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École des Hautes Études Commerciales - HEC Montréal Affiliée à l’université de Montréal
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maître ès sciences (M.Sc.) - Août 2003

Les études sur professionnel RH: Conner et Ulrich, Walker et Reif

  1. Le rôle des professionnels RH lors d’un changement organisationnel
  2. La gestion du changement organisationnel – la revue de littérature
  3. Les travaux de Frances Fuller et les travaux de Gene E. Hall
  4. Les travaux de Céline Bareil: les changements organisationnels
  5. Les différents agents de changement RH et ses gestes
  6. L’attente dans la construction du rôle d’agent de changement
  7. Les études sur professionnel RH: Conner et Ulrich, Walker et Reif
  8. L’étude de Caldwell sur le rôle des professionnels RH
  9. Bilan des connaissances acquises à travers la littérature théorique
  10. Le professionnel des relations publiques

Les études sur professionnel RH: Conner et Ulrich, Walker et Reif

4. Les études sur le rôle des professionnels RH comme agents de changement

Afin de proposer des éléments de réponse à ces questions, nous présentons trois études empiriques qui permettront d’approfondir le rôle d’agent de changement RH au sein des organisations.

L’étude de Conner et Ulrich (1996) permettra de mieux comprendre le caractère stratégique que prend la GRH d’aujourd’hui, notamment en matière de gestion du changement.

L’étude de Walker et Reif (1999) permettra de dresser quelques comportements pratiques associés au travail de l’agent de changement RH et de faire un diagnostic sur le rôle d’agent de changement RH suite à la confrontation du rôle réalisé des acteurs RH et du rôle attendu des clients qu’ils desservent.

Enfin, l’étude de Caldwell (2001) permettra de clarifier la signification d’agent de changement RH en proposant un modèle des rôles réalisés d’agent de changement RH.

4.1. L’étude de Conner et Ulrich (1996)

Cette recherche vise à identifier les rôles réalisés des professionnels RH dans le cadre de leurs fonctions.

Ce diagnostic permettra d’aider les professionnels RH à mieux comprendre comment ajouter de la valeur dans leur organisation et aider les gestionnaires à entretenir des attentes claires et réalistes face à la contribution de ces professionnels RH. Les auteurs cherchent à répondre à deux questions :

  1. Basé sur le modèle des quatre rôles des professionnels RH de Ulrich (1996), quel(s) rôle(s) jouent réellement les professionnels RH à l’intérieur des entreprises vers l’atteinte d’une plus grande efficacité et vers la construction d’un avantage concurrentiel ?
  2. Quelles sont les implications de ces rôles dans le développement de la fonction RH ?

Notre intérêt porte prioritairement sur le rôle de l’agent de changement. Nous présenterons ainsi les données les plus représentatives de ce rôle.

Pour répondre à ces questions, les auteurs ont bâti un questionnaire, pré-testé auprès de 35 praticiens RH, composé de 40 énoncés issus d’une revue exhaustive de la littérature sur les rôles des professionnels RH et de la fonction RH.

Les énoncés ont été développés autour des quatre rôles clé de Ulrich (1996), soit le partenaire stratégique, l’agent de changement, le champion des employés et l’expert administratif.

Chacun de ces rôles est mesuré à partir de 10 énoncés (voir tableau 7) traduisant différentes activités associées à chacun des rôles et les répondants doivent évaluer, sur une échelle en cinq points, leur niveau d’accord quant aux activités réellement menées à l’intérieur de leur entreprise.

Dans le cadre d’ateliers menés dans différents pays sur la GRH stratégique, un total de 256 questionnaires ont été complétés par les répondants issus d’un échantillon composé de cadres intermédiaires à membres exécutifs provenant de moyennes et grandes entreprises.

Le questionnaire exigeait des répondants de se référer au travail de leurs professionnels RH, permettant d’obtenir des données représentatives de la perception de rôle réalisé de ces praticiens RH quant aux quatre rôles du modèle de Ulrich (1996).

Le tableau 6 présente les résultats de l’analyse des données. Au tableau 7, nous présentons les poids de pondération des différents énoncés associés à l’agent de changement RH.

Tableau 6 :

Perception des répondants sur leurs rôles joués en organisation

Rôles Moyenne sur 50 Écart-type Minimum Maximum
Partenaire stratégique 29.738 8.737 8.00 49.00
Agent de changement 29.561 7.728 10.00 49.00
Expert administratif 35.964 5.774 21.00 48.00
Champion des employés 31.582 6.910 14.00 49.00

Source : Conner et Ulrich (1996, page 44)

Tel que prévu par les auteurs, les rôles de champion des employés et d’expert administratif obtiennent des résultats plus élevés que les rôles de partenaire stratégique et d’agent de changement.

Ces résultats permettent de constater la présence encore marquée des rôles dits « traditionnels », dans un contexte où l’orientation stratégique est de plus en plus présente dans le discours des professionnels du milieu.

Néanmoins, les résultats obtenus traduisent toute une effervescence entourant les rôles de partenaire stratégique et d’agent de changement compte tenu des minimums et maximums obtenus face aux rôles dits « stratégiques » comparativement à ceux dits « opérationnels ».

En effet, les écarts-type associés à chacun des rôles reflètent plus d’homogénéité pour les rôles opérationnels et plus de variance dans les rôles stratégiques.

Tableau 7 :

Poids de pondération pour les activités liées à l’agent de changement

Énoncés relatifs à l’agent de changement Poids
1. HR’s credibility comes from making change happen. 0.769
2. HR is seen as a change agent. 0.744
3. HR is an active participant in organization renewal, change, or transformation activities. 0.702
4. HR is measured by its ability to help an organization anticipate and adapt to future issues. 0.678
5. HR works to reshape behavior or helps anticipate future people needs. 0.641
6. HR makes sure that HR processes and programs increase the organization’s ability to

change. 0.619

7. HR spends time on supporting new behaviors for keeping a firm competitive. 0.610
8. HR helps the organization adopt to change. 0.607
9. HR participates in driving culture change. 0.603
10. HR develops processes and programs to think about future people issues. 0.588

Source : Conner et Ulrich (1996, page 45)

Les efforts de conceptualisation de l’agent de changement RH menés par les auteurs sont louables, mais il demeure que les énoncés rapportés dans le tableau 7 restent très génériques et apportent peu d’informations pratiques sur le travail de l’agent de changement RH.

En effet, les énoncés proposés se rattachent surtout à la dimension stratégique du travail de l’agent de changement RH. Seulement, nos recherches cernent plutôt les niveaux opératoires et fonctionnels du changement et nous aurions eu besoin d’informations plus détaillées sur le travail de l’agent de changement RH.

Enfin, quoique la GRH dite « traditionnelle » dans les organisations semble être encore très présente, les résultats de cette recherche démontrent à quel point les rôles RH sont en pleine évolution compte tenu de la grande variabilité enregistrée pour les rôles dits « stratégiques » associés au partenaire stratégique et à l’agent de changement.

Ces résultats laissent entendre que la qualité du travail associé à ces rôles est très variable d’une organisation à l’autre et démontrent un intérêt de plus en plus répandu face à la valeur ajoutée de ces rôles en organisation.

Les études sur professionnel RH Conner et Ulrich, Walker et Reif

4.2. L’étude de Walker et Reif (1999)

Cette recherche vise à clarifier et à communiquer aux professionnels RH les attentes envers les rôles stratégiques qu’ils doivent jouer et qui leur permettraient d’atteindre leurs objectifs de performance et de développement. Les auteurs cherchent à répondre à deux questions soit :

  1. Quelles sont les connaissances, les aptitudes et les habiletés essentielles (core capabilities) attendues d’un professionnel RH vers l’atteinte d’un rôle dit « stratégique » ?
  2. Quels sont les comportements attendus (leadership capabilities) des professionnels RH qui leur permettraient d’offrir une plus grande valeur ajoutée dans leur prestation de travail ?

Nous concentrerons notre attention sur les résultats entourant la deuxième question puisque nous cherchons à identifier quels sont les comportements d’un agent de changement RH.

Ainsi, pour répondre à la seconde question, les auteurs ont bâti un modèle de 34 comportements observables (leadership capabilities) attendus de la part des professionnels RH en regard de cinq enjeux stratégiques (shaping business strategy, developing HR strategy, leading change, aligning HR process, achieving results).

En matière de gestion du changement (leading change), les auteurs ont soulevé huit comportements observables apparaissant comme essentiels pour répondre à cet enjeu (voir tableau 8).

Dans le cadre d’un programme de développement des professionnels RH, ce modèle a été exposé à deux échantillons cible à travers 120 organisations : (1) des professionnels RH et (2) des « raters » qui constituent différents gestionnaires d’affaires, clients internes et autres gestionnaires RH qui occupent des postes exigeant certaines compétences, habiletés et aptitudes contenues dans les modèles proposés.

Pour le modèle des « leadership capabilities », les auteurs ont demandé aux sujets de répondre, sur une échelle en cinq points, à deux questions qui leur permettront d’évaluer les forces et faiblesses des prestations de travail des professionnels RH :

  1. Quelle importance accordez-vous à chacun de ces comportements dans l’atteinte des objectifs d’affaires ?
  2. Comment évalueriez-vous le niveau de démonstration de ces comportements de la part des professionnels RH dans leur performance individuelle ?

Le tableau 8 présente les huit comportements associés à l’agent de changement RH ainsi que les résultats obtenus face aux questions des auteurs.

Tableau 8 :

Perception des répondants sur le rôle attendu/réalisé d’agent de changement RH

Professionnels RH Raters
1. Builds a shared urgency for change 3.5 3.6
2. Motivates/involves stakeholders 3.4 3.7
3. Communicates the impact of change 3.8 3.9
4. Empowers people 3.6 3.8
5. Integrate change initiatives 3.3 3.7
6. Operates across borders 3.6 3.9
7. Promotes needed change 3.5 3.7
8. Establishes success measures 3.2 3.5

Source : Walker et Reif (1999, pages 27 et 28)

En ce qui a trait à l’enjeu lié à la gestion du changement, l’ensemble des gestionnaires perçoivent leurs professionnels RH comme étant plus efficaces dans l’implantation et la mise en œuvre du changement que dans leurs efforts d’initier et de promouvoir le changement.

En effet, les professionnels RH sont perçus comme de bons communicateurs en regard d’un changement à venir (énoncé #3), qui favorisent et encouragent l’implication des personnes lors du déploiement d’un changement (énoncé #4) et qui n’hésitent pas à étendre leur champ d’application vers les autres unités d’affaires de leur organisation (énoncé #6).

Néanmoins, leur capacité à instaurer un sentiment d’urgence face au changement (énoncé #1), à établir des indicateurs de mesure du succès (énoncé #8) et à promouvoir la nécessité de changer (énoncé #7) obtiennent des résultats moins reluisants.

Aussi, les résultats présentés en caractère gras et souligné représentent les comportements qui affichent les écarts les plus significatifs entre l’importance relative que leur allouent les répondants et le niveau de démonstration de ces comportements – traduisant l’importance d’agir et d’allouer des efforts supplémentaires dans ces différents champs.

Par exemple, pour l’énoncé #5, les professionnels RH ont estimé une importance relative plus forte que les autres gestionnaires, mais soulignent le peu de considération qu’ils allouent à cette question, contrairement aux gestionnaires qui semblent moins sévères dans leur perception face à cette activité.

Enfin, ces écarts obtenus démontrent bien les attentes des gestionnaires face aux contributions des professionnels RH dans leur organisation et met en lumière les besoins non répondus auxquels il faudra ultimement satisfaire.

Cette étude permet donc de diagnostiquer les forces et les pistes de travail face à la contribution des professionnels RH.

Aussi, cette étude offre quelques comportements associés à l’agent de changement RH. Bien que ceux-ci nous semblent encore très généraux, nous retenons :

La promotion et l’établissement d’un sentiment d’urgence sur le besoin de changer que nous associerons à la phase de préoccupations #1.

La communication des impacts du changement que nous associerons aux phases de préoccupations #2 et #3.

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