Les objectifs de la gestion des ressources humaines GRH

  1. La GRH dans les grandes banques marocaines
  2. La GRH dans le secteur bancaire: la banque populaire
  3. La définition de la Gestion des ressources Humaines GRH
  4. La gestion du personne: recrutement et rémunération
  5. Communication, conflits et négociations dans l'entreprise
  6. Les styles de direction des Ressources Humaines
  7. Les domaines et les dimensions de la GRH
  8. Le rejet du modèle taylorien et nouvelles responsabilités sociales
  9. Les objectifs de la gestion des ressources humaines GRH
  10. L'évolution de la gestion de Ressources Humaines
  11. L'émergence de l'école des relations humaines et de la GRH
  12. Les principales démarches classiques de la GRH
  13. La formation dans la GRH moderne : Notion et objectif
  14. La démarche moderne de la GRH: 5 phases successives
  15. La rémunération : définitions, composantes et gestion
  16. L'élaboration d'un programme de formation
  17. Transmission et évaluation de la formation
  18. Le suivi, l'étape qui suit la formation
  19. L'historique des banques marocaines et du secteur bancaire
  20. Structure et organisation des banques au Maroc
  21. Présentation synthétique du groupe banques Populaire
  22. Le leadership de Crédit Populaire du Maroc
  23. La division des R.H. dans le crédit populaire du Maroc
  24. Attributions par domaine au niveau de la Banque C.P.
  25. La conception et les défits de la GRH
  26. La démarche de la GRH dans la banque populaire
  27. Recrutement par internet : sites d'entreprises et d'annonce en ligne
  28. La formation dans les banques, Crédit Populaire du Maroc
  29. Le système d’information de la GRH (SIRH)

II- Les objectifs de la gestion des ressources humaines GRH :

Adapter l’entreprise aux mutations de l’environnement et mobiliser le personnel sont devenues les principales exigences de la gestion des ressources humaines GRH.

L’objectif de flexibilité répond à la première exigence. Objectif de motivation et de rentabilité du capital humain répond à la second exigence.

1- La flexibilité de l’entreprise :

La flexibilité désigne la capacité d’une organisation à s’adapter aux modifications de l’environnement, sans remettre en cause la nature de ses principaux objectifs.

Par flexibilité sociale, on entend la capacité d’adapter l’emploi des hommes au travail demandé, et les modalités de leur rémunération aux conditions changeantes de l’environnement. La flexibilité sociale porte principalement sur le salaire, le temps de travail et les effectifs.

– La flexibilité des salaires.

L’une des contraintes le plus souvent déplorées par les entreprises françaises est la rigidité des coûts salariaux.

Cette rigidité est issue du mode de fixation des salaires (grilles salariales négociées au niveau des branches, progression automatiques à l’ancienneté, indexation implicite sur les prix,…), et a pour conséquence de dissocier le salaire des performances économiques de l’entreprise et du salarié.

Aussi cherche-t-il on à redonner à la détermination des salaires une flexibilité permettant de lier le niveau de chaque rémunération aux résultats du salarié et de l’entreprise. Cette flexibilité porte un nom : « L’individualisation des salaires ».

– La flexibilité du temps de travail

Rares sont les entreprises dont la production reste constante tout au long d’une année.

Les objectifs de la gestion des ressources humaines GRH

La règle est plutôt celle des pointes d’activité, des « surchauffes » où la production ne suffit pas à satisfaire la demande, suivie de périodes de sous-activité, où le taux d’utilisation des équipements et de la main d’œuvre est faible.

Le problème soulevé est donc de faire coïncider le volume de travail employé au volume de travail effectivement nécessaire à la production.

Plusieurs formules ont été développées par les entreprises. Recours aux heures supplémentaires en période de surchauffe (ce qui permet d’éviter d’embaucher un personnel supplémentaire qu’il faudra peut-être licencier à terme) et au chômage partiel en période de sous – activité.

La gestion des stocks permettant d’absorber les pointes, de « lisser » la production sur une longue période (stockage en période de sous – activité, déstockage en période de surchauffe). Aménagement du temps de travail des salariés de l’entreprise, consistant à augmenter le volume d’heures de travail en période de pointe et à le diminuer en période creuse.

– L’ajustement des effectifs

Une autre réponse aux variations de l’activité est l’ajustement des effectifs. L’accent n’est plus mis sur le volume des heures, travaillées, mais sur les nombres de personnes employées.

Plusieurs possibilités s’offrent aux entreprises pour opérer une telle régulation : le recours à une main-d’œuvre statut précaire (contrats à durée déterminée, emploi formation, intérim); le licenciement économique ; le travail à temps partiel.

2- Motivation et rentabilité du capital humain

On touche ici à une nouvelle dimension de la gestion du personnel, qui a conduit certains auteurs à parler de gestion des ressources humaines (GRH). Gérer le personnel consiste alors à gérer une ressource de production, au même titre que l’entreprise gère ses investissements (capitaux techniques), ses financements (capitaux financiers).

Le personnel n’est plus un coût mais une ressource qu’il faut acquérir, former, « amortir » et exploiter au mieux pour rentabiliser l’investissement en « capital humain ».

Cette recherche de la productivité du personnel passe aujourd’hui par la motivation.

– La notion de capital humain :

Les objectifs de la gestion des ressources humaines GRHL’entreprise n’est pas faite que de machines (capital technique) ou d’argent (capital financier) elle est avant tout faite d’hommes et de femmes qui n’en peuvent pas être considérés comme de simples ressources consommables, au même titre que les matières et autres consommations intermédiaires.

Plusieurs raisons amènent à ce raisonnement. Les salariés restent souvent longtemps dans une même entreprise. Ils sont porteurs de connaissances, de techniques et d’habitudes qui font le savoir-faire (know-how) et le caractère d’une entreprise.

Le coût du production ne se limite pas aux seuls salaires. Il faut y ajouter le coût d’embauche ou de recrutement (15 à 22 millions de francs par an chez Hewlett-Packard, 12 millions chez Michelin, le coût d’insertion (de un à six mois selon le poste occupé), les coûts de formation aux nouvelles techniques.

L’emploi d’un salarié s’apparente, de ce fait, à un investissement, et le capital humain de l’entreprise recouvre cet ensemble complexe de connaissances, de savoir, de formation, d’intégration, apportés par les hommes formant le personnel.

– La rentabilité du capital humain :

Rentabiliser un capital consiste à l’utiliser aux mieux de ses possibilités. Il en est de même pour le capital humain. Le premier à avoir appliqué de manière systématique la recherche de la rentabilité au personnel fut Taylor.

La spécialisation et la parcellisation des tâches étaient autant de techniques permettant de mettre en valeur le travail d’hommes peu ou pas qualifiés.

Le développement des qualifications et de la formation générale des individus, la complexification croissante des savoirs, des technologies utilisées, font que le taylorisme n’est plus de mise.

L’exigence de compétitivité a conduit les entreprises les plus performantes à utiliser au mieux l’intelligence et l’imagination des hommes qui la servent. Pour cela, il a fallu les motiver.

La motivation des hommes au travail est aujourd’hui le nouveau credo (·) de la gestion du personnel. Elle passe par des rémunérations stimulantes, des plans de carrière engageants, des formations volarisantes, ou tout autres outil mettant en valeur le capital humain.

La gestion des ressources humaines dans le secteur bancaire
Mémoire de fin d’études
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· -Ensemble de principes sur lesquels repose une opinion.

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