Section3 : les pratiques de la gestion des ressources humaines
La GRH aide à la gestion des activités de l’entreprise et chacune d’elle à un impact sur l’évolution et le bon fonctionnement de l’entreprise durant la vie de celle-ci.
Les activités de la gestion des ressources humaines GRH sont nombreuses, parmi ces activités on peut trouver : le recrutement, la formation, la rémunération, l’évaluation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), etc, comme faisant partie des pratiques les plus fréquemment citées par les entreprises.
3.1- Le recrutement
Le recrutement est l’une des activités décisives des ressources humaines, qui contribue directement à la performance de l’entreprise.
Elle consiste à identifier les besoins de l’entreprise et à trouver les talents qui pourront les combler.
3.1.1- Définition du recrutement
Selon SEKIOU Lakhdar (2004, p.227) , le recrutement comme un ensemble d’action d’entreprise par les organisations pour attirer des candidats qui possèdent les compétences nécessaires pour occuper dans l’immédiat ou dans l’avenir un poste vacant ».
Le recrutement : déf., besoin, processus, phases et 8 étapes
Le recours à un personnel compétent et motivé contribue au succès social et économique de l’entreprise, des équipes de travail, du personnel d’encadrement, du service des RH et de l’individu lui-même au sein de l’organisation.
3.1.2- Processus de recrutement
Selon Nicolas Arnaud (2013, p.58, 59 et 60), un mauvais recrutement (processus ou choix des outils) explique un taux de turnover important chez les populations salariées ayant moins de 18 ans d’ancienneté dans une entreprise (Guerrero, 2008).
Un tel phénomène illustre l’importance de respecter un certain nombre de bonnes pratiques souvent ordonnées en huit étapes (Guerrero, 2010).
. Les étapes du recrutement
La première étape consiste à définir le besoin dès lors qu’un poste est vacant de manière ponctuelle ou définitive. Il s’agit de définir précisément les contenus du poste en termes d’activités, de missions et de compétences requises.
Responsables opérationnels et direction générale (souvent via la DRH) échangent à propos du niveau stratégique du ou des poste(s) à pourvoir et donc des moyens à mettre en œuvre pour recruter.
Cette discussion se poursuivra lors des étapes suivantes du processus de recrutement.
Une fois le besoin identifié et défini, il faut alors déterminer le profil du candidat idéal susceptible d’occuper le poste. A ce stade, les entreprises définissent les compétences métiers et comportementales requises, le niveau d’expérience et le potentiel d’évolution nécessaire.
Le type de contrat (CDD ou CDI) doit également être défini. L’annonce sera rédigée sur ces bases.
Lorsque les différentes parties prenantes (unités opérationnelle et direction) se soient entendues sur ces deux étapes, la direction des ressources humaines peut alors entamer les actions de sourcing. Les nouvelles technologies ont permis d’accélérer et d’optimiser le sourcing interne et externe.
Le recrutement interne est généralement considéré comme moins couteux et permet de proposer des évolutions de carrières aux salariés déjà présent dans l’entreprise.
Pour pouvoir organiser un recrutement interne, l’entreprise doit idéalement disposer d’un média d’information (affichages, intranet, magazine), d’un système d’évaluation et d’une cartographie des compétences des salariés.
Le recrutement externe permet d’acquérir de nouvelles compétences mais peut s’avérer parfois couteux.
Dans ce cas, la DRH sélectionnera la ou les source(s) en vue de la meilleur performance possible (qualité, couts, délais).
https://wikimemoires.net/2013/06/definition-du-web-2-0-et-du-recrutement-2-0/
Parmi les sources externes, l’entreprise peut avoir recours à :
- des cabinets de recrutement pour des profils peu standard à condition d’accepter un cout pouvant aller de 15 à 30 du salaire annuel;
- pole d’emploi;
- APEC;
- agences d’intérim;
- associations d’ancien élèves;
- forums d’emploi;
- speed net working;
- business Game; etc.
l’enquête APEC 2009 sur le recrutement des cadres montre que les trois sources principales sont : internet, réseau personnels et agences de recrutement.
L’entreprise doit ensuite décider e organiser les moyens de recrutement à mettre en œuvre. Il s’agit à ce stade d’allouer des ressources humaines et des budgets pour mener à bien le recrutement mais aussi de définir les outils de recrutement qui seront utilisés.
L’entretien est la technique la plus utilisée. Il peut être utilisé en début de processus afin de de présenter l’entreprise et le poste et permettre de recueillir les motivations des candidats. Utiliser en fin, l’entretien se situe dans une logique confirmatoire.
Les test psychométriques (qui mesure des aptitudes comme les tests de connaissances, de capacité visuelle, d’intelligence) ou cliniques (permettant de cerner la personnalité d’un individu partir de questionnaires comme le SOSI, D5D, TD-12, etc.) sont fréquemment mobilisés.
Ces tests sont aussi utilisés dans la détection de potentiel dans le cadre de processus de gestion des carrières. Ces restent limités dans la mesure ou leur validité est relative à l’objet mesuré.
Les assessment center constituent des tests de simulation et visent à mettre les candidats dans des situations virtuelles de travail de manière à observer leurs comportements (capacité à identifier un problème, ses causes, prioriser les informations, mettre en place un plan d’action).
D’autres techniques sont également utilisées comme les jeux de rôle (simulation de vente), les relations écoles (concours, propositions de stages, parrainage, sponsoring, etc.) ou encore la méthode de recrutement par simulation développée par l’ANPE (devenue pôle d’emploi) dans les années 1990.
Cette méthode vise à identifier les habilités (respecter des consignes, travailler en équipe, etc) que la seule lecture du CV ne peut retranscrire. En, le code de travail encadre fortement les pratiques de recrutement.
Ainsi l’entreprise est dans l’obligation de demander aux candidats des informations ayant un lien direct avec le poste proposé, d’informer les candidats et le CE des outils utilisés; de ne pas porter à connaissance d’autrui les informations collectées sur un candidat et de ne pas pratiquer aucune discrimination.
- la campagne de recrutement vise à définir les messages clés et les médias de communication (journaux généralistes, presse spécialisée, site internet de l’entreprise, intermédiaires de recrutement, réseaux sociaux, etc.) dans un but de retours sur investissement (combien de candidatures par média ? pour quel coût ?).
- l’entreprise doit ensuite organiser le processus de sélection des candidats.
Ce processus commence par le tri des CV et se prolonge avec le recours aux différents outils de recrutement évoqué précédemment.
Aucun outil n’étant fiable à 100 l’entreprise à le plus souvent recours à une triangulation des données recueillies à l’aide des différents outils voire différentes personnes afin de confronter les points de vue.
- la décision d’embauche est enfin généralement collégiale (responsable opérationnels et DRH voire futures collègues).
Cette pratique permet de partager la responsabilité du candidat recruté.
- finalement le candidat sélectionné débutera sa période d’intégration dès son arrivée dans l’entreprise.
Cette phase est cruciale car elle permet de consolider le recrutement. Elle permet au nouvel embauché d’être opérationnel et efficace plus rapidement et surtout de diminuer les risques de rupture du contrat durant les premiers mois d’activité.
L’intégration peut se faire par différentes techniques : parrainages, formation collective, un bilan à mi-parcours de la période d’essai, etc.
3.1.3- Les objectifs du recrutement
Les objectifs spécifiques du recrutement peuvent être les suivants :
- déterminer les besoins actuels et futurs de l’entreprise en matière de recrutement, en Collaboration avec les responsables de la planification des ressources humaines et de
- l’analyse de besoins;
- augmenter la réserve de candidats potentiels en minimisant les coûts;
- assurer le succès du processus de sélection en réduisant le nombre de candidats sous qualifiés ou sur qualifiés;
- réduire les risques de départs hâtifs des candidats sélectionnés et embauchés par l’entreprise.
Le processus du recrutement nécessite en lui-même des étapes indispensables à sa réussite à savoir :
- la détermination des besoins en main d’œuvre;
- le choix des sources et des techniques de recrutement;
- l’évaluation de l’efficacité de la source de recrutement.
3.1.4- Les limites et biais de recrutement
Selon Nicolas Arnaud (nouveaux enjeux de la GRH, ellipses, 2013, p.60 et 61) :
les différents outils utilisés n’assurent pas avec certitude la réussite d’un recrutement. En, effet, la fiabilité des outils et les biais psychologiques de recruteur interfèrent tout autant que la qualité de la définition du besoin et de l’intégration du candidat.
Depuis les années 1980, de nombreuses études se sont intéressées à la validité scientifique des outils. Cette dernière doit se comprendre comme la capacité d’un outil à prédire la qualité effective du futur nouvel embauché.
Il en ressort que les méthodes utilisées ne sont pas toujours les plus valides, et inversement.
En effet, les outils les plus performants sont les mises en situation de travail, les centes d’évaluation, le évaluations antérieures ou encore les test d’aptitudes ( Cadin, Guérin, et Pigeyre, gestion des ressources humaines :pratiques et éléments de théorie, paris, Dunot, 2012).
A l’inverse, les entretiens, les tests de personnalités ou encore les références et autres données biographiques bénéficient d’une validité faible alors qu’elles font parties des outils les plus utilisés selon une enquête de l’APEC en 2008.
En, effet l’entretien individuel est utilisé dans 92 des recrutements de cadres, les tests de personnalités 30, les références 40.
La mise en situation n’est en revanche utilisée que dans 13 des cas. L’analyse graphologique, dont la validité scientifique est considérée comme nulle, s’est raréfiée depuis les années 2000 même si l’enquête APEC relève que cet outil a été utilisé pour 10 des cadres recrutés (contre 2 pour les non-cadres).
Au-delà de la question de la validité scientifique, les biais de perceptions sont nombreux, particulièrement lors des entretiens. A titre d’exemple, il est possible de citer les biais : halo, surcote du poste, projection, clonage, hawthorne, ou encore d’attribution.
L’effet de halo apparait lorsque les recruteurs se focalisent sur certains éléments (diplôme, expérience, ect.) en délaissant d’autres.
L’erreur de surcote consiste à recruter des candidats surqualifiés par rapport au poste (« qui peut le plus peu le moins ! »). Le risque est que le nouvel embauché se lasse rapidement des missions confiées et attende une promotion rapide que l’organisation n’est pas en mesure de proposer.
L’effet de projection consiste à recruter un individu aux caractéristiques (école, origine sociale ou géographique, traits de personnalité, etc.) proches de celles du recruteur.
Le clonage apparait lorsque des recruteurs portent systématiquement leur choix sur les mêmes profils de candidats (même diplôme, même école, même expérience préalable, etc.). Ensuite les individus se sachant observés et évalués peuvent avoir tendance à ponctuellement construire une image particulièrement positive ou négative (du fait du stress).
Enfin, l’erreur d’attribution consiste à expliquer des échecs ou des succès par de mauvaises raisons (un succès commercial antérieur aux qualités du candidat et non aux qualités du produit ou à son périmètre de vente).
