La révolution CRM : conséquences sur l’organisation de l’entreprise
École supérieure de commerce ESC de Lille
DUCORNEY Vincent
LAZEWSKI Laurent
REGNAULT Guillaume
Mémoire de fin d’études 3ème Année (Formation Initiale)
La révolution CRM : Conséquences sur l’organisation de l’entreprise
Présenté par :
DEWULF Olivier
Année universitaire :00 / 01
Sommaire
Première Partie : Présentation du concept de CRM 3
Introduction : Définition du CRM 3
I. Une Evolution dans les entreprises 3
1.Définitions du CRM 3
2.Les origines du CRM 4
a) La phase de réduction des dépenses 5
b) La phase d’augmentation des recettes 5
c) Le CRM, concept économique. 6
d) « Le client est roi » 6
II. Les objectifs du CRM 7
1.Des objectifs de connaissance client. 7
a) Identifier 8
b) Différencier 8
c)Interagir 9
d)Personnaliser 9
2.Des objectifs de fonctionnement 9
3.Une transformation structurelle pour parvenir à une vue unifiée du client 10
III. La Gestion de la Relation Client 13
1.De la théorie à la pratique 13
2.CRM : les NTCI au service de la relation client 15
3.La place de l’e-business 16
Deuxième Partie : Les nouvelles perspectives du CRM 19
I. Internet, le délaissé du CRM et des centres d’appels 20
1.Apprendre à dire et à écrire. 20
2.La rentabilité fait débat 21
3.Marier Front Office et back-office 22
II. L’e-CRM propulse le CRM dans l’ère de l’e-commerce 23
1. La valse des accords. 24
2. Vers une stratégie multicanal 25
3. Le marché est énorme 25
4. « Le bon canal, au bon moment avec le bon client » 25
III. Vers la télévision interactive 26
IV. Le multimédia lance un défi aux centres d’appels 28
1.Un couplage CTI-CRM qui doit progresser 28
2.De bons résultats à court terme 29
Troisième Partie : Panorama des outils existant sur le marche 30
I. Les principaux acteurs sur le marché CRM 30
II. Expansion complexe pour le marché du CRM 30
1.Une simple interface Internet sur un outil de CRM ne suffit plus 31
2.Vers une spécialisation des suites 32
3.De nombreux acteurs sur un marché émergent et segmenté 33
4.La formule de la location n’est pas à négliger 33
5.Un marché de 20 milliards de dollars en 2003 33
6.Les leaders historiques font de la résistance 34
III. Les premières offres de Web call center arrivent enfin 34
1.Un excès de jeunesse 34
2.En attendant qu’IP donne de la voix 35
Quatrième Partie : Risques et limites d’un projet CRM : comment y remédier. 35
I. Les 10 risques d’échec d’un projet CRM 35
1.Manque d’intelligence du data Waterhouse 35
2.Inadéquation des moyens par rapport aux objectifs du projet CRM 36
3.Champ d’intervention trop large du projet CRM 36
4.Inadéquation entre le rythme de la création marketing et le rythme de la création technique. 36
5.Hétérogénéité des sources de données 36
6.La qualité insuffisante des données 36
7.Une mauvaise articulation de la solution CRM avec le back office 37
8.Vision et intérêt de la base de données trop « court terme » 37
9.Sous dimensionnement technique de la solution CRM 37
10.Manque de fédération autour du projet CRM 37
II. Quelles recettes appliquer pour éviter ces écueils ? 38
CINQUIEME PARTIE : présentation de 2 solutions CRM : 39
I. Goldmine de Front range (cf. annexes) 39
II. IntelliLog de LogMetrix : présentation d’une application e-CRM 39
1.CRM et e-CRM 39
2.Datawarehouse et webwarehouse 39
3.Datamining et webmining 40
4.LogMetrix en quelques mots 40
5.Le logiciel IntelliLog de LogMetrix 41
CONCLUSION 43
Première Partie : Présentation du concept de CRM
Introduction : Définition du CRM
Le CRM, c’est mettre le client au centre des préoccupations de l’entreprise
Le CRM c’est le Customer Relationship Management, en français la GRC (Gestion de la Relation Client). C’est aujourd’hui le sujet qui interpelle les chefs d’entreprise, les responsables informatiques, marketing ou financiers, qui souhaitent placer « le client » au centre des préoccupations de l’entreprise, tout échelon hiérarchique confondu.
L’entreprise orientée clients est une réalité qui se fonde sur cette conviction forte que la principale richesse d’une entreprise est son capital clients. Si la relation client existe depuis toujours, elle s’inscrit aujourd’hui dans l’intégration de nouveaux outils permettant d’affiner la démarche, répondant, de fait aux impératifs du marché.
Alors comment désormais se démarquer, lorsque la concurrence fait rage, que les produits se banalisent et rendent encore plus fondamentale une meilleure connaissance du client ? Comment faire pour lui proposer, non pas le produit existant mais le produit qu’il lui faut !
Nous nous attacherons à bien définir ce qu’est le CRM, ses origines, ses objectifs et les transformations structurelles qu’il engendre dans l’entreprise. Puis nous verrons que le CRM, avec la révolution technologique qui l’accompagne, a modifié la démarche et les outils du marketing.
Ensuite, plus pratiquement, nous déterminerons les conditions de réussite d’un projet CRM. Enfin afin d’illustrer notre propos, nous présenterons deux solutions logicielles que nous connaissons bien, Goldmine de Front range pour les PME et TPE, et IntelliLog de Logmetrix, solution e-CRM.
Delà le CRM apparaît désormais comme une évidence incontournable puisqu’il établit une relation basée sur une connaissance absolue et interactive du client. Il devient acteur, partenaire d’une relation où ses désirs sont pris en compte, entendus et mieux compris.
Un nombre croissant de sociétés sont convaincues aujourd’hui que le capital de l’entreprise est le client et qu’il est donc urgent, désormais, de le connaître intimement au-delà de ses actes d’achats.
I. Une Evolution dans les entreprises
1. Définitions du CRM
Le CRM a pour but de développer des relations durables et rentables avec des clients. Il consiste à organiser tout contact entre l’entreprise et ses clients grâce à la mise en place de structures et d’outils appropriés.
Cette nouvelle organisation a pour but de procurer un avantage concurrentiel visant à améliorer les performances commerciales de l’entreprise et ce par une meilleure connaissance du client, une satisfaction croissante et une fidélisation sur le long terme de celui-ci.
Le CRM couvre un large éventail de fonctions telles que le marketing, la vente, le service et support client, mais va bien au-delà de ces seules fonctions de front-office.
En effet, une gestion de la relation client optimale doit également intégrer les fonctions de back-office que sont l’administration des ventes, la logistique ou encore la production par exemple.
L’objectif est de faire partager une vision commune du client à tous les acteurs de l’entreprise par la mise en place d’un système d’information centré sur lui.
Quelques visions du CRM :
Colleen Amuso (Gartner Group):
Le CRM ! Ce n’est pas de la technologie, c’est une stratégie d’entreprise qui peut se mettre en œuvre tactiquement par sous-projets. Acquérir de nouveaux clients, étendre la relation commerciale avec eux et les fidéliser, tel est l’objectif de tout projet de CRM.
Les principales fonctions de l’entreprise concernées sont les directions marketing, ventes et services clients, mais d’autres le seront bientôt. Dès le début d’un projet de CRM, il faudra prévoir l’intégration avec les autres applications, ERP, gestion de la logistique et plus généralement le back-office.
Peggy Menconi (AMR):
Il existe de nombreuses technologies pour atteindre ces objectifs. Toutefois, nous pensons que le CRM n’est ni une application, ni une technologie et encore moins une suite de produits, mais bien une stratégie d’entreprise.
Celle-ci associe divers éléments (informations, applications, processus et bien sûr les ressources humaines de l’entreprise) avec l’objectif d’attirer de nouveaux clients et de les fidéliser. Les outils et les technologies permettent de mettre en œuvre cette stratégie. »
2. Les origines du CRM
Dans les années 30, le « client était roi ». Après la seconde guerre mondiale, la reconstruction introduit un concept nouveau : c’est le « client libre ».
Désormais ce client est devenu entrepreneur, réfléchi. Il oblige ainsi les sociétés à s’intéresser à leurs clients non plus en se demandant « combien ils sont » mais plutôt « qui ils sont » et plus encore s’ils sont satisfaits.
Aujourd’hui le client est devenu libre, autonome, organisé. Il étudie, compare, met en concurrence afin d’obtenir les meilleurs rapports qualité-prix et pourquoi pas en plus, du plaisir !
a) La phase de réduction des dépenses
Comme le souligne Fred Hessabi (Siebel), l’équation des entreprises est la suivante :
recettes – dépenses = marge.
Dans ce contexte, pour beaucoup d’entreprises augmenter la marge revenait à optimiser les coûts, en commençant par ceux de la production. Les sociétés ont par conséquent essayé d’intégrer la gestion des stocks, de la production et de la comptabilité dans une solution intégrée baptisée ERP (Enterprise Resource Planning).
Cela s’explique par l’environnement économique des années 80-90 où les récessions à répétition poussaient les entreprises à se restructurer vers leur business de base et réduire au maximum les dépenses ; au cours de ces multiples cures d’austérité, rationalisations et restructurations étaient des moyens courant de faire grimper les performances financières et boursières de l’entreprise.
Au début des années 80, il était développé des progiciels complètement indépendants pour la gestion de chacune des grandes fonctions de l’entreprise : production, stock ou encore comptabilité.
« L’informatique maison » avait alors en charge l’homogénéisation des interfaces entre ces différents programmes.
Mais les utilisateurs en ont eu assez de ce type d’approche et ont privilégié une architecture plus cohérente, aux dépends toutefois de la fonctionnalité ; cela a donné naissance aux progiciels intégrés ou ERP dans les années 90.
Dès lors, les grands cabinets de conseil se sont intéressés au filon car, à chaque installation, il leur était demandé de réfléchir à l’ensemble des processus de l’entreprise. Les ratios entre le coût de la licence d’un ERP et celui des services associés variaient de 1 pour 5 à 1 pour 10.
Par ailleurs, les conseils d’administration des grandes sociétés comprirent qu’il fallait dépenser 100 à 200 MFF pour un logiciel et sa documentation, pour peu que cela puisse se justifier en terme de retour sur investissement.
Aujourd’hui, les gains réalisés au niveau du poste de dépenses ne sont plus significatifs. On peut encore dépenser 100 MFF, mais le gain marginal ne le justifie plus. Les grandes entreprises ne peuvent pas faire l’impasse, dès lors que l’un des concurrents directs s’est lancé dans cette voie.
Pour améliorer la marge, il ne reste alors plus qu’à travailler sur la deuxième partie de l’équation, c’est à dire les recettes.
b) La phase d’augmentation des recettes
Cette deuxième partie de l’équation touche des populations d’utilisateurs très différents de ceux concernés par les dépenses. C’est un marché touchant toutes les personnes ayant un impact direct sur la génération des revenus de l’entreprise : vendeurs, techniciens sur le terrain, service marketing, distributeurs, partenaires, ou encore réseaux, etc…
Ce marché n’a pas attendu l’arrivée du CRM pour utiliser l’informatique. Les fournisseurs de progiciels se comptent par centaines, mais chacun ne produit qu’un bout du système : automatisation des forces de vente, centres d’appels entrants ou sortants, data mining, gestion du SAV, etc.
Les mêmes lois d’évolution, telles que la migration vers un système intégré, s’appliquent au CRM ; en effet il n’est pas rentable de passer son temps à interfacer des programmes hétérogènes utilisant des formats de données et des logiques différents.
Il faut, en outre, s’assurer de l’homogénéité de l’ensemble dans un cycle de temps technologique encore plus court que ce qui existait il y a seulement cinq ans.
c) Le CRM, concept économique.
L’un des principaux malentendus concernant le CRM consiste à penser que ce terme désigne une nouvelle catégorie d’applications et de systèmes informatiques. Ce n’est pas le cas.
La gestion de la relation client est un concept économique, correspondant à une stratégie qui place le client au cœur des processus, des activités et de la culture de l’entreprise. Les applications ne sont que les outils permettant aux entreprises de mettre en œuvre cette stratégie.
Dans une certaine mesure, comme nous allons le voir, de nouveaux développements informatiques peuvent conduire les entreprises à adapter leur stratégie en cours de route, mais le point de départ est toujours d’ord re économique.
Le concept central du CRM est relativement simple. Pendant des années, les entreprises ont fait porter la majeure partie de leurs efforts sur la réduction des coûts et les gains de productivité.
Elles se sont efforcées d’optimiser leurs processus internes, souvent en automatisant partiellement leurs fonctions de » back- office » telles que la production, la logistique et la comptabilité. En revanche, l’aspect » front-office «, c’est – à – dire les fonctions en contact avec la clientèle, ont souvent été négligé.
Avec la consolidation des marchés et l’efficacité croissante obtenue dans la fourniture des produits et services, il devient de plus en plus difficile de faire la différence entre des offres concurrentes.
Qu’est- ce qui différencie un dentifrice d’un autre ? Qu’est-ce qui distingue deux services d’informations boursières ? Dans le même temps, les attentes des clients augmentent avec la qualité de ces produits et services.
Dès lors que le client peut changer de fournisseur avec une relative facilité, il devient de plus en plus difficile à fidéliser.
Dans de nombreux secteurs, cette évolution n’a rien de nouveau. Les fournisseurs de biens de grande consommation luttent depuis des décennies afin d’imposer leur image de marque autour de la qualité et du prix. Le changement, cependant, tient à l’ampleur de l’impact du » pouvoir donné au consommateur «.
La déréglementation, par exemple, a obligé les anciens monopoles, dans des secteurs tels que les télécommunications et les services publics, à se battre pour conserver leurs parts de marché.
La baisse des tarifs dans le domaine du voyage force tous les acteurs de ce secteur – depuis les compagnies aériennes jusqu’aux établissements hôteliers – à répondre avec une attention sans précédent aux attentes de leurs clients.
Aujourd’hui, dans le contexte de la Net-économie où quelques clics de souris suffisent pour changer de fournisseur, le problème est amplifié au centuple. Cela touche toutes les entreprises, qu’elles s’adressent au grand public ou à d’autres entreprises.
Une bonne partie de la théorie du management enseignée depuis belle lurette dans des écoles de commerce comme Harvard fait aujourd’hui son entrée dans la vie quotidienne des entreprises.
Il est prouvé qu’il coûte sensiblement moins cher (parfois d’un facteur 5) de conserver un client que d’en conquérir un nouveau. Si les entreprises doivent continuer à étendre leur clientèle, elles doivent également s’attacher à conserver et développer leurs clients existants.
Il devient aussi important d’augmenter la » part de client » — c’est-à-dire le volume de chiffre d’affaires généré par chaque bon client – que d’augmenter la part de marché. A l’heure du bilan, une bonne gestion de la relation avec un bon client se traduit par un accroissement des bénéfices.
d) « Le client est roi »
Ce précepte ancien est plus que jamais d’actualité. La Gestion de la Relation Client ou CRM préoccupe toutes les entreprises qui opèrent ou seront conduites à opérer cette transformation majeure : centrer leur activité autour de leurs clients et non plus autour de leurs produits.
Dans une étude menée par l’Economist Intelligence Unit et Andersen Consulting en Amérique du nord en Europe et en Asie auprès de 200 cadres dirigeants d’entreprise, 60% des personnes interrogées estiment qu’aujourd’hui les deux facteurs influençant le plus leurs stratégies sont « l’évolution des besoins et du profil des clients » et « la demande croissante en faveur d’une personnalisation des produits ».
De toute évidence, la priorité est à présent le client. Toutefois celui-ci est devenu plus complexe, plus imprévisible et plus exigeant, notamment en personnalisation des produits et des services.
Ceci est évidemment la conséquence d’une intensification de la concurrence et d’une meilleure communication qui, toutes deux, permettent au client une certaine liberté de choix.
