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Université Mouloud Mammeri de Tizi Ouzou - Faculté des sciences économiques, commerciales et des sciences de gestion - Département des Sciences de Gestion
Filière des Sciences Financières et Comptabilité - Spécialité : Audit & Contrôle de Gestion - Mémoire en vue de l’obtention du diplôme de Master - 2020/2026

La GPEC : déf., évolution, démarche en 4 étapes, 6 objectifs

  1. L’audit : déf., historique, démarches en 4 étapes, et types
  2. Fonction RH ressource humaine et GRH: définitions, évolution
  3. Les 7 objectifs de la GRH et les missions de la fonction RH
  4. Le recrutement : définition, 8 étapes, objectifs et limites
  5. La rémunération et l’évaluation des salariés: 7 objectifs,..
  6. La GPEC : déf., évolution, démarche en 4 étapes, 6 objectifs
  7. La formation, communication interne et gestion des carrières
  8. La digitalisation de la fonction RH : définition et historique
  9. Objectifs et 8 étapes de la digitalisation d’entreprise
  10. Les outils de la digitalisation d’entreprise et son impact
  11. La digitalisation des RH : déf. et évolution et pratiques
  12. Les outils de la digitalisation de la fonction RH
  13. Le e-recrutement : définition, évolution et déroulement
  14. Les 5 étapes de l’e-recrutement
  15. La GRH en Algérie et les rôles de la fonction RH
  16. La société nationale d’assurance SAA
  17. La digitalisation de la fonction RH de la SAA Algérie
  18. Audit du degré de digitalisation de la fonction RH
  19. L’audit de la digitalisation de la fonction RH de SAA

3.4- La GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

3.4.1- Définition de la GPEC

  • D’après LE GALL.J.M (1992, p.22), la GPEC est une fonction d’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois, en terme d’effectif et de qualification.
  • Pour Thierry (1990), la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’action cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise.

3.4.2- Evolution historique de la GPEC

Pour comprendre les enjeux qui concernent la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, il faut revenir à son histoire dans la sphère la plus élargie de la gestion des ressources humaines. Ce concept qui n’est pas toujours compris vu sa complexité nous renvoie à une étude approfondie.

D’après ARNAUD. Nicolas ( 2013, p.35), la gestion prévisionnelle des ressources humaines a connu différentes formes (Gilbert, 1999) avant d’être stabilisée par le législateur à travers la loi de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005 stipulant que, dans les entreprises d’au moins 300 salariés, l’employeur est tenu d’engager tous les 3 ans une négociation portant sur la mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois et de compétences (GPEC).

Il s’agit tout d’abord, dans les années 1950, de prévoir les effectifs à l’aide de modèles d’optimisation simulant le niveau d’emploi maximisant la rentabilité. Le vocable « gestion effectif » est alors utilisé. Puis, du fait de l’école des relations humaines les professionnels ont progressivement pensé l’ajustement davantage en termes qualificatifs.

La définition des carrières au sein des organisations a permis la mise en place de système de classification durant les trente glorieuses.

Ensuite, avec la crise naissante résultant des deux chocs pétroliers (fin 1970-début 1980), la gestion prévisionnelle de RH s’est centrée sur l’emploi afin d’ajuster les entreprises aux transformations du secteur industriel et ainsi définir les types et le nombre d’emplois nécessaires à la reconversion des entreprises et des salariés.

L’objectif central est alors d’adapter la structure et la tailles des aux nouvelles conditions du marché afin d’anticiper les situations de crise.

Des outils comme les répertoires des métiers voient ainsi le jour avec pour objectif de faciliter la planification des postes pour l’organisation et les reconversions professionnelles pour les salariés.

Enfin, les années 1990 ont vu apparaitre la dénomination GPEC, traduisant une tension forte à laquelle toute entreprise doit répondre : équilibrer la dimension quantitative des RH sous l’angle des effectifs avec une autre dimension plus qualitative qu’est la compétence. La notion de compétences apparait alors centrale.

Quelles sont les compétences dont je n’ai plus besoin et quelles sont celles dont je vais avoir besoin ? il n’est donc pas surprenant d’observer que le terme GPEC apaise en parallèle de la transformation radicale de la relation d’emploi à travers l’apparition et la diffusion de la logique compétence.

3.4.3- La démarche de la GPEC

Selon ARNAUD.N ( 2013, p.37, 38 et 39) : une démarche GPEC se décompose traditionnellement en 4 étapes

  • Etape 1 : en premier lieu, il s’agira de définir l’orientation stratégique de l’entreprise.

A cet égard, les dirigeants de l’entreprise sont amenés à définir le champ des souhaitables au fait des évolutions des environnements technologique, environnemental, législatif, économique, social, etc. les théoriciens du management stratégique utilisent pour se faire des outils de diagnostics externes tels que le modèle PESTEL ou celui des 5 forces de Porter.

Le secteur des services à la personne est là encore un bon exemple.

Du fait d’une société vieillissante (environnement social et démographique), plus individualisée qu’hier dans laquelle les femmes travaillent dorénavant davantage t de la mise en place par le législateur d’un crédit d’impôt pour les particuliers recourant à ce type de service, les entreprises de ce secteur ont pu se développer de manière significative.

Une fois le champ des souhaitables éclairci, il s’agit alors de définir celui des possibles. Pour cela, l’entreprise essai de déterminer ses forces ainsi que ses faiblesses. C’est la conjonction de ce double travail de diagnostic externe et interne qu’est censée émerger l’orientation stratégique de l’entreprise à partir de la démarche GPEC, sous la dimension purement RH de la stratégie, commence.

  • Etape 2 : elle consiste en effet à traduire en besoins humaines quantitatifs et qualitatifs les conséquences en termes d’emplois de cette orientation stratégique.

Pour prévoir les besoins RH, les entreprises ont recours à différentes méthodes : estimation des besoins de la hiérarchie, analyse des tendances, méthodes de régression ou encore intégration des objectifs de productivité.

Plusieurs scénarios sont définis, fonction d’hypothèses d’activité et de productivité.

La GPEC : déf., évolution, démarche en 4 étapes, 6 objectifs

Naturellement, la limite centrale de l’exercice est celle de la fiabilité des scénarios dans les environnements de plus en plus incertains constitués de cycles économiques de plus en plus cours durant lesquels les phases de croissance semblent progressivement prendre moins de place et d’importance que celles de récession.

  • Etape 3 : elle consiste à projeter l’état actuel de ses ressources humaines à l’horizon temporel défini par la stratégie.

Concrètement, les entreprises font la projection de l’évolution de leurs RH actuelles. En s’appuyant sur la pyramide des âges, il est possible de définir le nombre de personnes qui partiront à la retraite d’ici 5 ans.

Connaissant le nombre de moyen de promotions, de démissions, de licenciements disciplinaires, etc. des années précédentes, les entreprises peuvent alors définir de manière relativement précise leurs effectifs à 5 ans.

  • Etape 4 : ainsi, une fois définis les besoins RH en lien avec l’orientation stratégique et après avoir projeté l’état de ses ressources humaines, l’entreprise peut mettre en évidence, département par département, niveau de qualification par niveau de qualification, des écarts de sur-ou de sous-effectifs.

Connaitre cela permet de mettre en place de manière anticipée des politiques RH visant à ajuster les effectifs futurs aux besoins futurs.

Les ajustements internes prennent la forme de formation, de gestion des carrières, de mobilités (verticale, géographique ou fonctionnelle), d’organisation du travail, de flexibilité des RH. Les ajustements externes peuvent consister en des recrutements, des licenciements, des séparations transactionnelles, des départs en préretraite.

Le développement de la sous-traitance, la mise en place de politiques d’essaimage, ou encore d’outplacement constituent également des leviers d’ajustement externes.

3.4.4- Les outils de la GPEC

Selon BENCHEMAM Faycel, GALINDO Géraldine (2015, p.33), la mise en œuvre d’un mécanisme de GPEC associés au mesures diverses, telle que la formation, la mobilité professionnelle et géographique des salariés, accompagnement des seniors, mise en place de cartographies et de référentiels de compétences…etc.

Ces outils de GPEC renvoient à la notion d’anticipation qui doit être contextualisée au regard de l’environnement interne et externe de l’organisation.

3.4.5- Les objectifs de la gestion prévisionnelle des emplois e des compétences GPEC

Les objectifs de la gestion prévisionnelle des emplois e des compétences se résume comme suit :

  • la GPEC permet à l’entreprise de disposer d’un personnel ayant les compétences nécessaires pour répondre à ces besoins à tout moment;
  • elle aide l’entreprise à se préparer aux évolutions de ses marchés et à ses métiers futurs;
  • elle permet une optimisation de l’efficacité tout en minimisant les coûts des adaptations futures;
  • la GPEC à deux dimensions, individuelle et collective. Sur le plan individuel, il s’agit de permettre à chaque salarié d’être acteur de sa carrière, d’élaborer et de mettre en œuvre un projet professionnel;
  • accompagner le changement dans la mise en œuvre du plan d’action;
  • se projeter, anticiper l’avenir en se posant les questions adéquates.

Quelles vont être les Principales évolutions du marché, de la réglementation, des compétences ?

Comment l’entreprise va-t-elle y répondre ?

De quelles nouvelles compétences va-t-elle avoir besoin ?

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