Paragraphe 2 : Etapes D’élaboration De La Politique De Développement A La CUD
La politique de développement de la Communauté Urbaine Douala entre 2010 et 2019 repose en grande partie sur le City Development Strategy (CDS) de la ville de Douala produit en 2009. Le Plan Directeur d’Urbanisme (PDU) de Douala à l’Horizon 2025, adopté en 2010, porte l’ensemble de la politique de développement de la ville, mais il est surtout porté sur le développement territorial.
C’est pourquoi nous allons davantage nous appuyer sur le CDS, qui est porté sur le développement tel que nous l’avons défini, et dont les résultats figurent d’ailleurs sur ledit PDU. Le CDS comprend les orientations stratégiques de développement à court, moyen, et long terme, de la CUD.
Son analyse montre que la politique de développement de la CUD consiste à améliorer la situation environnementale et économique de la ville de Douala, afin de redorer son image et de réduire la pauvreté, avec l’intégration des parties prenantes de la ville et sur la base d’un diagnostic technique fiable. Après examen, il ressort qu’elle s’est élaborée à partir d’un diagnostic présenté aux parties prenantes (A) et duquel des axes de développement et un plan quinquennal implémentable directement (B).
A – Diagnostic préalable de l’économie et consultation des parties prenantes
La naissance de la politique de développement de la CUD est le fruit d’une réflexion sur les acquis et la situation économique de la ville. La première étape a été d’identifier la situation économique de la ville, à partir d’un diagnostic.
Ainsi, par l’entremise d’un prestataire, la CUD a procédé à un diagnostic du développement, de l’état et du besoin des infrastructures de la ville de Douala et des villes de son aire métropolitaine à savoir : Limbe, Edéa, Yabassi, Dibombari, Njombé-Penja. Ce diagnostic a été opéré entre mai et novembre 2008. Il a abouti à un document de synthèse de diagnostic qui présentait des pistes de solutions. Il a abouti aux constats suivants :
Le secteur informel domine le tissu économique de la ville avec 60% des actifs, au détriment du secteur formel, véritable impulseur du développement. Malgré les efforts du secteur formel, le secteur informel a multiplié les emplois, et des emplois précaires ;
Le développement du secteur formel est altéré par des infrastructures presque obsolètes. Le diagnostic révèle ainsi la difficulté pour le port d’accueillir des grands bateaux, la forte récurrence des embouteillages dans la ville, l’état de dégradation des installations ferroviaires et aéroportuaires, et la faible structuration des services urbains à l’instar du transport ;
La configuration physique et climatique est de nature à fortement dégrader les infrastructures de la ville et des populations vulnérables. Le climat pluvieux et le territoire plat de la ville constitue des facteurs propices aux inondations et la dégradation des infrastructures ;
L’inefficacité dans la coordination et la planification de la mise en œuvre des projets sectoriels.
Cependant, à côté de ce diagnostic, M. EBONGUE Phillipe, Chef de service de la Planification Urbaine à la CUD, précise que des employés des services compétents peuvent proposer des projets à l’exécutif. Lorsqu’un problème est identifié, l’employé peut rédiger une « note hiérarchique » destinée à présenter le problème de manière pertinente, pour approbation éventuelle.
Le cas échéant, une étude est menée, puis un « avant-projet », et « un avant-projet détaillé » décrivant le projet de développement envisagé sont proposés. C’est ainsi qu’il a proposé le projet de réaménagement du Carrefour Déïdo. Cela dit, le CDS admet les projets non prévus, tant que ceux-ci entrent dans les orientations arrêtées.
Ce document de synthèse fait ensuite l’objet d’une communication auprès des différents acteurs de la ville. En effet, des opérateurs économiques, des représentants d’association, de groupes d’intérêts, de commerçants, et de la société civile ont été inclus dans le processus. Lors de ces séances de communication et de consultation, il était question de recueillir les avis de ces différentes composantes sociales de la ville. Ils ont aussi été informés du processus en cours, de la raison d’être de ce processus, et ont participé à la phase de formulation des stratégies.
Cette approche a été privilégiée par UrbaPlan, le prestataire principal de l’élaboration de ce plan, car, selon lui, il est important que le plan de développement de la ville soit crédible et légitime aux yeux des parties prenantes au développement de Douala, afin que tous les efforts futurs s’orientent vers le même but.
D’après le prestataire, en plus d’assurer l’implémentation qualitative de la stratégie, cette approche est aussi moins couteuse. Et malgré la représentativité questionnable, et la méfiance des personnes interrogées, le processus a pu aboutir à des résultats non négligeables. Le chef de service de la planification interrogé explique que le processus inclus aussi des échanges avec les acteurs impliqués.
C’est ainsi que le projet de réaménagement du carrefour Déïdo proposé par ses soins, a nécessité des séances de discussions avec les usagers, mais aussi les moto-taximans, et les automobilistes, entre autres.
B – Sélection des axes stratégiques et du plan quinquennal
Le diagnostic effectué a permis à la CUD d’identifier les domaines dans lesquels elle devait agir pour provoquer une amélioration substantielle de la vie des habitants. Après avoir étudié le diagnostic, et échangé avec des acteurs de la ville, des orientations précises au cadrage de la politique de développement de Douala ont été dégagées. Dans la même lancée participative, les choix ont été opérés par un comité spécial inclusif ou « comité de décideurs de haut niveau ».
La CUD s’est ainsi proposée de déployer ses actions pour agir simultanément sur dix (10) axes d’actions regroupés dans quatre (4) grandes orientations stratégiques, pour réduire la pauvreté et promouvoir l’image de la capitale économique :
Améliorer les conditions de vie et d’activité du plus grand nombre pour lutter contre la pauvreté :
Routes d’accès revêtues dans les quartiers : Délimiter et préparer un document de projet pour 2010-2014 pour plusieurs quartiers et réaliser les premières tranches ;
Réorganiser le système des marchés : Engager une action globale pour localiser et aménager de nouveaux marchés ;
Gestion des espaces publics : Mettre au point un dispositif pour le montage et le financement des actions ultérieures ;
Améliorer la compétitivité économique de Douala :
Adapter les infrastructures de l’aire métropolitaine : améliorer et construire des voies logistiques entre Douala, Limbe, Edéa, et Yabassi. ;
Développement d’un « centre urbain » : créer une agence ad hoc chargé de la maîtrise d’ouvrage et de la gestion ;
Améliorer la gouvernance :
Sécurisation des ressources publiques : Etablir un accord institutionnel pour un CDMT ;
Coordination technique des opérateurs publics : Mettre en place un arrangement institutionnel, puis instituer une autorisation préalable aux ouvertures de chantiers ;
Création de réserves foncières : Créer une agence foncière et la doter de terrains de l’Etat et des Communes et moderniser le cadastre ;
Assurer la cohérence entre la CUD et les concessionnaires : Mettre en place un arrangement institutionnel, puis institutionnaliser les relations juridiques entre CUD et AES SONEL, Camwater, CDE et Camtel ;
Transformer Douala en métropole leader en termes de respect de l’environnement :
Mettre les infrastructures à niveau : drainage et traitement des eaux, et gestion des déchets solides.
Une fois les orientations, et les axes stratégiques arrêtés, la CUD a procédé à l’élaboration d’un plan d’action à court et moyen terme. Considérant que les attentes des ménages et des entreprises de la ville sont plus centrées sur les effets immédiats, l’institution a développé un plan d’action quinquennale destiné à avoir des effets directs sur la vie des citoyens. Ce plan d’action a été élaboré en concertation avec les parties prenantes de la ville de Douala. Ainsi, après une consultation effectuée le 11 novembre 2009, les actions proposées ont été classées par niveau de priorité par l’audience (Figure 3) :
Figure 3 : Résultat de la priorisation par les participants de l’atelier du 11 novembre 2009
(Source : Stratégie de Développement de la Ville de Douala et de son aire métropolitaine (CDS).)
Ensuite, un sondage a été mené auprès des participants (Figure 4) afin de prioriser les actions. C’est sur la base de ce classement qu’un programme quinquennal relativement détaillé a été établi. Entre 2010 et 2014, la CUD s’est donnée le devoir de :
- Construire une première phase des voiries tertiaires d’accès dans les quartiers de Douala ;
- Rechercher des solutions immédiates pour les activités commerciales touchées par les chantiers de l’entrée Est et de l’entrée Ouest ;
- Réorganiser des marchés et l’élaboration d’un schéma directeur des marchés ;
- Lancer le programme de drainage des eaux pluviales ;
- Etablir un Cadre de Dépenses à Moyen Terme territorial (CDMT) ;
- Etablir une coordination des politiques d’infrastructure et d’équipements de tous les intervenants publics et des concessionnaires ;
- Mettre en place une agence foncière ;
- Créer, équiper et gérer une zone logistique moderne et d’une zone industrielle ;
- Promouvoir et réaliser un centre urbain d’affaires de niveau métropolitain.
Figure 4:Tableau du résultat du sondage et des commentaires des participants en rapport à la priorisation faites des actions proposées.
(Source : Stratégie de Développement de la Ville de Douala et de son aire métropolitaine (CDS)).
CONCLUSION DU CHAPITRE 3
Dans ce chapitre, il était question de présenter la CUD et la CBGT, ainsi que la phase d’élaboration de leur politique de développement respective. Crée depuis l’année 1954, la Commune de Bangangté est située dans la région de l’ouest et est composée de 7 groupements. Elle s’est distinguée plusieurs fois sur le plan national et international en remportant 7 prix différents, dont un prix décerné par l’Organisation des Nations Unies.
Sur le plan économique, cette commune possède un tissu économique varié en voie de modernisation. Pour sa part, la Communauté Urbaine Douala, est créée sous sa forme actuelle en 1987. Elle est composée de 6 communes comportant 127 quartiers en tout. La liste des différences entre les deux CTDs va au-delà du plan morphologique, et se prolongent au niveau de la phase de l’élaboration de la politique de développement de chacune des deux CTDs.
Nous pouvons relever que dans la Commune de Bangangté, le diagnostic repose davantage sur les besoins socialement exprimés et identifiés, alors que dans la CUD, le diagnostic est davantage adossé sur les analyses des experts. Aussi, la phase d’élaboration de la politique de développement de la CUD abouti à une politique développement clairement définie dans un document de stratégie PDU – CDS, alors que la politique de développement de la CBGT est plus clairement identifiable par l’analyse des actions qu’elle pose, que par son PCD.
Nous confirmons ainsi partiellement la seconde hypothèse spécifique de notre recherche. Mais malgré ces points de divergences, on peut dégager un schéma général d’élaboration de la politique de développement dans les CTDs camerounaises. En effet, dans la Commune de Bangangté comme dans la CUD, on note l’opérationnalisation d’un diagnostic dont les résultats servent de base aux projets de développement. Aussi, dans les deux collectivités, les idées de projet, en général sur la base du diagnostic, peuvent provenir aussi bien de l’exécutif, que des personnes physiques.
Dans la même lancée, les deux collectivités intègrent la consultation des parties prenantes au développement de leur territoire respectif, à savoir, les usagers, les représentants de l’Etat et des administrations, et les opérateurs économiques entre autres. Le constat général est donc que la phase d’élaboration de la politique de développement dans les CTDs s’articule sur un diagnostic qui met en évidence les besoins de la collectivité, et à partir desquels des projets sont adoptés en réponse, par les exécutifs communaux, dans un esprit de concertation participative.
