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École des Hautes Études Commerciales - HEC Montréal Affiliée à l’université de Montréal
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maître ès sciences (M.Sc.) - Août 2003

La gestion du changement organisationnel – la revue de littérature

  1. Le rôle des professionnels RH lors d’un changement organisationnel
  2. La gestion du changement organisationnel – la revue de littérature
  3. Les travaux de Frances Fuller et les travaux de Gene E. Hall
  4. Les travaux de Céline Bareil: les changements organisationnels
  5. Les différents agents de changement RH et ses gestes
  6. L’attente dans la construction du rôle d’agent de changement
  7. Les études sur professionnel RH: Conner et Ulrich, Walker et Reif
  8. L’étude de Caldwell sur le rôle des professionnels RH
  9. Bilan des connaissances acquises à travers la littérature théorique
  10. Le professionnel des relations publiques

La gestion du changement organisationnel – la revue de littérature

Chapitre 1 : La revue de littérature

Ce premier chapitre vise à élaborer un cadre théorique qui viendra supporter les trois questions de recherche.

Pour élaborer ce cadre, il est nécessaire de comprendre d’abord les trois éléments qu’elles sous-tendent soit, la théorie des phases de préoccupations, la notion de rôle et le rôle d’agent de changement chez les professionnels RH.

Nous chercherons donc à mieux comprendre le phénomène de la résistance au changement et traiterons d’une nouvelle approche, soit la théorie des phases de préoccupations, afin d’offrir une meilleure compréhension du phénomène individuel vécu lors d’un changement organisationnel.

Nous ferons ainsi un bref historique des études et recherches qui ont mené à l’édification de la théorie des phases de préoccupations, définirons le concept de rôle organisationnel vu par le modèle de Katz et Kahn (1978) et traiterons de la notion de rôle des professionnels RH et de ses gestes en contexte de gestion du changement à travers trois études empiriques.

1. Le changement et les individus – le phénomène de la résistance au changement

« Qui dit changement, dit résistance au changement ! ». Tel que rapporté dans Bareil et Boffo (2003), voilà comment le journal des employés d’une multinationale basée à Montréal soulignait l’introduction récente d’un système intégré de gestion.

En somme, la volonté de l’organisation de rester sensible aux problématiques humaines lors de la venue d’un changement est louable. Seulement, le changement, bien qu’il sous-tend des réactions, n’implique pas nécessairement des réactions de résistance. À cet effet, Bareil et Savoie (1999) mentionnent :

« … nous pensons (…) que certains destinataires, certes moins nombreux, sont immédiatement enthousiasmés par le changement, tandis que d’autres le redoutent d’emblée et y résistent aussi longtemps qu’ils le peuvent. Les individus ne sont pas tous touchés de la même façon, ni au même moment, par le changement » (page 92).

Malheureusement, la perspective traditionnelle des réactions au changement organisationnel repose presqu’essentiellement sur la résistance au changement, traduisant le phénomène comme un concept central et incontournable.

Comme le dépeignent Collerette, Delisle et Perron (1997), la résistance au changement est véritablement devenue la bête noire de tous ceux qui véhiculent des idées de changement, traduisant implicitement des synonymes de craintes, de peurs, d’appréhensions, d’hostilité, d’intrigue, de délais, de polarisation, de conflits ou d’impatience.

En réalité, la conception du phénomène humain en situation de changement est limitée et comme le souligne King (1990), « chaque fois qu’il est question des réactions des destinataires, il est question de résistance » (dans Bareil, 1997).

D’ailleurs, l’importance du phénomène de résistance au changement se traduit par le nombre impressionnant de travaux, recherches et études qui y sont consacrés.

Collerette, Delisle et Perron (1997) définissent la résistance au changement comme étant « l’expression implicite ou explicite de réactions de défense à l’endroit de l’intention de changement » (page 94).

Bien que jouissant d’une littérature abondante à son sujet, il n’existe pas de consensus quant aux facteurs à l’origine de la résistance. La variété de causes possibles que l’on y retrouve est souvent fonction des différentes approches préconisées par les auteurs.

À cet effet, mentionnons les considérations psychanalytiques liées aux mécanismes de défense (Kets de Vries et Miller, 1985), au rôle de la personnalité, du système social et du mode d’introduction du changement (Collerette, Delisle et Perron, 1997), la peur de perdre quelque chose de valeur, l’incompréhension du changement et de ses implications, une croyance à l’effet que le changement n’a pas de sens pour l’organisation, le manque de tolérance (Kotter et Schlesinger, 1979) ainsi que la perte de ce qui est acquis et satisfaisant tel que la sécurité, le pouvoir, le sens de la direction, son utilité, sa compétence, ses relations sociales et son territoire tant psychologique que physique (Scott et Jaffe, 1992; dans Bareil et Savoie 1999 ainsi que Bareil, 1997).

Le changement est donc générateur de résistance pour l’individu dans la mesure où il est synonyme de rupture ou de remise en cause, contribuant à la perte de points de repère antérieurs (spatiaux, temporels, comportementaux, relationnels) qui suscitent des interrogations chez l’individu.

Enfin, il ne faut pas être surpris de voir les personnes résister au changement, même que l’absence de résistance serait plus inquiétante que leur présence (Morin, 1996; Bareil 1997; Collerette, Delisle et Perron, 1997; Hafsi et Demers, 1997).

Collerette, Delisle et Perron (1997) suggèrent de concevoir la résistance au changement comme une réaction légitime et même fonctionnelle. Entretenir un rapport avec la résistance comme un phénomène négatif et indésirable est une conception qu’il faut donc tenir à distance.

Au-delà de son caractère désagréable, il faut plutôt s’attarder aux significations de la résistance puisqu’elles ne s’accordent pas nécessairement à un refus de changer. De là l’importance de bien cerner les réactions des destinataires et travailler à créer des conditions qui vont les aider à surmonter les épreuves de leur adaptation.

Seulement, les approches de cette perspective traditionnelle ont largement cherché à trouver des moyens de dépasser, de vaincre et de limiter les risques d’apparition des résistances, sans pour autant se prononcer plus en détails sur leur émergence, leur durée, etc.

De telles propositions d’interventions traduit une conception de la résistance assez réductrice, essentiellement appréhendée comme un dysfonctionnement symptomatique ou un phénomène pathologique et vécu comme une perturbation de l’organisation.

Cette conception est dite simpliste compte tenu du fait qu’il ne s’agit pas seulement de connaître les raisons qui entraînent l’émergence de résistance et d’y appliquer une approche prescrite pour conclure que ces résistances seront évitées ou surmontées.

En fait, la gestion du changement n’est pas essentiellement une question de processus ou de technique. À cet effet, Bareil (1997, page 20) déplore :

« Les agents de changement connaissent et possèdent un arsenal assez important de recettes et de modèles de gestion du changement alors qu’ils comprennent très peu pourquoi ces modèles fonctionnent ou non et qu’ils en ignorent souvent les causes ».

Cette lacune est accentuée par le fait que les pistes de solutions suggérées sont parfois évasives et très générales : l’écoute active et empathique, les groupes de discussion, le soutien, la fixation d’objectifs à court terme et à long terme (Scott et Jaffe, 1992 dans Bareil, 1997).

Comme le souligne Bareil et Boffo (2003), l’éventail des interventions destinées à réduire la manifestation de résistances semble limité à deux types d’actions réactives : combattre ou écouter.

De plus, Bareil et Savoie (1999, page 87) ont identifié six lacunes face aux théories existantes portant sur la résistance :

  1. Les études basées sur cette approche ne parviennent pas à prévoir ni à quel moment, ni dans quelles conditions exactes se manifesteront les résistances.
  2. Le concept de la résistance au changement n’est toujours pas opérationnalisé. Il n’existe pas, selon les auteurs, d’outils fiables permettant de mesurer efficacement les résistances.
  3. La mesure des résistances se fait souvent par l’intermédiaire d’une tierce partie, qui souffre elle-même de la situation et qui n’est donc pas neutre.
  4. Le concept de résistance a une connotation négative et nombre de dirigeants se montrent réticents à aborder la question avec leurs employés de peur d’amplifier le phénomène ou par craintes de représailles.
  5. Les interventions suggérées nécessitent souvent des interprétations psychologiques approfondies et des approches psychothérapeutiques que peu de gestionnaires peuvent se permettre et qui exigent souvent des habiletés en relation d’aide.
  6. Aucun fondement n’a encore pu être démontré au sujet des résistances au changement, mis à part une acceptation presqu’aveugle de la communauté scientifique à l’égard du phénomène.

Nombre d’autres (Brassard, 1996; Kotter, 1996; Bareil, 1997; Collerette et Schneider, 1997) s’emploient à réévaluer les résultats des études consacrées au sujet en fonction de paramètres mieux adaptés et plus opérationnels.

Bref, la résistance au changement est un phénomène très complexe, influencé par une multitude de facteurs et les grilles d’analyse préconisées par les approches traditionnelles se sont révélées incomplètes pour accéder à une véritable compréhension du phénomène.

La gestion du changement organisationnel - la revue de littérature

1.1. Vers un nouvel éclairage – la théorie des phases de préoccupations

Pour pallier les limites conceptuelles et méthodologiques des perspectives traditionnelles, Bareil et Savoie (1999) ont privilégié une approche cognitivo-affective fondée sur l’étude des préoccupations des destinataires face au changement.

La théorie des phases de préoccupations propose ainsi une explication du vécu des destinataires lors d’un changement organisationnel. Elle part du principe qu’un destinataire réagit à un moment donné, pour des raisons données, qu’il faut s’efforcer de redécouvrir à chaque fois.

Basée sur le modèle initial des phases de préoccupations de Hall (1987), repris par Bareil (1997) puis par Bareil et Savoie (1999), la théorie des phases de préoccupations propose que tout individu exposé à un changement vit différentes préoccupations tout au long du processus de changement dont l’intensité varie dans le temps.

Ce schème de préoccupation se compose de sept phases distinctes, séquentielles et prévisibles. Cette approche traduit ainsi la signification de phases de préoccupations successives que vit tout destinataire confronté à un changement organisationnel.

La théorie dynamique des phases de préoccupations permet donc à tout chercheur, gestionnaire ou agent de changement de comprendre les réactions cognitives individuelles des destinataires et d’ajuster leur approche en fonction de ces cognitions.

Trop souvent, les interventions préconisées, de peur de contrebalancer l’avancée du changement, cherchent à répondre à tout prix aux échéanciers du projet ou carrément aux besoins des responsables du projet (Hall et Hord, 1987).

En somme, cette approche constitue un outil diagnostique efficace pour déterminer « l’état » d’un individu ou d’un groupe face à un changement (Bareil, 1997).

Le choix de cette théorie proposée par Bareil et Savoie (1999) a été motivé par le fait qu’elle permet, en grande partie, de répondre aux lacunes des perspectives traditionnelles :

  1. Issue d’un modèle dynamique des réactions des destinataires, la théorie des phases de préoccupations permet d’établir un diagnostic et de prévoir les réactions, comportements et attitudes des destinataires qui tient compte du contexte et de l’ensemble des facteurs qui influent sur ces réactions.
  2. La théorie des phases de préoccupations est privilégiée en raison de son fondement théorique vérifié empiriquement et…
  3. … De ses instruments de mesure permettant la collecte de donnés directement auprès des destinataires (soit par entrevue individuelle soit à l’aide de questionnaires standardisés).
  4. Le concept de préoccupation est moins menaçant ainsi que plus acceptable socialement et politiquement. Il profite d’une légitimité auprès des gestionnaires du fait que les données recueillies quant à l’intensité des préoccupations peuvent être facilement utilisées par des personnes n’ayant pas forcément de formation en comportement organisationnel.
  5. La théorie des phases de préoccupations offre des possibilités enviables quant au ciblage de ses interventions.

Hall et Hord (1987) ont originalement travaillé avec le concept de « concerns », traduit ultérieurement par « préoccupations » par Bareil (1997). Sans véritablement offrir une définition formelle de ce concept, Hall et Hord (1987) proposent une explication menant à une meilleure compréhension du phénomène :

« The composite representation of the feelings, preoccupation, thought, and consideration given to a particular issue or task is called concern. … The mental activity composed of questioning, analyzing, and re-analysing, considering alternative actions and reactions, and anticipating consequences is concern.

An aroused state of personal feelings and thought about a demand as it is perceived is concern…» (Hall et Hord, 1987, page 58-59).

On retire de cette définition qu’être préoccupé signifie être en état d’éveil mental à propos de quelque chose. Bareil (1997) reconnaît qu’une préoccupation est un état inassouvi de l’esprit qui est absorbé par un objet mais enrichit le concept en y apposant deux composantes supplémentaires.

À cet effet, une préoccupation possède une spécificité qui est atemporelle : « on a la préoccupation de… ». Une préoccupation peut donc référer à quelque chose du passé, du présent ou aux conséquences anticipées d’une action future.

Une préoccupation ne correspond pas à une émotion, n’est pas fonction de la personnalité de l’individu et ne s’articule pas sous forme de comportements mais réfère plutôt à des interrogations, des inquiétudes et un souci constant à l’égard d’une situation actuelle ou anticipée, qui pose problème pour la personne.

Enfin, Bareil et Savoie (1999) proposent une définition qui englobe les recherches précédemment menées.

« Une préoccupation est un sujet sur lequel on s’interroge et sur lequel on aimerait avoir des éclaircissements ou des éléments de réponse.

Il ne s’agit pas nécessairement d’un problème, mais plutôt d’inquiétudes et de questions ressenties par le destinataire à un certain moment donné et face à une situation passée, actuelle ou anticipée » (Bareil et Savoie, 1999)

Or le changement, s’il représente une menace ou un défi, devient une source de préoccupation pour le destinataire qui y est confronté.

Afin de bien comprendre les fondements de la théorie des phases de préoccupations, les prochaines sections de ce chapitre porteront un regard à ses origines et aux motivations des auteurs qui ont contribué à son édification.

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