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École des Hautes Études Commerciales - HEC Montréal Affiliée à l’université de Montréal
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maître ès sciences (M.Sc.) - Août 2003

Bilan des connaissances acquises à travers la littérature théorique

  1. Le rôle des professionnels RH lors d’un changement organisationnel
  2. La gestion du changement organisationnel – la revue de littérature
  3. Les travaux de Frances Fuller et les travaux de Gene E. Hall
  4. Les travaux de Céline Bareil: les changements organisationnels
  5. Les différents agents de changement RH et ses gestes
  6. L’attente dans la construction du rôle d’agent de changement
  7. Les études sur professionnel RH: Conner et Ulrich, Walker et Reif
  8. L’étude de Caldwell sur le rôle des professionnels RH
  9. Bilan des connaissances acquises à travers la littérature théorique
  10. Le professionnel des relations publiques

Bilan des connaissances acquises à travers la littérature théorique

4.4. Bilan des connaissances acquises à travers la littérature théorique et les études empiriques

Nous retenons de l’ensemble des études présentées l’omniprésence des activités de gestion du changement dans le travail quotidien des professionnels RH, et ce, notamment grâce à l’étude de Conner et Ulrich (1996), de Walker et Reif (1999) et de Caldwell (2001) qui font la démonstration du rôle réalisé à ce sujet.

Ainsi, la lecture des problématiques humaines et la compréhension du phénomène humain en contexte de changement organisationnel n’est plus une histoire d’association logique à la GRH mais plutôt relève de véritables responsabilités auxquelles la fonction RH s’active dorénavant à répondre.

Les professionnels RH y jouent donc un rôle actif, bien qu’il y soit souvent ambigu et peu reconnu.

En effet, l’étude de Conner et Ulrich (1996) ainsi que celle de Walker et Reif (1999) offrent le portrait d’une GRH encore très traditionnelle en entreprise, mais qui démontre des signes évidents de transition vers une GRH plus stratégique et soucieuse des questions entourant la gestion du changement.

L’étude de Conner et Ulrich (1996) et de Walker et Reif (1999) proposent des comportements et/ou activités identifiés comme étant essentiels au professionnel RH agissant à titre d’agent de changement. Ils témoignent et consolident peu à peu le rôle attendu des professionnels RH en matière d’agent de changement.

L’ingéniosité de Walker et Reif (1999) d’avoir confronté le discours des leaders RH à celui des autres gestionnaires nous apparaît particulièrement intéressante quant à la volonté des auteurs, en comparant la situation actuelle à la situation désirée, de rester près des attentes des clients internes dans la construction du rôle à réaliser de la part des professionnels RH désignés pour y répondre.

Seulement, il nous apparaît important de distinguer les activités de conception, d’implantation et de mise en œuvre du changement (orientation plus stratégique), de celles liées à la facilitation de l’introduction d’un changement (orientation plus opératoire).

Or, les comportements et activités attendus qui ressortent de ces études rejoignent majoritairement l’orientation dite « stratégique » où le professionnel RH développe une vision sur les changements à venir et en fait une réalité.

Il nous faudrait maintenant tâcher d’établir des comportements précis ou interventions pratiques à mener pour satisfaire aux exigences des individus exposés au changement et ainsi agir à titre d’agent de changement.

En somme, bien que la littérature empirique démontre des efforts évidents dans la clarification du rôle d’agent de changement et de ses implications en organisation, nous retiendrons que la littérature entourant le concept agent de changement et de son rôle dans la fonction RH à valeur ajoutée (ou stratégique) demeure encore aujourd’hui très prescriptive et peu explicite relativement aux gestes de l’agent de changement RH qui désire faciliter l’introduction d’un changement.

Cependant, nous saluons les efforts de Walker et Reif (1999) d’avoir précisément cerné les attentes des clients internes menant à la construction du rôle réalisé de la part des professionnels RH.

Nous croyons en effet que tous les acteurs impliqués par un projet de changement, tant la haute direction, les gestionnaires, responsables de projets que les destinataires, entretiennent des attentes.

La théorie des phases de préoccupations peut ainsi constituer une grille de lecture intéressante face aux attentes entretenues par les individus exposés au changement.

En effet, la nature des préoccupations vécues fait émerger chez les destinataires des attentes face aux personnes d’autorité qui seront chargées d’y répondre.

Que ce soit au besoin d’obtenir de l’information relative aux répercussions sur les emplois, à la nécessité de changer ou au soutien offert pour être en mesure de mieux s’adapter à la nouvelle réalité, les destinataires s’attendent à être exposés à des gestes organisationnels qui vont répondre à leurs inquiétudes et les aider à transiter vers de nouveaux apprentissages.

En plus, puisque la GRH travaille désormais à des enjeux relatifs à la gestion du changement, nous croyons que les professionnels RH ont un rôle à jouer en ce sens et peuvent ainsi se charger d’émettre certains de ces « gestes organisationnels » susceptibles de faciliter la mise en œuvre du changement.

Bilan des connaissances acquises à travers la littérature théorique

Aussi, il apparaît que les cas réussis de transformation organisationnelle sont caractérisés par un recours flexible et adapté aux principes et aux étapes classiques des processus de changement organisationnel (Fabi, Martin et Valois, 1999).

La théorie des phases de préoccupations nous fournira justement une source d’interprétation du processus individuel du changement, permettant de lire, de comprendre, d’interpréter et de prédire les phénomènes psychologiques vécus par les destinataires du changement tout au long de la période de mise en œuvre du changement.

Ces points de repères nous permettront d’une part de mieux comprendre les réactions des destinataires, et d’autre part, de proposer des interventions adaptées tout au long de la mise en œuvre afin de réussir le projet de changement.

Dans le cadre de cette étude, nous limiterons ainsi notre conceptualisation du rôle du professionnel RH à la toute première étape du modèle de Katz et Kahn (1978), soit au rôle attendu.

Cette conception du rôle nous permettra de mesurer les attentes des destinataires du changement en relation avec les préoccupations que le professionnel RH aura à apaiser, permettant de faciliter le déploiement du changement.

Cette conception apparaît comme étant fondamentale au reste des actions à mener du fait qu’elle conduit et oriente les comportements à adopter pour répondre aux attentes soulevées.

Notre principal intérêt vient donc à s’attarder aux attentes des destinataires du changement dans la constitution du rôle à réaliser pour faciliter le processus de mise en œuvre du changement.

La délimitation du rôle attendu nous permettra aussi d’établir une perception générale quant au travail du professionnel RH en matière de GRH stratégique; le niveau d’attente quant au rôle d’agent de changement RH étant représentatif du caractère traditionnel ou stratégique que prend la GRH dans l’organisation d’aujourd’hui.

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