La formation et la gestion des carrières: déf., objectifs…
3.5- La formation
En tant comme activité fondamentale de la gestion des ressources humaines, la formation est une opportunité d’acquérir des connaissances et de contribuer à l’amélioration de la productivité et de favoriser l’innovation au sein de l’entreprise.
3.5.1- Définition de la formation
Selon CITEAU. J-pierre (1999, p.113), la formation c’est « L’ensemble des dispositifs proposés aux salariés afin de leur permettre de s’adapter aux changements structurels et aux modifications de l’organisation du travail impliqués par les évolutions technologiques et économiques, et de favoriser leur évolution professionnelle ».
La formation nous accompagne tout au long de notre vie pour comprendre des connaissances. Il a fallu donc apprendre pour être mieux qualifiée. La qualification dans le secteur professionnel reporte ainsi à la qualification d’un poste et aux compétences indispensables à l’exercice d’une fonction, qu’à celles d’un individu qui développe des compétences rassemblées en situation professionnelle.
Plus une entreprise est innovante plus elle accordera de l’importance à la formation. La formation, quand elle est bien gérée, devient un outil stratégique d’évolution de l’entreprise.
3.5.2- Objectifs de la formation
Selon SEKIOU et al (2001, p.33), les objectifs de la formation on les classera aux objectifs lié à l’individu et à l’organisation :
3.5.2.1 Les objectifs liés à l’organisation
- accroitre la compétitivité en renforçant le potentiel technique et en ajustant des savoirs ou du savoir-faire des collaborateurs;
- développer les compétences;
- adopter les qualifications aux besoins et l’organisation;
- associer la formation à la communication pour construire un climat de grande concentration;
- maitriser les outils d’analyse pour favoriser l’action collective;
- pour le meilleur encadrement;
- préparer le travail à long terme.
3.5.2.2 Les objectifs liés à l’individu
- acquérir des connaissances et pratiques dans un domaine technique donné;
- avoir une meilleure maitrise de son métier;
- se préparer à des changements professionnels et des mutations internes;
- développer le savoir-faire dans le domaine des relations, la gestion et du management;
- trouver un fonctionnement convivial;
- créer un sentiment d’appartenance des collaborateurs et envers leur organisation et favoriser une meilleure perception de leur lieu de travail.
3.5.3 Les méthodes d’évaluation de la formation
Les méthodes d’évaluations permettent l’expression des attentes individuelles, elles sont présentées ci-dessous en nombre de trois :
3.5.3.1- Le questionnaire
Selon PERETTI.Jean-Marie (2010, Paris, p.416), la qualité du questionnaire repose sur une phase préalable d’entretien avec un échantillon du personnel, il est généralement utilisé en fin de formation.
Les questionnaires comportent souvent deux parties. La première partie permet de dégager les tendances et de définir les grandes lignes d’une politique de formation.
L’enquête fournit quelques précisions (âge, ancienneté, catégorie…) permettant d’affiner la politique. Et la seconde partie précise les souhaits du salarié et les compétences qu’il souhaite acquérir.
3.5.3.2- L’interview du groupe
L’interview du groupe suit directement l’application du questionnaire, elle a pour but de partager aux formés entre eux leurs avis en ce qui concerne l’efficacité de la formation et d’ajouter certaines remarques sur leurs questionnaires.
3.5.3.3- L’observation directe
Elle se déroule au milieu du travail ou le formateur est invité, à venir observer les formés dans l’exercice de leurs fonctions.
3.5.4- Les types d’évaluation de la formation
L’évaluation fait partie intégrante de la fonction formation. Elle fait partie d’un processus appelé « ingénierie de formation ». Celui-ci décrit le montage d’une action de formation. Elle permet non seulement de mesurer la qualité des connaissances acquises, mais aussi l’impact sur la qualité du service fourni par l’agent formé.
Plus explicitement, l’ingénierie de formation comprend les méthodes et pratiques : de l’analyse de la demande et des besoins de formation; de la conception du projet de formation; de la définition des méthodes et des moyens à mettre en œuvre (typologie de formation), et des modalités de validation ou de certification…
Ainsi, deux types d’évaluation sont à mener par le responsable formation ou l’un de ses collaborateurs.
3.5.4.1- L’évaluation de satisfaction : appelée aussi : « Evaluation à chaud » « évaluation factuelle » « évaluation différée » :
Elle se fait à la fin de la formation. Elle est sous forme de questions qui porte en générale sur : l’animation, la documentation remise, l’organisation, les conditions matérielles, les thèmes sur lesquels le stagiaire envisage des prolongements.
Ce questionnaire comprend différents types et de formes de questions :
- questions ouvertes
- questions fermées
- questions à choix multiples
- tableaux
3.5.4.2- L’évaluation des connaissances (l’évaluation à froid) :
Cette évaluation consiste à contrôler les acquisitions en soumettant les stagiaires à des tests de leurs connaissances.
Elle concerne les deux parties supérieures hiérarchique c’est-à-dire le responsable et celui qui a eu accès à la formation, ils vont discuter de la mise en place d’un plan d’action dans lequel ils vont exploiter les acquis de la formation. Si on n’exploite pas rapidement ces acquis il y a des chances qu’ils soient perdus.
Cela présuppose bien sûr d’avoir défini et évalué avant la formation les indicateurs que l’on souhaite comparer après la formation. Nous pouvons nous appuyer sur un questionnaire.
Les questions posées concernent des sujets abordés au cours du stage ou de la formation. Chaque question admet une ou plusieurs réponses.
L’objectif est de mesurer l’impact de cet investissement sur la performance économique de l’entreprise, chose qui n’est pas facile à réaliser.
3.5.5- Le plan de formation
Le besoin de gestion d’une manière pertinente, au jour le jour, la formation au cœur d’une organisation, ainsi que le besoin de posséder d’un document de référence capable de guider l’action à conduire dans le sens favorisé par la politique de formation optée par la direction, ont été à la source des moyens de prévision et de suivi utilisés par les responsables de formation.
Le plan de formation est un document qui identifie des actions de formation que l’employeur décide de faire suivre à ses employés, c’est en même temps un instrument aidant à la mise en œuvre de la politique de formation, un outil de gestion et un moyen d’amélioration du dialogue, de la solidarité dans l’organisation il tient compte les moyens financiers disponibles et peut participer rapidement à un développement rationnel du potentiel de compétences existant.
L’employeur est tenu : d’adapter les compétences des salariés à leur poste de travail et de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard de l’évolution des métiers, des technologies et des organisations.
Selon J-M Peretti (ressources humaines, 12ème édition, 2010, p.43: il y’a 4 étapes principales :
- La détection des besoins,
- Élaboration du plan de formation,
- Mise en œuvre des actions de formation,
- Suivi et évaluation du résultat.
3.5.5.1- Détecter les besoins en formation
- Recueillir les besoins collectifs (en lien avec les projets, les objectifs du changement, les dysfonctionnements, la disparition d’activités ou de métiers)
- Recueillir les besoins individuels recensés par les managers dans le cadre des entretiens d’appréciation et ou professionnels
- Traduire les besoins de formation en projet de formation et les décliner en actions de formation
3.5.5.2- Élaboration du plan de formation
- Présentation par action, par projet, par compétences par type de public ciblé …
- Définition dispositif et modalités de formation (interne ou externe individuelle ou collectif…)
3.5.5.3- Mise en œuvre du plan de formation
- Inviter les collaborateurs en formation,
- Inciter les managers à communiquer sur les actions de formation : objectifs et contenus.
3.5.5.4- Suivre et évaluation des résultats
- Définir le processus d’évaluation (à chaud ou à froid)
- Mesurer les progrès en termes de compétences
- Mesurer l’efficacité des actions et la conformité du plan
3.6- La communication interne
3.6.1- Définition de la communication interne
Pour W.H Westphalien « communiquer, c’est de bâtir un capital de confiance fondé sur la valeur de l’entreprise, sur sa compétence, et un capital sympathie permettant à l’entreprise d’être choisie, appréciée et défendue ».
La communication interne est donc la gestion des échanges d’informations au sein de l’entreprise.
Ce qui est difficile pour l’entreprise, c’est de faire circuler cette information, de la traiter, afin de la diriger vers ses utilisateurs. En effet, il faut éviter de se laisser submerger par une abondance d’informations qui ne seraient pas utiles à la prise de décision.
Dans certaines organisations, elle est du ressort du directeur des ressources humaines, par ce que la politique de communication interne est considérée comme étant liée davantage à la gestion du personnel qu’à sa simple information.
Dans d’autres organisations, elle du ressort du directeur de la communication, car considérée comme s’inscrivant dans la politique globale de communication, dont la cohérence d’ensemble est tenue pour primordiale.
3.6.2- Les objectifs de la communication interne
La communication interne est l’un des facteurs clé de la réussite et la pérennité de l’entreprise. Elle regroupe l’ensemble des actions de communication mises en place au sein de l’entreprise à destinations des salariés.
Il est donc primordial qu’elle soit optimisée afin de favoriser le partage d’information, de renforcer la motivation et la productivité des employés et d’améliorer leur bien-être.
Tableau n°1 : Les objectifs de la communication interne selon J.J DEUTSH (Foucher, Paris, 1990, p.64) :
| Objectifs | La manière |
| Former | . Formation technique sur les machines ou nouveau matériels. . Formation pratique (comment animer une réunion, comment gérer son temps, comment animer un cercle de qualité). |
| Informer et s’informer | . Les résultats, l’environnement de l’entreprise. . Les objectifs à court, moyen et long terme. . Les hommes (qui et qui, fait quoi) . La structure de l’organisation (les grandes divisions…) |
| Motiver | .Valorisation des hommes et de leurs résultats dans les médias internes et externes. |
| Federer | . Image extérieure de l’entreprise. .Message de président. |
Source : J.J. DEUTSH, communication interne et management, les éditions Foucher, paris, 1990, p.64
3.6.3- Les formes de communication interne
Selon R. Brenneman, S. Separi (économie d’entreprise, Dunod, paris, 2001, p.206) : Pour une bonne communication entre les collaborateurs mais aussi entre l’employeur et ses collaborateurs, il est important de s’intéresser aux différentes formes de communication afin de les utiliser correctement.
Les principales formes de communication sont les suivantes :
3.6.3.1- Verticale
. La communication descendante :
Quand l’information vient de la direction vers les chefs. Expliquer la stratégie, articulation avec le niveau opérationnel, budgétisation, construction d’un système de pilotage (évaluation de la performance, système de motivation).
. La communication ascendante :
Quand l’information part de la base et remonte la hiérarchie. C’est la remontée de l’information vers la hiérarchie et prise de décision (système de reporting, de tableaux de bord).
- Horizontal : quand la communication est circulée entre les personnes d’un même niveau hiérarchique. Son but est de promouvoir l’échange et le partage entre les employés de l’organisation et d’éviter les conflits.
Conception des tableaux de bord de gestion : voies, démarche
3.6.4- Les outils de la communication interne
La communication au sein de l’entreprise intègre les moyens classiques, qui ont été en grande partie écrits comme, les notes de services, le circulaire, les différentes notes d’informations et la documentation mises à la disposition du personnel. Concernant les moyens oraux, on site les réunions, les entretiens, les séminaires etc.
Il existe une multitude d’outils pour assurer la communication interne entre l’entreprise et son équipe. Ces outils peuvent être :
3.6.4.1- Des newsletter internes
Idéales pour diffuser des informations relatives aux produits, aux services ou aux objets de l’entreprise.
3.6.4.2- Des vidéos
Si vous souhaitez aller à l’essentiel et communiquer efficacement, optez pour la vidéo. Ce support allie l’image, le son et le texte afin de rendre un message compréhensible et impactant.
3.6.4.3- Les solutions digitales
Rien de mieux qu’une solution digitalisée (outils collaboratifs, tablettes, tableaux de bords géographique…) pour attirer l’attention des employés. La diffusion de votre message sera directe et mémorisable par les lecteurs.
De plus en plus, les collaborateurs se communique par l’audio et audiovisuel qui est un moyen qui leur permet de s’informer par cassette audio, cassette vidéo, CD et DVD.
Et l’un des moyens issus des technologies 2.0 qui a réduit les charges de communication et amélioré la communication interne en terme de fiabilité et de rapidité, c’est tout ce qui est internet, intranet ou extranet; internet beaucoup plus pour échanger avec tout le monde à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.
Et les intranets aujourd’hui avec les portails qui existent permettent d’avoir des espaces où chaque personne trouverait l’information qui lui est utile, et de ces espaces-là, il peut envoyer vers d’autres des informations qui sont utiles à l’autre.
3.7- La gestion des carrières
La gestion des carrières est un élément important de la gestion des ressources humaines et occupe une place essentielle dans chaque entreprise car elle interagit avec des aspects fondamentaux de la GRH comme le recrutement, le bilan de compétences, la formation, la communication, etc.
3.7.1- Définition de la gestion des carrières
Selon J.M. PERETTI (Gestion des ressources humaines, 15e édition. Vuiber. Paris. P.84) : « la gestion des carrières est le suivie dans le passé, le présent et l’avenir des affectations d’un salarié au sein des structures de l’entreprise ».
La gestion des carrières permet de concevoir et de mettre en œuvre des parcours personnalisés pour les salariés. Ainsi, la gestion des carrières en entreprise se doit être anticipative et proactive pour répondre au mieux aux besoins actuels et futurs de l’entreprise, tout en tenant compte des forces et des intérêts des collaborateurs.
Par conséquent, une gestion de carrières efficaces assure la pérennité de l’entreprise : elle est source de performance et donc de croissance. Elle représente donc un enjeu important pour les ressources humaines et une de leur principale mission.
3.7.2- Les étapes de la gestion des carrières
Selon Danielle Riverin -Simand, 1984 : les différentes étapes de la gestion des carrières sont : Tableau n°2 : étapes de la gestion de carrière
| 23-27 ans | Premier choix et premier essai sur le marché de travail. |
| 28-32 ans | Remise en question successives. Recherche d’autres chemins prometteurs. Changement ou intensification. |
| 33-37 ans | Engagement professionnel intense; Course occupationnelle; Besoin-désir de faire sa marque. |
| 38-42 ans | Mi- carrière; Réaménagement des illustrations; Remise en question plus profonde. |
| 43-47 ans | Quête du fil; Conducteur de son histoire occupationnelle; Intériorité et conscience de son identité professionnelle. |
| 48-52 ans | Nouvelle modalité professionnelle; Plus grande occupation de soi et des autres; Désir de partager son expérience avec les jeunes. |
| 53-57 ans | Vie professionnelle sereine; Recherche d’une sorte prometteuse. |
| 58-62 ans | Bilan de sa vie professionnelle; Mise au point au travail (majorité : insécurité, minorité : assurance); Réflexion sur les nouvelles possibilités de carrières; Retraite-nouveau départ ou retraite arrêt. |
| 62-67 ans | Substitution de rendement par l’utilité personnelle et social. La retraite. |
Source : résumé produit par MARTIN GARNAU 1985, (DANIELLE RIVERIN-SIMAND, 1984).
3.7.3- Le rôle de la gestion des carrières
La gestion des carrières a un rôle très pro pondèrent pour :
- . L’entreprise, parce que ses décisions motivent les collaborateurs et les développent sur le plan personnel et professionnel et bien sûr cela vas apparaitre sur le développement de leurs résultats individuels;
- . Le collaborateur, ces décisions la lui permet de développer sa carrière, d’avoir un décorum et une augmentation de salaire, occuper des responsabilités supérieures qui va lui offrir un prestige social, une valorisation, une reconnaissance sur le plan psychologique et tout cela le motive et l’améliore.
Elle a aussi pour rôle :
- Evaluer : par la gestion des carrières, l’entreprise fait le point sur ses ressources humaines d’une manière quantitative (ses effectifs) et qualitative (ses compétences). Ce processus lui permet concrètement de cerner son réservoir capital humain (compétences et potentialités) et d’engager ainsi les actions adéquates par rapport aux défis du marché et à ses propres besoins humains. Par conséquent, l’entreprise pourrait faire des prévisions dans sa masse salariale;
- Motiver et fidéliser : théories de contenu (Maslow)-théories de processus (comment faire); instrumentalisé de la motivation dans la gestion des carrières;
- Faire évoluer : image de marque; évolution des compétences; l’entreprise; société de connaissance. Si on n’évolue pas, on stagne;
- Evoluer vers des postes managériales, vers des postes d’expertise …;
- Se réaliser; équilibrer.
Conclusion
Dans ce chapitre, après avoir définit l’audit, nous avons expliqué son historique, ses démarches, les types d’audit qu’il y a, les typologies d’audit de la gestion des ressources humaines GRH et les outils et leurs qualités.
Ensuite après avoir donné les définitions de la fonction ressources humaines et de la gestion des ressources humaines, nous avons donné l’évolution de la GRH, ses objectifs et ses missions.
Pour finir nous avons décrit les différents pratiques de la gestion des ressources humaines GRH, leurs définition, objectifs, outils, étapes de planification.
A travers notre étude, nous avons constaté que les ressources humaines sont un élément clé dans l’organisation et qu’elles lui permettent un fonctionnement optimal et compétitif.
C’est une fonction complexe, elle tient à sa responsabilité de fonctionnement du capital humain de l’entreprise, elle s’intéresse à tout ce qui est relation avec ce dernier, à savoir : l’embauche, la paie la formation, l’évaluation, l’organisation du travail. Leur gestion allie aussi bien le volet psychologique, celui des relations humaines mais également celui des compétences acquis.
Elles sont comparables aux ressources matérielles nécessaires à la production ou à la prestation des services et à la ressource financière essentielle pour accomplir les activités des organisations.
Une bonne gestion de son facteur humain permet à l’entreprise de garantir sa pérennité, alors elle doit adopter une démarche qui lui permet d’effectuer élargi en ce qui concerne tous les aspects de la fonction GRH, en faisant recours à un outil qui est l’audit de la gestion des ressources humaines GRH.
L’audit de la fonction ressource humaine permet non seulement d’identifier les problèmes et les opportunités acquises lors de l’emploi du personnel, mais aussi de savoir les causes des dysfonctionnements et de proposer des solutions et des recommandations.
L’audit permet à l’entreprise d’avoir en sa disposition les informations dont elle aura besoin pour minimiser les coûts et les risques sociaux qui peuvent nuire à l’entreprise.
