Fonction RH ressource humaine et GRH: définitions, évolution

Section 2 : généralité sur la fonction des ressources humaines

La gestion des ressources humaines ou gestion du personnel est l’une des bases fondamentales qui contribue au développement d’un organisme.

Dans cette section nous allons vous présenter les définitions de la fonction RH et de la GRH, l’évolution, les objectifs et les missions de la gestion des ressources humaines GRH.

2.1 Définitions

2.1.1 La fonction ressources humaines

Définition de la fonction RH ressource humaine selon les auteurs :

Selon Marcel cote : « la fonction ressource humaine est cette partie de l’administration générale qui a pour mission de penser, de planifier, de regrouper, de coordonner, d’intégrer, de contrôler les activités de chaque supérieur hiérarchique lorsqu’il veut se doter d’un personnel compétent, à le conserver, à l’utiliser et à le développer en vue d’atteindre les objectifs de son entreprise et ceux de ses collaborateurs d’une manière efficace ».

Selon J-P. CITEAU (Gestion des ressources humaines, principes généraux et cas pratiques, Edition Dalloz, Paris, 2000, p.32) « la fonction ressource humaine participe à la recherche d’une meilleure efficacité des organisations en s’efforçant :

  • de promouvoir et de réaliser une meilleure allocation des ressources humaines;
  • de mobiliser les potentiels de chaque salarié et fédérer les aspirations et les engagements individuels et collectifs autour du fonctionnement et du développement de l’organisation ».

2.1.2 La gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines (GRH) anciennement la gestion du personnel est un ensemble de pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et développer les ressources humaines impliquées dans l’activité d’une organisation.

Définition de la GRH selon les auteurs :

Ces ressources humaines sont l’ensemble des salariés de tous statuts (ouvriers, employés cadres) appartenant à l’organisation.

  • Selon CADIN.L et al (Gestion des Ressources Humaines :
    Pratique et éléments de théorie, Editions Dunod, Paris, 2002, p. 54) :
    « il s’agit d’une discipline des sciences sociales consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans une organisation ».
  • Selon LETHIELLEUX.L (L’essentiel de la gestion des ressources humaines, 5ème édition, GUAINO, 2012, p.17) :
    « la gestion des ressources humaines peut se résumer à faire que l’entreprise ou l’organisation à laquelle on s’intéresse dispose, en temps voulu, des personnels dont elle a besoin ».

2.2 Évolution

La fonction Ressource Humaine (fonction RH) a connue d’importantes mutations, elle est passé d’une fonction personnel a une fonction ressources humaines, elle est passé d’un contexte purement administratif a un rôle qu’on peut qualifier aujourd’hui de stratégique.

Son champ d’intervention s’est élargi et son organisation s’est complexifiée à mesure que la fonction s’est professionnalisée.

  • Selon Nicolas Arnaud (ellipses, 2013, p.7-15); le développement de la fonction RH, dans sa forme moderne, est généralement situé durant la décennie 70.
    La transformation du vocable (administration du personnel à management des ressources humaines) traduit une réelle évolution du regard porté par les dirigeants d’entreprises sur le facteur humain.
    D’une vision purement économique d’un coût à réduire comme on peut vouloir diminuer le coût d’achat des matières premières, une perspective davantage managériale s’est progressivement développée et diffusée.
    Son hypothèse centrale est que le facteur humain constitue une ressource qu’il est possible d’optimiser.
    Ce sera l’objectif de la science du management durant la seconde moitié du XX° siècle.

2.2.1- De l’administration du personnel au management des ressources humaines

Le projet Taylorien et l’organisation scientifique du travail Taylor, ingénieur de formation, fait le constat suivant du fonctionnement de l’entreprise au début du XX° siècle : les ouvriers professionnels (OP) sont les seuls à maitriser les savoirs de production.

Par conséquent, l’enseignement des gestes et des méthodes est laissé à leur bon vouloir.

A cette époque, le travail repose sur une dimension métier particulièrement forte, proche du compagnonnage, nécessitant une expérimentation et un apprentissage particulièrement long.

À côté de ces OP se tenaient des « travailleurs journaliers » sans qualification, embauchés et débauchés au jour le jour comme leur nom l’indique, en fonction de l’activité de l’usine.

La hiérarchie était alors très peu présente laissant les OP particulièrement libres de décider des modalités de réalisation du travail.

La direction générale s’intéressait moins à l’organisation du travail qu’à l’optimisation de la rentabilité en jouant sur la réduction du coût d’achat des matières et l’augmentation des prix de ventes.

Pour Taylor, cette situation est particulièrement problématique puisqu’elle ne permet pas de tirer le maximum de la force de travail. En effet, cette situation autorise ce qu’il nomme la « flânerie systématique ».

La flânerie systématique est accomplie par « des ouvriers avec l’intention délibérée de tenir leurs patrons dans l’ignorance de la vitesse à laquelle on peut faire le travail.

Cette flânerie est si universellement pratiquée qu’on aurait peine à trouver dans un grand établissement un ouvrier [.] qui ne passe pas une partie considérable de son temps de travail à étudier quelle est la juste lenteur avec laquelle il doit travailler pour convaincre encore son patron qu’il marche à la bonne allure » (Taylor,1911).

Le rapport de force qui en découle tourne alors à l’avantage des OP, et non de la direction, lorsqu’il s’agit de négocier sur les rendements et les salaires. C’est ce déséquilibre que Taylor veut inverser.

Le projet Taylorien a consisté à faire des ouvriers professionnels des ouvriers dit « spécialisés » c’est-à-dire sans connaissances spécifiques des modalités de réalisation du travail.

Pour cela, il s’agira de détruire les bases de la maîtrise locale et opaque en faveur de la direction. Cette dernière doit s’approprier les savoirs ouvriers afin de maîtriser les processus de travail.

Une nouvelle catégorie de salariés apparaît et prend alors l’ascendant sur les ouvriers professionnels : les ingénieurs, qui joueront un rôle central dans la promotion et la diffusion du taylorisme.

Cet élément ne sera pas sans conséquence lorsqu’il s’agira plusieurs décennies plus tard de reconnaître aux opérateurs des savoirs productifs et une autonomie devenus indispensables à la performance de l’entreprise.

L’objectif est donc clairement de supprimer le hasard et la subjectivité ouvrière au profit de la « science de l’exécution » afin de produire une connaissance et une mesure objective du travail en supprimant les aléas de production dus au caractère non scientifique du travail réalisé par les OP.

Pour Taylor, « la direction doit se charger de réunir tous les éléments de la connaissance traditionnelle qui, dans le passé, était en la possession des ouvriers, de classer les informations, d’en faire la synthèse et de tirer de ces connaissances des règles, des lois et des formules ».

C’est l’Organisation Scientifique du Travail (OST).

L’OST repose sur quatre principes :

  • une division verticale du travail (séparation définition/prescription du travail et exécution);
  • une division horizontale (le travail est divisé en séquences de tâches à réaliser dans un ordre et selon une vitesse donnée);
  • une spécialisation et une sélection des ouvriers (« the right man in the right place », avec peu d’évolution possible);
  • l’apparition de lignes hiérarchiques plus étoffées ayant pour mission de contrôler la bonne exécution du travail et donc d’assurer que les résultats suivent.

Ainsi à côté des tâches répétitives et simplifiées, d’autres fonctions apparaissent visant à concevoir le travail (bureau des méthodes), à apprécier les résultats (contrôle/qualité), à réparer et entretenir les machines (service maintenance), et à surveiller la bonne application des règles (contremaitre).

Tout est fait pour ne pas dérouter les ouvriers de leur tâche.

D’un point de vue RH, l’héritage taylorien est triple.

  1. En premier lieu, la division des tâches et l’extraction du savoir ouvrier ont fait des salariés un facteur pleinement substituable et un coût à diminuer.

La masse salariale est d’ailleurs à l’époque systématiquement ajustée chaque fois que la situation commerciale, technique ou financière l’exige avec des pratiques de débauchage et de réembauchage au jour le jour aux États-Unis.

  1. Deuxièmement, la représentation des salariés est finalement très limitée et manque d’épaisseur sociale.

Ces derniers sont perçus comme des individus sans savoir, ni mémoire et donc comme un coût à minimiser. Surtout, ils ne seraient motivés que par la perspective de gains économiques futurs.

  1. Troisièmement, ce découpage du processus implique la définition des postes et la création d’un outil devenu central pour les praticiens : la fiche de poste.

La notion de poste est une expression passée dans le vocabulaire courant des entreprises en général et de la fonction personnelle en particulier, banalisée à tel point qu’elle semble à la fois neutre, universelle et intemporelle.

Fonction RH ressource humaine et GRH: définitions, évolution

Pourtant, c’est à partir de ce document que se construisent alors toutes les pratiques de gestion du personnel :

  • le recrutement implique une description de poste;
  • la rémunération est fixée à partir du poids du poste;
  • l’appréciation est effectuée sur la base de critères découlant de la description du poste ou d’objectifs correspondant au poste;
  • la formation est fondée sur les exigences du poste.

Ces différentes pratiques sont utilisées de manière très stricte. Elles laissent en effet peu de place à des évolutions de carrière une fois le salarié recruté et formé pour un poste.

2.2.2 La GRH : une fonction éclatée et partagée

La fonction RH est une fonction à part non seulement parce qu’elle constitue l’une des plus jeunes fonctions de l’entreprise mais aussi, parce qu’à la différence des autres elle se caractérise par un double aspect.

Elle est en effet « éclatée » par la multiplicité des activités et donc des métiers et « partagée » parce que celles et ceux qui font de la RH au quotidien ne sont pas seulement les professionnels d’une direction des ressources humaines.

Travailler en tant que professionnel de la gestion des ressources humaines GRH c’est parfois accepter de faire le grand écart entre des actions de communication interne et la négociation sociale, entre l’administration de la paie et des planifications de niveaux et types d’emploi dans des démarches GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) et sa traduction en politique de gestion des compétences et de formation, de recrutement, de promotion, etc.

Une enquête de la CEGOS (2009) montre en effet que les effectifs de la fonction RH sont éclatés en grands domaines RH : relation sociale (3,8 %), sécurité (9,1 %), recrutement (79.70), formation (13,4 %), politique et gestion RH (26,8 %), paie-administration (39,2 %).

Les gains de productivité réalisés notamment grâce à l’informatisation et l’amélioration des processus (voire la mutualisation de services RH pour les grands groupes) ont eu pour conséquence une diminution des effectifs administratifs (- 4 pts en 10 ans) et une augmentation des professionnels des politiques RH (+ 10 pts depuis 2000).

Également, pour la première fois, les effectifs cadres sont supérieurs aux agents de maitrise. L’interprétation de ces phénomènes de fond est l’orientation de plus en plus stratégique (et donc moins administrative) de la fonction RH.

La RH est également une fonction éclatée car un DRH doit, plus qu’hier, avoir une réelle compréhension de la stratégie de l’entreprise (Baromètre RH ESSCA/BODET2009) afin d’être en mesure de construire une politique RH adaptée.

Dans le même temps, ce même DRH se doit d’être un homme de terrain, sans quoi toute politique RH, aussi ambitieuse soit elle, risque d’être inadaptée aux réalités empiriques.

La fonction RH est dite partagée parce qu’elle se positionne de plus en plus dans une relation clients-fournisseurs avec les différentes parties prenantes internes de l’entreprise faisant alors des opérationnels, en particulier les managers de proximités (les N + 1), des acteurs centraux de la diffusion et de la production des politiques et des outils RH.

Pour le Baromètre RH ESSCA/ BODET2011, cette tendance structurelle reste néanmoins encore centrer sur des activités à faible valeur stratégiques : les demandes et validations d’absences (30 % des tâches décentralisées), le contrôle du temps de travail (11,90 %), les notes de frais (4,7 %) et évaluations individuelles (22,75 %).

Ce double phénomène (concentration sur des activités à forte valeur ajoutée et décentralisation) fait dire à une DRH d’un grand groupe bancaire international que « de plus en plus, notre mission première consiste à concevoir et diffuser de manière collaborative les outils RH à nos manager opérationnels.

Dès lors, notre rôle est d’accompagner, d’un point de vue RH, le déploiement de la stratégie du groupe. Donc, on fait de plus en plus de conduite du changement, de manière transversale ».

2.2.3 Les nouveaux défis/enjeux de la GRH gestion des ressources humaines

En tant que fonction support, la fonction RH est la cible toute désignée d’un certain nombre de critiques au sein des organisations : trop focalisée sur la seule gestion administrative, incapacité à saisir les problématiques opérationnelles, « c’est quand ça va mal qu’on en entend parler », difficulté à s’adapter au rythme des changements, valeur ajoutée difficilement visible et mesurable, des coûts de fonctionnement trop élevés…

Les pratiques de GRH : les 6 fonctions

La fonction RH est donc amenée à relever de nouveaux défis afin d’étendre et d’asseoir sa légitimé.

En voici quelques-uns :

Premièrement, la fonction RH se doit, toujours davantage, d’être en mesure d’identifier les attentes de ses clients (Direction générale, responsables intermédiaires, salariés, syndicats) et d’y répondre.

  1. Deuxièmement, la fonction RH est garante de la cohésion sociale.

De cette responsabilité découlent des enjeux majeurs à relever :

      • faire cohabiter les différentes générations ensemble (la nouvelle génération « Y » avec la précédente « X ») impliquant de faire évoluer le management des ressources humaines;
      • gérer les tensions (voire certains paradoxes) entre une gestion des ressources humaines toujours plus individualisée et un travail davantage collectif qu’hier;
      • prévenir les risques de santé au travail (Detchessahar,2011) et « soigner le travail » (Mias,2010);
      • appliquer un cadre légal en constante évolution et animer le dialogue social;
      • gérer la diversité (Naschberger & Bellion,2010); et s’inscrire dans une démarche de formation des individus tout au long de la vie.

Certains rassemblent sous la dénomination DDRH pour Développement Durable des Ressources Humaines ces différentes thématiques (Cohen-Haegel,2010).

La loi NRE (Nouvelles Régulations Économiques) de 2001 impose même aux entreprises du CAC40 d’élaborer annuellement un rapport social et environnemental.

Cette loi a également eu une résonance dans les grandes organisations publiques ainsi que dans les PME sous-traitantes des entreprises du CAC40.

  1. Troisièmement, un ensemble d’éléments (montée de l’actionnariat, crise économique) se conjuguent pour inviter la fonction RH à optimiser toujours plus ses processus et ses coûts.

Ces évolutions imposent une obligation de résultats (souvent à court terme) et obligent les RH à parler le même langage que les autres (celui des chiffres) ainsi qu’à justifier régulièrement les résultats de leurs actions dont les effets ont toutefois besoin de temps.

De là, la fonction RH doit plus qu’hier piloter sa performance sociale (Martory & Crozet,2008) et trouver des indicateurs mesurant les retours sur investissements de ses différentes politiques (recrutement, turnover, carrière, outils de rémunération,etc.).

La recherche de productivité et d’économie de coûts passe également par le recours aux systèmes d’information RH. Enfin, comme d’autres fonctions avant elles, de plus en plus d’activités de la fonction RH s’externalisent de manière totale ou partielle.

Selon le Baromètre ESSCA/BODET (2011), «l’externalisation est en croissance rapide, 25 % des missions en 2010, 30 % en 2011.

Elle est fortement stimulée par l’offre émanant de cabinets de recrutement, d’organismes de formation, de psychologues, d’auditeurs sociaux voire d’entreprises de travail temporaire tentées de bâtir un nouveau métier, celui de gestionnaire externe des ressources humaines.

La puissance croissante des technologies de l’information ne peut que renforcer cette évolution.

Elles permettent le traitement à distance de tous les types de données individuelles ou collectives et même la construction d’équipes virtuelles chargées de façon temporaire de la résolution d’un problème (l’aménagement du temps de travail, la définition d’une échelle de salaire.).

Les trois missions les plus externalisées en 2011, comme en 2010, sont la rémunération / paye, la formation et le recrutement. »

Ces nouveaux défis, auxquels la fonction RH doit faire face, font de cette dernière une fonction de plus en plus stratégique au sein des organisations contemporaines impliquant que le DRH de demain soit un véritable « ensemblier stratège » (Scouarnec, 2005, p. 132).

Pour citer ce mémoire (mémoire de master, thèse, PFE,...) :
La première page du mémoire (avec le fichier pdf) - Thème :
Audit du degré de digitalisation de la fonction RH : cas de la SAA
Auteur·trice·s :
Mlle Coulibaly Kadidiatou & Mlle Sanogo Bintou K
Mlle Coulibaly Kadidiatou & Mlle Sanogo Bintou K
Université :
Université Mouloud Mammeri de Tizi Ouzou - Faculté des sciences économiques, commerciales et des sciences de gestion - Département des Sciences de Gestion
Année de soutenance :
Filière des Sciences Financières et Comptabilité - Spécialité : Audit & Contrôle de Gestion - Mémoire en vue de l’obtention du diplôme de Master - 2020/2022
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