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Procesus budgétaire : budget, principes, acteurs et 5 phases de la procédure budgétaire

  1. Le contrôle de gestion : l’entreprise et sa gestion
  2. Le contrôle de gestion : définitions et objectifs
  3. Le système d’information de gestion et le contrôle de gestion
  4. Place, exercice et domaines du contrôle de gestion
  5. Types de contrôle et limites du contrôle de gestion classique
  6. Qu’est-ce qu’un coût ? Les coûts et la prise de décision
  7. Les 9 méthodes comptables de calcul des coûts
  8. La comptabilité par activité : analyse et principes de l’ABC
  9. Procesus budgétaire : budget, principes, acteurs et 5 phases de la procédure budgétaire
  10. Déploiement de la procédure budgétaire
  11. Le budget de trésorerie et le contrôle budgétaire
  12. Le tableau de bord de gestion : Déf., principes, objectifs…

Procesus budgétaire :

  1. Le budget (définition)
  2. Les principes de base de la gestion budgétaire
  3. Les acteurs impliqués et leurs rôles
  4. Les 5 phases de la procédure budgétaire

Chapitre III : Procesus budgétaire

Le contrôle de gestion, outre le calcul des coûts dans une perspective à long ou court terme, a pour rôle de décliner les choix stratégiques définis en amont sous forme de plans à court terme.

La gestion budgétaire conduit à la mise en place d’un réseau de budgets couvrant toutes les activités de l’entreprise.

Ces programmes d’actions chiffrées sont appelés à servir d’outil de pilotage s’il leur est adjoint un système de contrôle budgétaire cohérent et régulier dont le cœur est constitué par la mise en évidence d’écarts qui doivent permettre la réflexion sur les causes de ces divergences et initier des actions correctrices.

1. Le budget

1.1. Définition du budget

a- C’est un plan des activités futures d’une organisation.

Il est exprimé principalement en termes financiers, mais il incorpore souvent beaucoup de mesures quantitatives non financières.

b- Prévisions chiffrées de tous les éléments correspondant à une hypothèse d’exploitation donnée pour une période déterminée.

c- Le budget peut être défini comme un plan annuel des activités futures établi sur la base d’hypothèses d’exploitation.

Il est exprimé principalement en termes financiers (prévisions), mais il incorpore souvent beaucoup de mesures quantitatives non financières.

Dans l’organisation, le budget est la cheville ouvrière de :

  • La planification : prévisions
  • La communication : communication réciproques des attentes entre les responsables
  • La coordination : cohérence et compatibilité des objectifs globaux et sectoriels
  • Et du contrôle : comparaison prévision/réalisations, recherche d’inefficacités.

Le contrôle de gestion : l’entreprise et sa gestion

Comptabilité budgétaire : elle permet de

      • D’anticiper l’avenir globalement et par secteur
      • D’associer aux valeurs constatées les valeurs prévues ;
      • D’analyser les écarts entre ces mêmes valeurs ;
      • D’agir pour corriger les actions en cours ;
      • D’actualiser les prévisions à l’horizon budgété en fonction des premiers résultats.

En somme, la gestion budgétaire est un mode de gestion à court terme qui englobe tous les aspects de l’activité de l’entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées.

Procesus budgétaire: budget, principes, acteurs et 5 phases de la procédure budgétaire

On distingue plusieurs modélisations de budget :

  • Les budgets établis selon les activités (Activity Based Budgeting) ;
  • Les budgets fondés sur les processus (Process Based Budgeting) ;
  • Les budgets élaborés selon le comportement modélisé des coûts (coûts variables, coûts fixes, coûts mixtes etc.) ;
  • Les budgets établis selon le degré d’analyse (direction par activité) préalable (Budget Base Zéro).

1.2. Les rôles du budget

Quel est le rôle d’un budget ? Le budget doit permettre :

  • De préciser les objectifs poursuivis par l’organisation ;
  • D’élaborer des plans à court terme ;
  • D’estimer les revenus associés aux plans ;
  • D’établir un plan d’investissement ;
  • De déployer un plan de production ;
  • De planifier les approvisionnements ;
  • De prévoir l’embauche de main-d’œuvre et d’en préparer la formation ;
  • De dresser le budget de production ;
  • D’établir le budget global ;
  • D’assurer le suivi des plans ;
  • De mesurer périodiquement dans quelle mesure les objectifs ont été atteints ;
  • D’évaluer l’économie, l’efficience et l’efficacité des gestionnaires ;
  • D’intervenir pour rectifier les plans ;
  • De réévaluer les objectifs et la stratégie de l’organisation.

1.3. Les objectifs du budget

  • a- Allouer des ressources aux centres de responsabilités ;
  • b- Quantifier les plans ;
  • c- Fixer des cibles de performances ;
  • d- Coordonner les activités des différentes unités ;
  • e- Diffuser (communiquer) les plans et objectifs de l’organisation ;
  • f- Planifier et contrôler la performance organisationnelle.

2. Principes de base de la gestion budgétaire

La gestion budgétaire obéit à certains nombre de principe de base dont :

  • La totalité du système budgétaire
  • Le Couplage du système budgétaire avec le système de décision et le style de management
  • La contrôlabilité des éléments budgétaires
  • La non remise en cause des politiques et stratégies
  • Le contrôle par exception
  • La motivation
a) Totalité du système budgétaire

Toutes les activités de l’organisation doivent être budgétisées.

Ce qui implique de :

  • Préciser les missions de chaque unité de gestion et les concrétiser par des objectifs précis,
  • Ne laisser aucune activité hors responsabilité.
b) Couplage du système budgétaire avec le système de décision
  • Le système budgétaire doit déboucher sur des budgets par centre de responsabilité ;
  • Autant de budget que de centre de décision.
c) Contrôlabilité des éléments budgétaires
  • Un centre budgétaire ne peut être tenu responsable des éléments qu’il ne contrôle pas ;
  • La présentation du budget des centres de responsabilité doit séparer :
    • Les éléments dépendant du responsable du budget : ce sont les éléments contrôlables ;
    • Les éléments sur lesquels ce responsable n’a aucune possibilité d’action : ce sont les éléments non contrôlables.

Dans ce cas, ces éléments figurent dans le budget à titre d’information et ne doivent, en aucune façon, être pris en considération pour l’évaluation des performances du centre.

d) Non remise en cause des politiques et stratégies

Dans la mesure où le budget est l’aboutissement du cycle de planification, la budgétisation découle de la planification opérationnelle.

Appartenant au processus de planification, la budgétisation consiste alors à :

  • Détailler le programme d’action correspondant à la première année du plan opérationnelle à moyen terme ;
  • Affecter les responsabilités et allouer les ressources nécessaires aux différentes unités de gestion en vue de la réalisation des objectifs de l’organisation, dans le cadre de la stratégie exprimée lors de l’élaboration du plan à long et moyen termes.

Il en va différemment lorsque l’entreprise n’est pas encore engagée dans le processus de planification.

La stratégie de l’organisation est alors implicite et le budget s’inscrit dans un cadre stratégique non formalisé, parfois des plus flous.

e) Couplage du système budgétaire avec le style de management

Le processus de budgétisation et de contrôle doit être cohérent avec le style de management et la politique de personnel de l’organisation.

  • Lorsque la structure est très centralisée, les objectifs sont définis par la direction générale et les budgets sont établis selon la procédure descendante.
  • Lorsque la structure est décentralisée et participative, les budgets sont négociés selon une procédure ascendante et itérative.

Le style de management intègre l’élément motivation :

Quel que soit le type de budgétisation, il est essentiel qu’il existe, à l’intérieur du système même, des forces de motivation qui poussent les responsables à :

  1. Accepter ou se fixer des objectifs ambitieux ;
  2. Réagir aux écarts et mener les actions correctives nécessaires à l’atteinte des objectifs.

Dans le style de management centralisé, on puisera généralement ces forces de motivation dans un système de « primes de budget » et de promotions destinées à inciter les responsables à réduire les écarts entre les objectifs et les réalisations, la convergence des objectifs particuliers vers les objectifs généraux étant assurée par le style descendant de la budgétisation.

Dans le style de management participatif et décentralisé, les forces de motivation doivent avoir pour principal effet d’inciter les responsables opérationnelles à proposer des objectifs convergents avec les objectifs généraux de l’organisation et conformes à la stratégie.

Cette incitation peut être développée matériellement et psychologiquement.

  • Matériellement : par une prime de participation à la fois au résultat global de l’entreprise et à la « contribution » de ce centre budgétaire à ce résultat, selon une formule à définir qui aura l’avantage d’inciter les responsables du centre à éviter des comportements autonomistes et à développer, au contraire, l’esprit de solidarité.
  • Psychologiquement, en développant une culture d’entreprise cohérente avec l’esprit et le logique d’une budgétisation participative intégrée dans le système de planification.
f) Contrôle par exception

L’analyse des écarts entre les résultats attendus et les résultats obtenus n’est pas une fin en soi.

En réalité, les écarts doivent jouer un rôle de signal d’alerte et permettre au pilote de l’unité concernée :

  • De déceler les points de distorsion dans la réalisation du programme orienté vers les objectifs de l’unité ;
  • D’imaginer et de conduire les actions correctives.

Les écarts ont ainsi pour but de fournir aux responsables une information exploitable : sélective et significative.

Le principe de la gestion par exception :

Seuls les écarts significatifs (supérieurs à un seuil fixé et jugé comme admissible) sont analysés.

Cette conception présente les avantages suivants :

  • Elle met en lumière les points déterminants, ceux qui appellent une attention particulière en raison de leur répercussion par rapport aux objectifs ;
  • Elle évite la dispersion de l’attention et la confusion qui résulte de la non hiérarchisation des problèmes ;
  • Elle permet d’économiser du temps et donc de l’argent.

3. Les acteurs impliqués et leurs rôles

Au nombre des acteurs impliqués, on peut citer :

La direction générale

Elle établit les objectifs d’ensemble en s’assurant de leur comptabilité avec la mission, les intérêts de l’entreprise et des parties prenantes (associé, État, communauté, autres partenaires etc.), et les principales caractéristiques de l’environnement.

Elle quantifie ces objectifs et les exprime en fonction de la performance attendue de chacune des unités administratives.

Le contrôleur de gestion

Il conçoit les documents de collecte d’informations budgétaires, rédige les procédures qui aideront les responsables à produire et à fournir les réponses demandées.

Il dirige les documents vers les unités concernées, les récupère, en fait l’analyse; consolide les budgets;

Enfin, il participe, avec la direction et les responsables de budget en cause, à l’arbitrage budgétaire.

Les responsables des services

Sur la base des échanges qu’ils auront eus avec les membres de leur équipe de travail, le personnel de leur unité administrative, la direction de l’entreprise et leurs collègues, ils expriment, en les quantifiant, leurs objectifs, les actions à prendre pour les atteindre ainsi que les besoins en ressources pour réaliser les objectifs.

Le comité du budget

Véritable comité de sages pour les arbitrages budgétaires entre les divers responsables d’unités administratives.

Il a pour avantage d’élargir le nombre d’intervenants qui partageront les choix de l’organisation, et de protéger le contrôleur, très souvent perçu comme le porteur de mauvaises nouvelles et comme celui qui “coupe”.

3.1 Élaboration du budget

Élaboration du budget - système budgétaire

Les étapes de l’élaboration du budget s’articulent comme suit :

  1. a) Études et analyses du contexte
  2. b) Fixation des objectifs annuels de l’organisation (service, département, etc.)
  3. c) Collecte, analyse et exploitation des données
  4. d) Le plan d’actions
  5. e) Budget des ressources
  6. f) Budget des charges
  7. g) Budget des investissements
  8. h) Budget général
  9. i) Budget de trésorerie

3.2 Conditions de succès du processus du budget

  • Le budget est l’apanage de la direction générale
  • Par le budget, on utilise des chiffres pour gérer des comportements
  • Les objectifs sous-jacents sont réalistes et clairement exprimés
  • Les objectifs sous-jacents sont partagés
  • Un programme de formation approprié est prévu
  • Les hypothèses sous-jacentes sont soigneusement documentées
  • Le budget est utilisé pour se remettre en question
  • Le budget offre la flexibilité ;
  • Le budget permet une comparaison régulière avec les résultats réels
  • Le budget informe plus qu’il ne surveille
  • Le système d’encouragement est compatible avec les objectifs fixés au budget.

4. Les cinq phases de la procédure budgétaire

4.1: l’Envoi : Lettre d’orientation budgétaire

Envoi par la Direction Générale aux différentes directions des objectifs et des axes stratégiques adoptés, avec les hypothèses retenues.

4.2: Le Pré budget

Établissement du budget préliminaire de chaque entité, accompagné d’une note explicative

Déploiement de la procédure budgétaire

4.3: La consolidation

C’est le regroupement par le contrôle de gestion des différents budgets, auxquels sont ajoutées les réponses aux questions suivantes:

4.4: la négociation

Entre la Direction Générale et les centres de responsabilités d’où modification éventuelle du pré-budget.

4.5: L’adoption

Adoption par les organes constitués (conseil d’administration, conseil de surveillance).

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