La rémunération et l’évaluation des salariés: 7 objectifs,..
3.2- La rémunération
3.2.1- Définition de la rémunération
La rémunération consiste à rétribuer ou à récompenser une personne physique en contrepartie du travail effectué.
La rémunération est définie comme étant une récompense donnée par l’organisation au salarié en contrepartie du travail effectué par ce dernier.
Dans le cadre d’un contrat d’emplois, le salaire est l’ensemble des rémunérations ou des prestations fournies par un employeur à chacun de ses salariés en rétribution de leurs services.
3.2.2- Les composantes de la rémunération
Un salarié, la rémunération peut comprendre :
3.2.2.1- Une partie fixe : Salaire de base
C’est le salaire fixé pour un emploi. Le salaire minimum prévu par la convention collective c’est l’élément essentiel de la rémunération, il sert de référence pour calculer les autres prestations.il est fixé d’avance dans sa nature et dans son mode de calcul;
3.2.2.2- Une partie variable
Les primes
Qui ont pour objet de rémunérer le surplus d’efficacité et l’effort supplémentaire personnel et/ou collectif. Certaines primes doivent être versées ou maintenues par l’employeur quand leur existence est indiquée dans la convention collective.
Par exemple un versement du 13e mois. Lorsque la prime est fixée par le contrat de travail, l’employeur ne peut pas la supprimer sans l’accord du salarié.
Exemple : Prime de départ à la retraite, Prime de responsabilité, Prime de rendement collectif;
Les indemnités
Versés en raison de l’ancienneté du travailleur, des heures supplémentaires effectuées ou en raison de conditions particulières de travail et, notamment, de travail posté, de nuisance, et d’astreinte, y compris le travail de nuit et l’indemnité de zone, exemple : Indemnité d’ancienneté et/ou d’expérience professionnelle, Indemnité pour heures supplémentaires.
C’est indemnités ont pour objet de rémunérer les préjudices causés éventuellement au titulaire de l’emploi, au titre des sujétions et conditions induites par l’emploi;
L’intéressement
Qui récompense l’effort collectif du personnel au cours de l’exercice. Il est en fonction du résultat bénéficiaire réalisé.
Il y a aussi :
- des avantages sociaux : Mutuelle, prévoyance, retraite.
- des avantages en nature : tickets restaurants, voiture de fonction, chèques cadeaux …).
- des primes particulières.
3.2.3- Les objectifs d’une politique de rémunération :
Une politique de rémunération permet à une entreprise de mettre en avant certaines valeurs ou une stratégie particulière et de fédérer ses salariés autour de cette approche, par l’entremise d’une rémunération appropriée, en fonction des objectifs visés, la politique de rémunération va définir un système de rémunération particulier, qui peut être basé selon les cas sur le potentiel, sur la performance, sur la compétence ….
3.3- L’évaluation des salariés
C’est un processus intégré à la gestion des ressources humaines GRH et constitué d’un ensemble de procédures permettant de porter un jugement sur les activités exercées par un employé pendant une période déterminée.
Il s’agit en fait :
- d’évaluer les résultats plutôt que d’évaluer la personne;
- de responsabiliser l’employé;
- d’assurer un suivi périodique des employés.
L’évaluation du personnel est un processus nécessitant une ouverture d ‘esprit et un climat de confiance entre l’employeur et l’employé.
3.3.1 Objectifs de l’évaluation du personnel
Selon Nicolas Arnaud (nouveaux enjeux de la GRH, ellipses, 2013, p.77) : l’évaluation des salariés sert plusieurs objectifs RH. Utiliser comme outil de sélection, il structure les outils de recrutements externe et interne (promotion) et de constitution des équipes.
A ce titre, l’évaluation permet également d’orienter et donc de gérer les carrières ainsi que de sanctionner positivement ou négativement, et constitue donc une étape indispensable à toute politique de rémunération, de promotion voire de licenciement.
Enfin, évaluer son personnel permet également d’obtenir des informations précises pour mettre en place la GPEC.
Selon Marc Bertonèche AL (l’essentiel de management, 2ème édition, Eyrolles, Paris, 2005,2008, p.340) :
l’évaluation des salariés se fait annuellement par des entretiens qui sont programmé le dernier trimestre de l’année afin d’anticiper les attentes de chaque collaborateur, et pour bien mener une évaluation il faut se disposer d’outils adaptés et pré renseigner, mais aussi des chaines de réussite et d’action à mener pour l’année prochaine.
Par exemple le bilan des grands évènements, progrès et objectifs qui ont marqué l’année, noter pour chacun les résultats obtenus et aussi les lacunes identifiées. Présenter les projets de demain afin de s’avoir si les collaborateurs y adhèrent.
L’évaluation annuelle du personnel constitue aussi un outil efficace pour planifier les promotions internes, gérer les évolutions de carrière et organisé les revalorisations individuelles et collectives du salaire.
L’évaluation des salariés doit donc s’inscrire dans le cadre d’une culture de feed-back collectif et permanant, essentiel à l’efficacité des nouvelles formes d’organisation et facteur de développement de la confiance interpersonnelle.
Les objectifs de l’évaluation du personnel peuvent être déclinés comme suit :
- identifier les écarts entre résultats attendus et résultats obtenus et apporter les mesures de correction appropriées;
- contribuer à la motivation des employés;
- favoriser une communication continue dans un climat d’échange et de collaboration;
- amélioration de l’ambiance par la transparence et la franchise;
- reconnaissance et promotion ciblée du potentiel de chaque collaborateur;
- motivation accrue des collaborateurs;
- implication accrue et plaisir au travail.
3.3.2 Les méthodes d’évaluations des salariés
3.3.2.1 L’entretien d’évaluation
Selon BARTONECHE Marc et al (2005,2008, p.340), se déroule généralement en fin d’année. Il s’agit d’un entretien de face avec son responsable hiérarchique direct.
Les thèmes abordés concernent : les échecs et les réussites de l’année passée, les objectifs de l’année à venir, l’évolution professionnelle et éventuellement l’élaboration d’un plan de formation.
Il donne lieu à un document signé et transmis à la direction des ressources humaines DRH.
Selon ARNAUD Nicolas (2013, p.79) , le bon déroulement de l’entretien d’évaluation du personnel nécessite que l’organisation possède et mette à disposition des acteurs (évaluateurs et évalués) un référentiel métier, un référentiel des compétences par poste de travail ainsi qu’une grille d’appréciation.
Dans certains cas, des référentiels comportementaux sont également utilisés.
Toutefois au-delà de ces outils, ce type d’évaluation n’a de sens que si la dynamique de l’entretien repose sur un réel dialogue et une confrontation des perceptions et des sentiments des deux parties sur le travail réalisé. Aussi l’entretien d’évaluation requiert une préparation individuelle par le responsable et le collaborateur en utilisant les documents proposés.
L’objectif est d’arriver à un compromis acceptable de manière à identifier les besoins de formation et souhaits/possibilités d’évolution.
3.3.2.2 L’assessment center (center d’évaluation)
Selon BARTONECHE Marc et al (2005, 2008, p.341), permet d’évaluer la performance, les compétences et le potentiel des individus dans des situations données.
Cette méthode est employée uniquement dans les grandes entreprises.
3.3.2.3 Le 360° feedback
Selon ARNAUD Nicolas ( 2013, p.80), c’est une méthode américaine d’évaluation des salariés essentiellement des managers, est le plus utilisés par les grandes entreprises françaises (Gradadam, 10 juillet 2010).
Ainsi Renault, Air France, DHL ou encore Schneider Electric l’ont intégré pas tant à leurs pratiques d’évaluation qu’à leur « plan de développement des compétences managériales ».
L’idée est simple, le salarié évalué s’autoévalué dans un premier temps, puis ses collègues, ses subordonnés, son ou ses supérieur(s) hiérarchique(s) voire même des acteurs externes à l’entreprise (fournisseurs, clients) font de même anonyme.
Cette évaluation des salariés repose sur un questionnaire de 30 à 140 questions distribué en général à 10 à 20 personnes.
Cet outil est principalement utilisé pour évaluer les personnes en situation de management d’une équipe dans une logique de développement des compétences ou bien lorsqu’un nouveau dirigeant veut rapidement connaitre la qualité/légitimité de sa ligne hiérarchique.
Il s’agit d’une méthode d’auto évaluation et d’évaluation des compétences managériales d’un manager par son entourage professionnel.
Cette évaluation s’effectue à partir d’un formulaire distribué au maximum à une vingtaine de personne et comprenant jusqu’à 200 questions. L’évaluation du personnel se fait au moyen de notes sur différents items. Les résultats sont restitués au manager par un consultant, un coach.
