Le professionnel des relations publiques
3.7. Le professionnel des relations publiques
Enfin, l’illustration 11 présente le professionnel des relations publiques comme étant un intervenant très peu prisé par les répondants lorsqu’il s’agit de faciliter l’adaptation des destinataires en contexte de changement organisationnel.
En effet, sur les sept phases de préoccupations, 2% des répondants en moyenne l’ont identifié comme étant le plus approprié pour se charger de cette tâche.
De plus, à aucune reprise à travers les 42 propositions d’interventions, le professionnel des relations publiques n’a été considéré comme étant l’intervenant le plus approprié pour mettre une intervention pouvant possiblement faciliter l’adaptation des destinataires.
Néanmoins, une proposition d’intervention obtient un résultat intéressant : Offrir des communiqués internes officiels consacrés exclusivement au changement et à sa mise en œuvre (énoncé #25).
En effet, le professionnel des relations publiques, avec 21% des voix, arrive en troisième place derrière le responsable de l’équipe de projet de changement (33% des voix) et le professionnel RH (31% des voix).
Outre cette intervention, le professionnel des relations publiques ne semble pas avoir un rôle attendu très important lorsqu’il s’agit de faciliter l’adaptation des destinataires.
En somme, le rôle staff du professionnel des relations publiques est généralement orienté sur le rayonnement extérieur de l’organisation.
Son rôle durant un processus de changement est sûreme nt important, mais les résultats de cette étude démontrent qu’il ne se rattache pas à la possible aide à offrir au destinataire pour réussir leur adaptation.
3.8. Interprétation des résultats obtenus
En somme, bien que le supérieur immédiat obtienne la majorité des voix quant aux interventions qu’il devrait mener pour faciliter la transition des destinataires lors d’un changement organisationnel, nous nuancerons ces résultats en prétendant que ces interventions peuvent être opérées par d’autres (professionnel RH, responsable de l’équipe de changement, membre exécutif, etc.), et que le fruit de ce travail puisse être délivré par le supérieur immédiat.
Cette nuance permettra aussi d’expliquer le pauvre apport attendu du consultant externe, du professionnel des relations publiques, du professionnel de la finance et de la comptabilité ainsi que du collègue de travail à travers l’ensemble du processus de changement.
En effet, ces intervenants n’ont pas été désignés pour délivrer personnellement les propositions d’interventions, mais ils peuvent tout autant œuvrer à mettre de l’avant ces activités, sans nécessairement les diffuser en premier plan.
Néanmoins, cette recherche aura permis d’offrir des précisions importantes sur le rôle attendu des différents acteurs organisationnels en matière de gestion du changement.
Cette étude démystifie ainsi le rôle de chacun de ces intervenants et leur propose des comportements attendus et pertinents, en fonction des sept réactions séquentielles, distinctes et prévisibles vécues à travers un processus de changement.
Conclusion
Pour conclure cette étude, nous aborderons les principaux apports et les limites associées à cette recherche. Ensuite, nous proposerons de nouvelles avenues de recherches qui pourront être réalisées dans l’avenir.
1. Les apports de la recherche
Nous croyons que notre recherche offre des apports théoriques et pratiques importants. D’abord, nous avons clarifié plusieurs concepts laissés troubles par les chercheurs qui ont étudié le rôle d’agent de changement RH.
En effet, nous avons proposé de nombreuses avenues à l’agent de changement RH et à son rôle attendu en présentant des interventions pratiques capables de faciliter le processus d’adaptation au changement des destinataires.
Nous avons non seulement opérationnalisé le rôle attendu du professionnel RH mais aussi celui des sept autres intervenants appelés à gérer le changement (le membre exécutif, le professionnel des relations publiques, le professionnel finance/comptabilité, le supérieur immédiat, le collègue de travail, le responsable de l’équipe de projet de changement et le consultant externe) pour chacune des sept phases de préoccupations du modèle de Bareil et Savoie (1999).
La théorie des phases de préoccupations tire sa pertinence à sa manière de structurer le processus de changement à travers une séquence prévisible de sept préoccupations. Il s’agit là d’un modèle dynamique du changement, vu à travers sept phases.
Grâce à cette étude, nous avons pu associer entre 11 et 18 propositions d’interventions jugées « tout à fait pertinentes » à chacune de ces phases, mais avons aussi proposé l’intervenant le plus approprié pour chacune d’elles.
Le travail de l’agent de changement est ainsi facilité compte tenu de la pertinence des interventions proposées à chacune des phases et de l’intervenant suggéré pour les mener.
Aussi, notre principal intérêt était de s’attarder aux attentes des destinataires du changement dans la construction du rôle à réaliser des différents intervenants susceptibles de faciliter le processus de transition durant la transformation.
Le fait d’avoir sondé les attentes des destinataires permet une première validation empirique des interventions pratiques à mener en contexte de changement organisationnel.
De plus, la diversité notre échantillon peut nous permettre, sans nécessairement généraliser formellement ces résultats, de propager avec une bonne assurance nos apprentissages à toute forme de changement organisationnel et à travers n’importe quelle organisation.
Enfin, notre étude offre un retour sur l’orientation stratégique que prend la GRH dans l’organisation d’aujourd’hui.
Ce constat est d’autant plus enrichissant et valide puisqu’il provient du point de vue de ceux qui sont quotidiennement confrontés au travail des différents intervenants cités dans cette étude : les destinataires du changement.
2. Les limites de la recherche
Il nous faut d’abord préciser qu’il s’agit d’une première étude menée sur le rôle attendu des professionnels RH lors d’un changement organisationnel, ce qui constitue un premier pas dans la construction du rôle à jouer par ces acteurs.
Il s’agissait d’une recherche exploratoire qui visait à confirmer les gestes anticipés par phase et à examiner, clarifier et décrire les types d’intervenants attendus, pour lesquels il existe moins de présupposés.
Bien que nous ayons centré notre attention sur le rôle attendu des professionnels RH, cette recherche ne traite pas spécifiquement de cet acteur mais aussi de sept autres intervenants possiblement désignés pour faciliter l’adaptation des individus exposés à un changement organisationnel.
La recherche en ce sens en est donc à ses tous débuts et plusieurs autres avenues de recherche peuvent être considérées par la suite, notamment en ciblant plus explicitement le professionnel RH pour veiller à mieux comprendre et à détailler ses comportements attendus lors d’un changement organisationnel.
D’un point de vue méthodologique, il nous est impossible de savoir si les répondants se sont réellement tous mis dans la peau du personnage que nous leur avons exposé dans leur mise en situation.
Bien que l’étape de pré-test permette une certaine assurance quant à cette capacité de comprendre les réactions d’un individu préoccupé par le changement, nous ne pouvons pas nous assurer que tous les répondants ont pu démontrer la même rigueur.
De plus, le scénario de mise en situation qui décrivait une des sept phases de préoccupations peut sembler, à priori, très simpliste du fait qu’il ne présente que quelques réactions vécues par un individu en situation de changement, qu’il ne s’inscrit pas dans un secteur économique ou une industrie précise et qu’il ne propose pas un type de changement particulier mais traite plutôt d’un changement organisationnel de grande ampleur.
Nous avons ainsi cherché à conserver un scénario de départ concis et qui laissera au lecteur le loisir de comparer la mise en situation proposée à sa propre réalité.
Nous sommes toutefois conscients que le référent des répondants en terme d’organisation et de changement organisationnel ne soit pas nécessairement le même d’une personne à l’autre.
Aussi, cette recherche étudie le processus de changement, non pas comme une mise en œuvre globale, mais par la décomposition du processus à travers sept phases de préoccupations auxquelles on peut s’attendre de la part des destinataires exposés au changement.
Le but des propositions d’interventions était donc de juger de la pertinence des propositions en fonction d’un agent de changement. De ce fait, ce ne sont pas les mêmes répondants qui ont répondu aux 7 questionnaires (7 phases).
Les données cumulées ne sont pas comparatives au sens où ce sont des répondants différents à chacune des phases qui ont complété les questionnaires.
Enfin, nous avons réalisé notre enquête auprès des étudiants inscrits au programme de MBA, considérés comme des professionnels et des gestionnaires provenant d’horizons professionnels différents, de secteurs économiques variés, reconnus pour avoir à leur actif une solide expérience de travail et d’avoir démontré d’excellentes aptitudes pour la gestion.
Bien que nous ayons sollicité la participation des étudiants inscrits à des cours issus de différentes concentrations (GRH, économie, finance, management, technologies de l’information) afin de diversifier notre échantillon d’étudiants et d’assurer une répartition équilibrée et représentative des domaines professionnels sur le marché du travail, il nous est impossible de contrôler les cours préalablement suivis de chacun des étudiants.
Ainsi, certains d’entre eux peuvent, à titre d’exemple, avoir été en début de programme et donc peu sensibilisés aux enjeux RH lors d’un changement organisationnel.
3. Les avenues de la recherche
Pour poursuivre l’avancée de la recherche dans d’autres voies, il est possible d’offrir plusieurs variantes aux outils de mesure.
En effet, compte tenu de l’échantillon et du temps disponible à l’exercice, le chercheur pourrait demander au répondant, dans une prochaine étude, de choisir la préoccupation qui le représente le plus et de répondre au questionnaire en fonction de cette préoccupation.
Cette méthode permettra une meilleure validation des résultats puisque le répondant aura réellement été en mesure de vivre, l’espace d’un moment, les réactions associées à une des sept phases de préoccupations.
Aussi, le chercheur peut choisir d’exposer les répondants aux 42 propositions d’interventions et leur demander de les associer, une à une, à une des sept phases de préoccupations du modèle de Bareil et Savoie (1999).
Cette méthode exige toutefois un effort de réflexion soutenu de la part du répondant, lui imposant au départ de bien s’imprégner du modèle – et d’avoir au préalable, été formé au modèle.
Notre cadre conceptuel pourrait aussi être testé avec d’autres méthodes, notamment l’entrevue individuelle auprès d’experts en matière de gestion de changement ou l’entrevue de groupe avec des destinataires.
Le chercheur peut aussi refaire une passation des questionnaires à travers une population différente ou carrément répéter l’expérience auprès des membres d’une entreprise qui vit un changement organisationnel afin d’obtenir une idée réelle de toutes les possibilités qu’offre notre modèle conceptuel.
Il peut tout autant, à la façon de Walker et Reif (1999), confronter le discours des destinataires de l’organisation sur le rôle attendu des différents intervenants avec celui des gestionnaires sur le rôle émis pour justement apprécier l’écart entre ces deux réalités et identifier les pistes de travail.
D’une envergure plus grande, il pourrait être très enrichissant de valider l’efficacité des interventions jugées les plus pertinentes à l’aide d’un modèle de recherche-action.
Ainsi, une prochaine étude pourrait mesurer l’impact et l’efficacité des interventions sur l’intensité des préoccupations. Ce mandat, quoique plus ambitieux, pourrait faire l’objet de recherches futures.
Aussi, d’autres recherches pourraient poursuivre l’étude des rôles et des interventions des différents acteurs du changement, en particulier celui des professionnels RH ou de tout autre intervenant participant à la facilitation de l’adaptation des destinataires du changement, dans le succès d’un projet de changement.
On pourrait alors sonder directement les professionnels RH sur leur rôle perçu ou réalisé et non plus sur le rôle attendu.
