

Sciences de la gestion

Août 2003

Remerciements

Sommaire

Dans le cadre de cette recherche sur la gestion du changement organisationnel, nous avons cherché à mieux comprendre le rôle attendu des professionnels en ressources humaines lors d’un changement organisationnel.

Pour ce faire, nous avons déterminé les interventions les plus pertinentes susceptibles de répondre aux préoccupations des individus exposés à une transformation organisationnelle.

L’intérêt de cette recherche est donc d’une part, d’identifier des interventions pratiques répondant aux préoccupations des destinataires, et d’autre part, de déterminer les émetteurs attendus (professionnels RH ou autres) de ces interventions.

Cette étude s’inscrit dans un contexte où les changements observés dans l’environnement économique se succèdent à un rythme accéléré et imposent aux acteurs organisationnels de devenir plus productifs, plus polyvalents et plus mobilisés.

Toutefois, force est de croire que la ressource humaine en organisation est souvent et malheureusement conduite par une gestion approximative du changement, engendrant d’importantes résistances pouvant mettre en péril le projet de changement.

Or, plusieurs auteurs estiment qu’une gestion attentive du changement passe par une compréhension des problèmes humains qui y sont vécus. Pour ce faire, la théorie des phases de préoccupations offre une bonne compréhension des phénomènes individuels vécus lors d’un changement organisationnel.

Elle permet aux intervenants de demeurer sensibles aux questions humaines durant le processus de transformation, de les diagnostiquer et de faciliter la transition des individus par des interventions adaptées aux besoins du moment.

La théorie des phases de préoccupations propose que tout individu exposé à un changement (le destinataire) vit différentes préoccupations tout au long du processus de changement.

L’intensité de ces préoccupations varie dans le temps. Ce schème de préoccupations se compose de sept phases distinctes, séquentielles et prévisibles.

Puisque la dimension humaine apparaît difficile à gérer en situation de changement, notre regard s’est posé sur les rôles que les professionnels RH pourraient possiblement jouer pour faciliter cette transition.

D’ailleurs, plusieurs écrits dans la littérature font la promotion d’une GRH « à valeur ajoutée » dite plus stratégique en s’attardant notamment à des activités de gestion du changement.

Mais la littérature entourant l’agent de changement RH ne délimite pas réellement les frontières de ce rôle, pas plus qu’elle ne définit les comportements ou actions directes à mettre de l’avant.

Aussi, le manque de validation empirique ne permet pas de prétendre à une véracité de ces propos, sans compter que cette littérature assigne aux professionnels RH une panoplie de rôles souvent prescriptifs sans se soucier des attentes ou besoins des individus auxquels ces rôles doivent répondre.

Dans cette étude, nous avons dégagé trois questions de recherche. Notre première question de recherche cherche à valider six propositions d’interventions associées à chacune des sept phases de préoccupations.

Notre deuxième question de recherche vise à déterminer le rôle attendu du professionnel RH en matière de gestion du changement et ainsi vérifier si les répondants perçoivent son rôle selon une logique traditionnelle ou stratégique.

Enfin, notre troisième question de recherche vise à clarifier les interventions attendues des sept autres intervenants en organisation (membre exécutif, professionnel des relations publiques, professionnel finance/comptabilité, supérieur immédiat, collègue de travail, responsable de l’équipe de projet de changement et consultant externe) qui peuvent agir à titre d’agent de changement lors d’une transformation organisationnelle.

Pour déterminer les gestes de l’agent de changement soucieux de répondre aux préoccupations du destinataire durant un changement organisationnel, un total de 144 étudiants inscrits au programme de MBA à HEC Montréal ont été sondés via questionnaires.

Concernant la question de recherche #1, nos résultats démontrent qu’en moyenne, cinq des six interventions ciblées par phase ont été validées.

Aussi, nous avons pu valider d’autres interventions qui ont été jugées tout à fait pertinentes, permettant d’offrir, pour chacune des phases de préoccupations, une liste d’interventions pratiques et ponctuelles capables de faciliter l’adoption des destinataires au changement.

De plus, nous avons identifié un certain nombre d’interventions considérées tout à fait pertinentes durant tout le processus de mise en œuvre du changement, affirmant la continuité de ces actions.

Ces interventions renvoient à l’implication nécessaire des destinataires à travers le processus de mise en œuvre du changement, à l’importance de tenir les destinataires correctement informés durant la transformation organisationnelle, notamment à travers des rencontres, via des communiqués internes officiels consacrés exclusivement au changement ou encore en offrant une réponse aux informations erronées à propos du changement pour limiter les fausses croyances et leurs rumeurs organisationnelles.

Concernant la question de recherche #2, nous retenons de l’ensemble des résultats l’omniprésence des activités de gestion du changement dans le rôle attendu des professionnels RH et ce, durant tout le processus de changement.

Ces résultats permettent de mieux apprécier le caractère stratégique que prend la GRH dans l’organisation d’aujourd’hui.

Quant à la question de recherche #3 sur le rôle attendu des sept autres intervenants appelés à gérer le changement, c’est envers le supérieur immédiat que les attentes sont les plus élevées quant aux interventions qu’il pourrait mener et qui permettraient de faciliter l’adaptation des destinataires au changement.

À l’inverse, le professionnel des relations publiques, le professionnel de la finance et de la comptabilité, le collègue de travail et le consultant externe obtiennent tous des résultats très faibles et leur rôle attendu en qualité d’agent de changement est presque inexistant.

En somme, cette recherche offre des apports théoriques et pratiques importants. D’abord, elle clarifie les interventions les plus appropriées à différents moments du processus de changement tout en identifiant les acteurs organisationnels jugés les plus appropriés pour mettre de l’avant ces interventions.

Ensuite, cette recherche propose de nombreuses avenues à l’agent de changement RH et à son rôle attendu, en présentant des interventions pratiques capables de faciliter le processus d’adaptation au changement des destinataires.

Nous avons aussi opérationnalisé le rôle attendu des sept autres intervenants appelés à gérer le changement pour chacune des sept phases de préoccupations.

Le fait de s’attarder aux attentes des destinataires dans la construction du rôle à réaliser des différents intervenants nous permet de présenter une première validation empirique des interventions pratiques à mener en contexte de changement organisationnel.

De plus, la diversité de notre échantillon peut nous permettre, sans nécessairement généraliser formellement ces résultats, de propager avec une bonne assurance nos apprentissages à toute forme de changement organisationnel et à travers n’importe quelle organisation.

Seulement, d’un point de vue méthodologique, il nous est impossible de savoir si les répondants se sont réellement tous mis dans la peau du personnage que nous leur avons exposé dans leur mise en situation, bien que le pré-test nous avait permis une certaine assurance à ce sujet.

Quant aux avenues de recherche, le chercheur peut offrir plusieurs variantes aux outils de mesure : demander aux répondants de choisir la préoccupation qui le représente le mieux et de répondre au questionnaire en fonction de cette préoccupation, exposer les répondants aux 42 propositions d’interventions et leur demander de les associer à une seule des sept phases de préoccupations, refaire une passation des questionnaires à travers une population différente ou répéter l’expérience auprès des membres d’une entreprise qui vit un changement organisationnel.

Enfin, le chercheur peut poursuivre l’étude des rôles et des interventions des différents acteurs du changement, en particulier celui des professionnels RH, en relation avec le succès d’un projet de changement.

Introduction

L’intensification de la concurrence et la prolifération des nouvelles technologies ne sont que quelques exemples qui ont fait du marché du travail un environnement de plus en plus complexe et compétitif.

Les changements observés dans l’environnement économique qui se succèdent à un rythme accéléré obligent les entreprises à réagir de plus en plus rapidement, et ce, dans un contexte de plus en plus incertain.

Que ce soit devant des impératifs de réduction de coûts ou d’amélioration de la qualité des produits et services, les exigences de la nouvelle économie mondiale poussent les entreprises à continuellement s’adapter, se renouveler et innover, entraînant celles-ci dans un mouvement de changement continu.

Comme le disait Schuler (1989; dans Guérin et Wils, 1992), le changement organisationnel est maintenant devenu la règle et non plus l’exception.

Dans un tel environnement, la ressource humaine, en la rendant plus productive, plus polyvalente et plus mobilisée, est devenue l’élément le plus critique pour atteindre ces nouveaux objectifs (Guérin et Wils, 1992).

D’ailleurs, le discours dominant chez les dirigeants d’entreprise insiste sur le fait que « rien n’est plus important que les personnes » dans ce formidable mouvement d’adaptation aux nouvelles formes de concurrence (Hafsi et Demers,1997).

Toutefois, force est de croire que ces « ressources si précieuses » sont souvent et malheureusement conduites par une gestion approximative du changement, là même où s’opposent les besoins de plus en plus raffinés des personnes (le travail comme une source de réalisation personnelle, le besoin de considération face à leurs contributions, la volonté d’édifier un sentiment d’efficacité personnelle, etc.) et la gestion de plus en plus grossière des entreprises aux prises avec une complexité grandissante.

Or, le peu de considération allouée à une lecture attentive de ces enjeux humains peut conduire à d’importantes résistances au changement menant, d’une part, à des séquelles psychologiques importantes, et d’autre part, à des blocages qui vont jusqu’à mettre en péril le projet de changement.

Bien qu’il soit délicat de prédire avec exactitude les répercussions de ce phénomène, mentionnons tout de même quelques manifestations envisageables issues d’une gestion hasardeuse du changement, tant sur le plan individuel qu’organisationnel.

Le changement, surtout lorsqu’il est majeur, bouleverse les personnes qui y sont exposées (Hafsi et Demers, 1997). Selon ces auteurs, la résistance au changement est même inévitable si les personnes ne sont pas adéquatement préparées au changement qui les attend.

Un changement dit « organisationnel » se traduit par « toute modification relativement durable dans un sous-système de l’organisation, pourvu que cette modification soit observable par ses membres ou les gens qui sont en relation avec ce système » (Collerette, Delisle et Perron, 1997; page 20).

Le caractère « observable » du changement oblige une modification dans les perceptions de celui qui le vit dans son environnement.

Ainsi, le changement, lorsque mal articulé ou carrément sous-estimé par les responsables du projet, cause un stress chez les individus qui y sont exposés ouvrant la voie à des réactions tant physiologiques, affectives que comportementales.

À ce titre, citons la colère, l’agressivité, la frustration, le doute, la confusion, la dérision, les désillusions et la désorientation conduisant sur un sentiment de perte, des problèmes psychosomatiques et même maritaux (Macadam, 1993; Buono, 1997; Hafsi et Demers, 1997).

Seulement, les dommages ne se répercutent pas uniquement sur les individus, mais déstabilise aussi les organisations qui y sont confrontées.

À ce titre, notons une diminution de la productivité, de l’implication et de l’engagement des employés, une augmentation de l’insatisfaction, un taux de roulement accru et l’apparition de comportements dysfonctionnels (absentéisme, fénéantisme, retard, sabotage, vol, conflits, contestation du leadership, blocage d’information, diffusion de rumeurs, escalade de reproches, récriminations multiples, recherche de coupable, etc.)

Vers l’émergence d’un climat de provocation, d’ironie générale menant à une sorte de cynisme organisationnel (Macadam, 1993; Buono, 1997; Collerette, Delisle, Perron, 1997) qui tue la productivité, limite les entrées d’argents et réduit la profitabilité.

Face à ces conséquences négatives tant pour les organisations que pour les individus qui les constituent, les entreprises ont tout avantage à tenter de limiter les formes de résistance qui mettent en péril la réussite d’un projet de changement. À ce sujet, Hafsi et Demers (1997) soulèvent :

« Mobiliser, motiver les employés, accroître leur attachement à l’organisation et leur désir de mettre en œuvre toutes leurs capacités, y compris leur génie personnel, tout cela est une nécessité vitale pour l’entreprise qui veut vraiment s’adapter et ultimement rester compétitive » (Hafsi et Demers, 1997, page 248).

Or, selon ces auteurs, la capacité de mobiliser le personnel devient aussi celle de comprendre et d’agir en tenant compte des problèmes humains que pose le changement. Mais une gestion attentive du changement qui passe par la réelle compréhension de ces problèmes humains n’est pas chose facile.

Comme le soulignent Guérin et Wils (1992), à la prise de conscience de l’importance du rôle de la ressource humaine se développe une plus grande compréhension de la complexité de cette ressource et une meilleure perception des obstacles qui en handicapent sa gestion. À ce sujet, ils mentionnent :

« Contrairement aux ressources inanimées, l’être humain en situation de travail n’est pas entièrement malléable, il a des valeurs, besoins, aspirations, perceptions et attitudes que l’organisation a tout intérêt à prendre en considération et à satisfaire, si elle veut disposer d’un travailleur motivé et efficace.

Ces facteurs enrichissent la personnalité de l’individu, mais ils compliquent singulièrement la gestion des ressources humaines, car ils représentent autant de déterminants de la motivation dont les impacts et les interrelations avec les variables contextuelles sont très difficiles à analyser et à comprendre » (Guérin et Wils, 1992, page 111).

La ressource humaine constitue donc une ressource difficile à saisir et à gérer. Rares sont les dirigeants, les professionnels RH ou les gestionnaires de projet qui sont véritablement outillés pour comprendre le phénomène individuel en période de changement.

Encore moins en situation de complexité et/ou en contexte de turbulence apparenté à un changement organisationnel, là même où toute relation de cause à effet est difficile.

Force est donc de croire qu’il n’existe pas de recette prescrite et absolue pour diriger, déployer et mener à bien un projet de changement en tenant compte des réactions de ceux à qui il s’adresse.

Sans compter que la littérature relative à la gestion du changement s’attarde beaucoup plus à la proposition de façons de faire (étapes/stades/séquences/épisodes du changement à respecter, conditions de succès, relations causales, etc.)

Face à l’introduction d’un changement et à la gestion intégrale d’un processus de changement plutôt qu’à la volonté de comprendre et d’expliquer le changement du point de vue des individus qui y sont exposés.

Au-delà de ces « façons de faire gagnantes » issues de scénarios de changement organisationnel identifié comme réussis, nombre de gestionnaires sont encore à la recherche de points de repères qu’ils pourraient utiliser durant la mise en œuvre d’un changement et qui leur permettraient de mieux gérer cette transition, sans nécessairement s’égarer dans des interprétations psychologiques hors de leur portée.

Ces repères individuels et sociaux prennent de plus en plus d’importance dans un contexte où les taux d’échecs lors de différents types de changement organisationnel sont élevés.

Bien que les entreprises restent peu bavardes à l’endroit de leurs échecs en matière de changement organisationnel, Ulrich (1996) avance que seulement 25% des projets de changement organisationnel, semblables à des réorganisations majeures ou à l’implantation d’une nouvelle orientation-qualité ou orientation-client, sont déployés avec succès (le succès du projet de changement étant mesuré en terme de résultats, de respect des coûts et échéanciers et en fonction du temps consentis pour atteindre ces résultats).

Aussi, suivant l’état actuel des connaissances sur les succès en matière de gestion du changement technologique, les taux d’échec oscillent entre 50 et 70% (Jacob et Ducharme, 1995).

Néanmoins, si peu de changements organisationnels constituent de purs échecs, bien peu sont véritablement considérés comme des succès en entier (Kotter et Schlesinger, 1979; dans Bareil, 1997).

Or, il existe de nombreuses causes explicatives à cette difficulté de réussir des changements organisationnels (causes organisationnelles, causes reliées au processus de mise en œuvre, causes liées à l’environnement et au contexte, etc.).

Il apparaît que plusieurs décideurs sont davantage centrés sur la faisabilité financière et technique du changement au détriment de la faisabilité organisationnelle et sociale (Fabi, Martin et Valois, 1999).

Selon ces auteurs, le succès du changement ne tient pas tellement aux techniques, aux outils ou aux recettes du changement, mais plutôt de l’intelligence, de la créativité et de l’engagement des ressources humaines de l’organisation.

C’est pourquoi l’intérêt de cette étude porte sur les causes humaines en contexte de changement, qui peuvent être traitées de différentes manières.

À ce sujet, Bareil (1997) note le manque de considération du facteur humain, l’absence de participation des employés au processus décisionnel et à la mise en œuvre, le manque de considération de l’aspect culturel ou par le manque d’adéquation entre les nouvelles exigences et les systèmes de GRH – mauvaise sélection des personnes, manque de formation, de suivi, de coaching, mauvais système d’évaluation (Bashein et autres, 1994; Majchrzak, 1988; Wellins et Murphy, 1995; dans Bareil 1997).

Or, ces éléments relèvent, par association logique, du domaine de la GRH, affectant ainsi les professionnels RH à des responsabilités autant réelles qu’ambitieuses menant à une saine GRH en contexte de changement organisationnel.

Mais comme le souligne Cornet (1999), ces responsabilités ne sont pas nécessairement comblées de façon rigoureuse :

« Alors que la composante humaine du projet de changement est généralement désignée comme un des facteurs de risque les plus importants, il est rare que des dispositifs concrets soient mis en place pour l’encadrer et que des objectifs à atteindre dans ce domaine soient formulés » (Cornet, 1999, page 72).

Face à ces impératifs, le rôle d’agent de changement dans la fonction RH suscite de plus en plus d’intérêts de la part des professionnels responsables de la gestion des personnes.

À ce titre, il existe une littérature abondante face au(x) rôle(s) que doit jouer la fonction RH en contexte de changement organisationnel (London, 1988; Conner et Ulrich, 1996; Ulrich, 1996; Walker et Reif, 1999; Ulrich et Beatty, 2001; Caldwell, 2001).

D’ailleurs, plusieurs de ces écrits font la promotion d’une GRH « à valeur ajoutée » dite plus efficace et plus stratégique, revêtant un caractère proactif et intégrateur entre la gestion des activités RH et la gestion globale de l’entreprise.

Mais cette littérature ne délimite pas réellement les frontières des rôles à jouer pour accéder à une gestion plus stratégique des RH et laisse planer une grande confusion quant à leur réelle signification.

L’agent de changement demeure un concept aussi ambigu qu’éclaté, issu d’une littérature prescriptive et caractérisée par un manque d’intégration des écrits.

Bien que ceux-ci semblent converger sur des attentes similaires envers les professionnels RH en contexte de changement, il reste difficile de véritablement opérationnaliser ces différents rôles et d’en dégager des lignes directrices menant à une application pratique.

Aussi, le manque de validation empirique ne permet pas de prétendre à une véracité des propositions soulevées par les auteurs.

La littérature assigne aux professionnels RH une panoplie de rôles souvent prescriptifs menant à une gestion du changement « sensible aux questions humaines », sans véritablement se soucier des attentes ou besoins des individus auxquels ces rôles doivent répondre.

Pourtant, une meilleure compréhension des frustrations vécues par les individus exposés au changement permet de réduire et donc de diminuer la résistance au changement (Hafsi et Demers, 1997, page 264).

Nous retenons ainsi cette idée de rôle des professionnels RH en relation avec les attentes des clients internes (ici individus exposés à un changement organisationnel), en ce qui a trait au(x) rôle(s) que les professionnels RH devraient jouer pour les aider à s’adapter de façon satisfaisante.

Afin d’offrir une meilleure compréhension des phénomènes individuels vécus lors d’un changement organisationnel, cette étude abordera une perspective dirigée vers l’individu à qui s’adresse le changement, soit le destinataire du changement, par le biais de la théorie des phases de préoccupations.

Cette approche pratique et dirigée vers l’action fournira une source d’interprétation de la réalité permettant de lire, de comprendre, d’interpréter et de prédire les phénomènes psychologiques vécus par les destinataires du changement tout au long de la période de mise en œuvre du changement.

Ces points de repères devront non seulement servir à mieux comprendre les réactions, mais aussi à intervenir de façon plus éclairée afin de réussir le projet de changement.

Cette recherche vise plus précisément à établir une relation entre les réactions des destinataires, que l’on appellera « préoccupations », et les interventions menées par le ou les agent(s) de changement susceptibles de répondre à ces préoccupations.

Puisque la dimension humaine apparaît comme étant difficile à gérer en situation de changement, notre regard portera sur les rôles que les agents de changement pourraient possiblement jouer pour faciliter cette transition.

En somme, la théorie des phases de préoccupations permettra une meilleure compréhension des réactions humaines et rendra possible des interventions efficaces et éclairées menées par l’agent de changement, et ce, même si le phénomène individuel du changement reste difficile à comprendre.

L’intérêt de cette recherche est donc d’une part, d’identifier des interventions pratiques capables de répondre aux préoccupations des destinataires, et d’autre part, de déterminer quels sont les émetteurs attendus (professionnels RH ou autres) de ces interventions. Ainsi, les questions de recherche sont :

  1. Quelles seraient les interventions les plus susceptibles de répondre à chacune des sept phases de préoccupations identifiées dans le modèle de Bareil et Savoie (1999) ?
  2. Quel est le rôle attendu du professionnel RH, décisif du caractère traditionnel ou stratégique de la GRH dans l’organisation d’aujourd’hui, à travers les interventions proposées et susceptibles de répondre à chacune des sept phases de préoccupations?
  3. Quel est le rôle attendu de tout autre intervenant susceptible de mener des interventions visant à répondre à chacune des sept phases de préoccupations ?

Table des matières :
Introduction
Chapitre 1 : La revue de littérature
1. Le changement et les individus – le phénomène de la résistance au changement
1.1. Vers un nouvel éclairage – la théorie des phases de préoccupations
1.1.1. Historique de la théorie des phases de préoccupations
1.1.1.1. 1969 : Les travaux de Frances Fuller
1.1.1.2. Entre 1973 et 1990 : Les travaux de Gene E. Hall et son équipe
1.1.1.3. 1997 : Les travaux de Céline Bareil
1.1.1.4. 1999 : Les travaux de Céline Bareil et André Savoie
2. L’agent de changement et ses gestes
2.1. Les différents agents de changement
2.1.1. Le rôle de la haute direction
2.1.2. L’agent de changement RH
3. La notion d’attente dans la construction du rôle d’agent de changement
4. Les études sur le rôle des professionnels RH comme agents de changement
4.1. L’étude de Conner et Ulrich (1996)
4.2. L’étude de Walker et Reif (1999)
4.3. L’étude de Caldwell (2001)
4.4. Bilan des connaissances acquises à travers la littérature théorique et les études empiriques
3.1. Le supérieur immédiat
3.2. Le responsable de l’équipe de projet de changement
3.3. Le membre exécutif
3.4. Le consultant externe
3.5. Le professionnel de la finance/comptabilité
3.6. Le collègue de travail
3.7. Le professionnel des relations publiques
3.8. Interprétation des résultats obtenus
Conclusion

Martine Visinand
Gratuit

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