L’attente dans la construction du rôle d’agent de changement
3. La notion d’attente dans la construction du rôle d’agent de changement
Afin d’aider à clarifier le rôle d’agent de changement RH et ses implications dans l’organisation, il nous apparaît utile d’étudier le processus menant à la construction d’un rôle.
Or, selon le modèle des rôles organisationnels de Katz et Kahn (1978), un rôle, comme celui de l’agent de changement, se construit par rapport à une attente, qui correspond à une façon souhaitée par un acteur de satisfaire un besoin.
Le modèle de Katz et Kahn (1978) traduit bien ce phénomène d’attente entre deux pôles : les émetteurs et l’acteur central. Selon ces auteurs, un rôle se définit comme étant :
« Standardized patterns of behavior required for all persons playing a part in a given functional relationship, regardless of personal wishes or interpersonal obligations irrelevant of the functional relationship » (page 43).
Les auteurs ont alors dressé un modèle qui établit la relation existante entre l’acteur central (celui qui doit jouer un rôle) et le ou les émetteur(s) du rôle (celui/ceux qui a/ont des attentes face aux rôles que doit jouer l’acteur central).
Ce modèle, présenté à l’illustration 3, permet de définir un « role-set », c’est-à-dire l’ensemble des liens qu’un individu entretient avec les autres membres qui influent sur son rôle.
D’une façon plus dynamique, ce modèle permet aussi de décrire le processus par lequel les rôles évoluent dans une organisation, soit le « role-episode » qui constitue une séquence d’événements impliquant les émetteurs d’un « role-set » en comportement de l’acteur central.
Illustration 3: Modèle théorique des facteurs impliqués dans la prise de rôles organisationnels (Katz et Kahn, 1978)
Traduction libre, Katz & Kahn (1978), p. 196.
Comme le spécifie le modèle de Katz et Kahn (1978), les rôles réalisés d’un acteur central peuvent être influencés par une multitude de facteurs.
Les émetteurs (ici les destinataires du changement) constituent l’ensemble des membres de l’organisation qui interagissent directement avec l’acteur central (ici les « champions » et les membres des « équipes porteuses »).
La séquence débute donc avec les attentes des émetteurs face au rôle à jouer (rôle attendu). Cette étape prend la forme d’activités que les émetteurs souhaitent voir accomplies par l’acteur central; chacun développant des croyances en regard de ce qui doit ou ne doit pas être fait par les personnes avec qui il interagit.
De cette manière, les émetteurs entretiennent un certain nombre d’attentes et établissent des critères d’évaluation vis-à-vis du comportement de l’acteur central.
Un rôle éme rge de ces attentes (rôle émis). Il correspond à l’ensemble des attentes des émetteurs qui sont communiquées à l’acteur central en vue d’influencer son comportement.
L’acteur central reçoit, avec plus ou moins de distorsion, les attentes envoyées (rôle perçu). Le message reçu par l’acteur central dépendra de sa perception et de son interprétation quant aux message transmis par les émetteurs.
Cette perception est fonction notamment des pressions des membres émetteurs et d’une variété d’attributs psychologiques personnels.
La perception qu’il s’en fait influence et motive directement son comportement de rôle, se conformant ainsi le plus possible aux attentes des émetteurs (rôle réalisé). Ce degré de conformité aux attentes viendra à son tour modifier les attentes des membres émetteurs (boucle de rétroaction).
Enfin, ces derniers observent et évaluent le comportement de l’acteur central en fonction de leurs attentes et de leurs besoins, puis le cycle recommence.
En somme, ce modèle permet de mieux saisir le caractère évolutif des rôles. De plus, puisque le cycle est continu (via la rétroaction), chacune des conceptions du rôle évolue également dans le temps.
Le modèle comprend aussi des facteurs contextuels qui viennent influencer le processus de construction du rôle. Katz et Kahn (1978) subdivisent ces facteurs en trois parties, qui sont tous susceptibles d’influencer les rôles à divers niveaux.
Premièrement, les facteurs organisationnels se réfèrent aux descriptions d’emploi, à la structure hiérarchique, aux technologies utilisées, aux ressources disponibles, etc. Ces facteurs ont un effet sur le rôle attendu.
Ensuite, les facteurs interpersonnels renvoient à la qualité de la relation existant entre l’acteur central et les membres émetteurs. Ce facteur influence les rôles attendus et le rôle perçu alors que les comportements de rôle ont des répercussions sur la qualité de la relation.
Enfin, les caractéristiques personnelles de l’acteur central se réfèrent à la personnalité, à l’expérience, au niveau de scolarité, aux motivations et aux valeurs de l’acteur central et qui affectent le rôle perçu ainsi que l’évaluation effectuée par les membres émetteurs vis à vis du comportement de l’acteur central.
Bref, le modèle de Katz et Kahn (1978) démontre bien l’importance à accorder aux attentes des émetteurs (ou destinataires) dans la construction du rôle réalisé.
Or, les travaux de Ulrich (1996) entourant les nouveaux rôles des professionnels RH dans l’édification de la GRH à valeur ajoutée ne traite pas des attentes des clients que desservent les professionnels RH mais dicte plutôt une marche à suivre pour les satisfaire.
Conséquemment, la typologie des rôles RH de Ulrich (1996), bien qu’à première vue pleine de sens, demeure essentiellement prescriptive.
De plus, la vision de Ulrich (1996) sur l’agent de changement offre la promesse d’un rôle qui transcende la gestion traditionnelle des ressources humaines en assumant une évolution évidente des mentalités en matière de GRH, dorénavant capable d’être sensible aux composantes humaines et aux réalités d’affaires en gestion du changement.
Or, cette vision sur le concept d’agent de changement RH est-elle réaliste ? La GRH, en tentant de faire la promotion d’une fonction qui ajoute de la valeur, qui travaille à bâtir un avantage concurrentiel solide et qui demeure soucieuse des questions en matière d’innovation et de changements à travers l’organisation s’éloigne-t-elle réellement de son mode de fonctionnement « traditionnel » vers un mode plus « stratégique » et plus actif en matière de gestion du changement ? Quels sont les comportements véritablement émis par les agents de changement RH afin de répondre à ce nouveau rôle ?
