La communication interne: objectifs, principes, circuits, formes…

  1. La communication comme outil de GRH
  2. Le crédit communautaire d’Afrique et du secteur de la microfinance
  3. La communication interne: objectifs, principes, circuits, formes…
  4. Supports de la communication interne : écrits, informatiques et oraux
  5. Fonctionnement de la communication externe et plan de communication
  6. Les outils de la communication-mix
  7. La communication interne et la gestion des ressources humaines
  8. La communication externe et la promotion de l’image de marque de l’entreprise
  9. Examen critique des techniques de communication mises en œuvre au CCA

Chapitre II : pratique de la communication en milieu institutionnel.

La mise en place d’une politique de communication par les établissements de micro finance implique la prise en considération de leur secteur d’activité (secteur de service) pour une bonne gestion. En effet le secteur des services comme signalé plus haut présente des spécificités liées à l’immatérialité des services offerts.

Ceci rend délicate la communication de l’entreprise avec ses clients réels et surtout potentiels.

Le contact entre l’entreprise et le consommateur se fait la plupart de temps, par le personnel et non le service; le personnel en contact devient ainsi un véhicule de communication primordial et une variable importante du mix de communication marketing.

De ce constat, il se pose la question de la communication interne puisque la performance du personnel de contact est déterminante pour la réussite de l’entreprise.

Pour avoir une idée globale de la communication et les outils qu’elle mobilise pour atteindre ses objectifs, il convient de passer en revue la communication interne (section 1) et la communication externe (section 2).

Section I : la communication interne

La communication interne peut être définit comme « un ensemble de principes d’action et de pratiques visant à donner un sens pour favoriser l’appropriation, à donner de l’âme pour favoriser la cohésion et à inciter chacun à mieux communiquer pour favoriser le travail en commun ». Sékiou et al. (2004).

De cette définition, il ressort trois constats :

– Il s’agit d’actions et de pratiques, ce qui revient à affirmer que pour avoir une communication interne réussie, il ne suffit pas qu’elle figure dans les référentiels de l’entreprise, mais elle doit être concrétisée sur le plan réel par des actions et à travers des instruments adéquats;

– La communication interne fait intervenir l’individu, le groupe et l’organisation dans ce sens qu’elle met en relation l’individu et le groupe au service de l’organisation;

– L’objectif est de développer l’efficacité individuelle et collective.

Il convient de remarquer que la communication interne se préoccupe à la fois de contribuer à la constitution d’un langage commun, de mettre les individus en relation les uns avec les autres et de leur diffuser des informations pertinentes pour faciliter et encourager l’échange.

La communication interne se traduit par la mise en place des structures d’écoute (cercles de qualité, boite à idée, groupe d’expression, intranet, etc…), où les salariés sont invités à confronter leurs attentes, à conjuguer leur savoir faire au service de l’entreprise.

Elle remplit plusieurs fonctions : exposer les résultats, transmettre des informations, expliquer une nouvelle orientation, motiver les salariés; la communication interne dans l’entreprise recouvre le domaine de l’information et celui de la communication qui sont deux aspects primordiaux de plus en plus sensibles pour le fonctionnement de l’entreprise.

I.1. Objectifs de la communication interne

L’objectif global de la communication interne consiste à gérer de manière optimale le couple demande offre d’information dans l’organisation :

-au service du projet d’entreprise : la communication interne accompagne le projet socio économique de l’entreprise dont elle présente les objectifs et les modalités;

-accompagner le management : l’imbrication de la communication et du management résulte de la pratique quotidienne des relations organisées aux différents niveaux hiérarchiques entre les différentes équipes de travail;

-relier et informer : mettre en commun un langage, une culture, un ensemble de valeurs afin de développer une appartenance à l’entreprise, créer un langage commun qui permet à chacun d’orienter et d’adapter son comportement professionnel;

-dialoguer entre les équipes de travail : elle favorise les échanges de connaissance, d’expérience pour faire partager, développer l’évolution de l’entreprise, ce qui renforce la cohérence et la réactivité de l’organisation.

En examinant la littérature relative au domaine de la communication dans les entreprises, il apparaît que les motifs à la base d’une initiation des actions de communication interne sont multiples.

En effet, dans une organisation donnée on peut observer une variété d’échanges entre les différents acteurs; on communique pour agir (ordre) et pour réagir (compte rendu), pour informer et s’informer, pour former, pour convaincre (justifier une action envisagée), pour restaurer la confiance (expliquer une action passée) ou pour le simple plaisir d’échange avec autrui.

Partant du simple principe de toute organisation, il faut se regrouper pour réaliser collectivement ce qu’un individu isolé ne peut accomplir; il s’avère en première analyse qu’on est dans la logique de la division des tâches, ce qui conduit à s’interroger sur la manière de faire en sorte que l’objectif général de l’organisation soit respecté, compris et réalisé malgré la répartition des tâches entre les participants et le cas échéant, l’éloignement de ces derniers dans le cas des structures décentralisées.

On peut alors regrouper les missions de communication interne selon trois axes : informer et expliquer, fédérer et motiver, animer la vie organisationnelle. Morel, P. (2002).

I.1.1. Informer et expliquer

Tout en faisant une nuance entre communication et information, la communication interne a un grand rôle à jouer notamment dans l’information des publics internes sur la vision, les enjeux stratégiques de l’organisation, les instructions de travail, les systèmes de rémunération et d’évaluation, etc … .

Cette information, accompagnée des explications nécessaires, constitue une réponse aux besoins du personnel en terme d’informations pertinentes et utiles pour se positionner d’abord dans le système et donner un sens à ses actions tout en sachant que ses efforts convergent vers l’objectif général du système.

I.1.2. Motiver et fédérer

Si l’on s’intéresse à l’aspect individuel de la motivation, toute personne souhaite être prise en considération sur le plan psychologique et professionnel.

C’est dans cette logique que réside le défi à relever par la communication interne qui se doit de favoriser le dialogue en permettant à chacun de s’exprimer, d’imaginer, de créer et de communiquer et par conséquent modifier les habitudes et lutter contre la résistance aux changements.

De même, la communication interne permet de fédérer l’ensemble du personnel, motivé au préalable et pris en considération au double titre d’être humain et de collaborateur autour du projet d’entreprise.

I.1.3. Animer la vie organisationnelle

En mettant en relation l’individu, le groupe et l’organisation, la communication interne crée une animation en engendrant des flux d’informations et en développant l’échange au quotidien entre les différents acteurs de l’organisation, ce qui permet d’éluder les phénomènes de routine et de stagnation qui agissent négativement sur la productivité individuelle et collective.

I.2.Principes de la communication interne

Une fois mise en place et pour un bon fonctionnement, la communication interne exige le respect de la part de tous les acteurs de certains principes .Morel, P.(2002).

∙ LA VONLONTE: les responsables doivent avoir la volonté de constituer une structure responsable avec un budget permettant d’honorer le plan d’actions.

∙ LA TRANSPARENCE: elle fait partie des gages de succès. Toutefois il est évident qu’il n’est pas possible de tout dire, il vaut tout de même mieux annoncer un délai précis pour être en mesure de parler de tel ou de tel sujet afin de ne pas perdre la crédibilité des managers.

∙ LA CLARTE: dans toute entreprise, il existe différentes catégories de personnes en termes d’âges, de niveau socioprofessionnel, de formation, etc. La règle est de parler ou d’écrire clairement et de façon simple de manière compréhensible et accessible à tous et si possible agir de même.

∙ LA RAPIDITE: en vue d’éviter les bruits ou les rumeurs, il faut veiller à ce que l’information parvienne rapidement aux destinataires. Les employés qui découvrent une information concernant leur entreprise par l’extérieur, par la presse ou tout autre moyen ont toujours une réaction négative. L’information qui anticipe est toujours mieux perçue.

∙ LE LONG TERME: une politique de communication interne doit être pensée à long terme, au minimum une année et plus si possible. Le changement demande du temps et les évolutions sont lentes.

∙ LA TENACITE: compte tenu des critères précédents, il est évident qu’il faut aussi faire preuve de persévérance pour faire passer les messages et obtenir les réactions souhaitées en retour. Il ne s’agit pas de matraquer les esprits par la répétition des messages, mais plutôt de s’assurer que le message ait touché la totalité de la cible surtout pour les entreprises à effectif important.

∙ ECOUTE ET ECHANGE : pour atteindre les objectifs de la communication interne, il est indispensable d’être à l’écoute du personnel et développer l’échange. Ainsi, le personnel est considéré comme un client dont les attentes sont à satisfaire.

∙ ANTICIPATION : l’anticipation est l’attitude qui évitera une grande partie de mauvaises surprises toujours possibles, c’est le bon moyen de gérer l’information. C’est également un excellent moyen de faire face aux évènements dont on peut mieux définir les objectifs et les moyens de communication.

I.3. Contenu de la communication interne

En cohérence avec les objectifs et les missions de la communication interne, le contenu de cette dernière doit rapporter des éléments d’information concernant essentiellement deux volets importants à savoir : le fonctionnement et la stratégie d’entreprise, d’une part, et les dispositifs de gestion des ressources humaines. LE GALL, J.M.(1992).

I.3.1. La communication sur le fonctionnement et la stratégie

La communication interne doit contribuer à expliquer la stratégie, les projets de l’entreprise, ses contraintes et moyens. C’est dans et par l’entreprise que le personnel doit apprendre les faits et décisions qui engagent notamment son avenir. Elle doit aussi favoriser par ses actions la compréhension de l’organisation et particulièrement l’interdépendance de ses fonctions et activités, en situant chacun dans l’activité globale ainsi que sa contribution au résultat final.

I.3.2. La communication sur le dispositif de gestion des ressources humaines

A ce niveau, la communication interne doit informer chacun des membres de l’organisation sur tous les dispositifs de gestion de carrière, des rémunérations, de la formation et de l’orientation professionnelle. Le personnel doit connaitre et comprendre ces politiques.

La gestion prévisionnelle des emplois (GPEC) doit prévoir des actions d’information sur les métiers de l’entreprise, notamment ceux vers lesquels la mobilité doit orienter le personnel.

Des informations sur leur contenu ainsi que les moyens d’y accéder permettent d’offrir au marché interne du travail une certaine visibilité donnant ainsi aux employés la possibilité de s’engager dans des opérations de reconversions ou d’anticiper des modalités ou des formations adéquates.

Ainsi, avec le développement des systèmes de rémunération, et pour que les finalités de ces systèmes soient comprises, il devient exigent de prévoir une forme de communication sur les critères d’intéressement, les calculs et éventuellement les changements effectués surtout dans le cas où les éléments de rémunérations sont variables et réversibles. Cette communication a une vocation de motiver les bénéficiaires.

I.4. Les circuits de la communication interne

Mettre au point un système permanent, ouvert et rapide de circulation de l’information dans l’entreprise, est devenue un enjeu majeur d’efficacité. On distingue le circuit hiérarchique, le circuit des instances représentatives et le circuit de communication interne.

I.4.1. Le circuit hiérarchique

La ligne hiérarchique par laquelle transite l’information, est une nécessité organisationnelle qui commande le fonctionnement et l’efficacité de l’entreprise.

I.4.2. Le circuit des instances représentatives

Les instances représentatives ont une existence régie par la loi. Leur vocation de représentation comporte un volet important en matière de communication : droit de recevoir les informations de la part de la direction et droit de transmettre les informations au personnel. Il existe alors un dispositif d’information légal, initié par le législateur.

I.4.3. Le circuit de communication interne

Ce troisième circuit est organisé par la direction de l’entreprise et destiné à toucher de large public interne.

I.5. Les formes de la communication interne

Dans toute organisation, il y a un réel besoin de messages simples et cohérents reliant le management au personnel, le personnel au mangement et les membres du personnel entre eux.

Ainsi, selon ce constat, on peut distinguer trois types de communication interne : la communication descendante, la communication ascendante et la communication transversale. Morel, p. (ibid).

I.5.1. La communication descendante

La communication descendante est celle qui part de la pyramide de la hiérarchie pour atteindre les employés en passant par le relais des cadres ou par des outils écrits globalement, comme le journal interne par exemple. Elle répond à une fonction pratiquement obligatoire qui est la diffusion des informations règlementaires.

Ces informations bénéficient déjà d’une diffusion à travers un support également obligatoire constitué par les tableaux ou panneaux d’affichage. En général, on y trouve le règlement intérieur, les mesures de sécurité, les notes de service et les documents émanant des délégués syndicaux et du comité de l’entreprise.

La communication descendante permet aussi de mieux faire connaitre l’environnement de l’entreprise et l’entreprise elle-même.

C’est un outil de management tout à fait positif s’il reste au service du personnel de façon permanente afin de leur donner un sentiment réel qu’ils sont effectivement pris en considération et de leur permettre de se situer dans l’organisation; elle doit rester crédible et utiliser les moyens les mieux adaptés.

Ces derniers sont multiples et les coûts sont souvent limités. Ils peuvent être des notes de service, des lettres et circulaires, tableaux d’affichage, discours du directeur général, rapport annuel, réunion formelle (convocations) etc.

La communication descendante reste la forme de communication la plus fréquente. Toutefois, mettre en place une communication interne uniquement descendante sans laisser au personnel la possibilité de s’exprimer ne serait pas raisonnable. Les informations remontant aux échelons supérieurs de la hiérarchie peuvent permettre d’éviter le conflit, voire des situations de crise. La communication descendante n’est pas alors suffisante.

I.5.2. La communication ascendante

A l’inverse de la précédente, la communication ascendante part de la base pour remonter vers la hiérarchie en passant toujours par le biais de l’encadrement. Elle peut être provoquée ou spontanée.

Elle peut renseigner la hiérarchie sur les questions qui reflètent les préoccupations et attentes du personnel et peut se manifester sous forme de revendications et de contestations.

Elle peut revêtir plusieurs aspects; elle est formelle lorsqu’elle est structurée et admis par l’émetteur et le récepteur, et informelle lorsqu’elle n’est pas structurée mais que l’on peut identifier l’émetteur et le récepteur.

Quand elle n’a ni structure, ni émetteur, ni récepteur connu, il s’agit d’un bruit ou d’une rumeur. Elle est dite spontanée quand elle n’est pas suscitée par une information descendante, et provoquée si elle répond ou fait suite à l’information descendante.

On l’appelle aussi feed-back lorsqu’elle est une réaction simple à une situation nouvelle ou à une décision prise.

Le contenu de la communication ascendante peut se rapporter aux composantes de l’entreprise (activité, organisation, situation, produits ou services) comme il peut concerner l’environnement professionnel de l’entreprise (clients, fournisseurs, partenaires, concurrents…).

Les principaux outils de la communication descendante sont les notes, les rapports, les compte- rendus, les boites à idées, certaines rubriques du journal interne (courrier des lecteurs), les entretiens individuels ou collectifs, les conférences débats, messagerie et les enquêtes et sondages

L’efficacité de ces outils est conditionnée par la prise en considération des informations remontées et éventuellement par des récompenses morales et/ou matérielles.

Par exemple si l’on prend les boites à idée comme outil de communication ascendante, disposer les urnes à différents endroits dans l’entreprise ne garantit pas nécessairement son succès. Encore faut-il informer le personnel que durant une période donnée, une consultation va être menée dans l’entreprise sur un thème précis et là la méthode peut être utile.

Ainsi on expliquera aux employés que chacun d’eux peut émettre une suggestion sur ce thème et on ajoutera que le dépouillement sera réalisé à telle date et que les trois suggestions retenues seront récompensées.

I.5.3. La communication transversale

Elle est aussi appelée communication interactive. Elle découle de manière logique des deux autres en ce sens qu’elle les complète. C’est souvent lors des réunions fortuites ou de rencontres informelles que les échanges les plus riches se produisent.

Ainsi, la communication interactive peut faire appel à des outils employés par autres types de communication selon l’objectif qu’on leur attribue.

Dès lors qu’on offre aux employés la possibilité de dialoguer soit avec l’émetteur de l’outil, soit avec les membres d’autres services, on favorise l’échange; un outil considéré à priori comme appartenant à la communication descendante peut devenir un support d’échange.

C’est le cas du journal interne, qui si l’on prévoit d’ouvrir fréquemment une ou plusieurs rubriques au personnel sans pratiquer de censure, le journal peut devenir un instrument de dialogue.

Un autre moyen, fruit des nouvelles technologies, l’intranet où l’on peut intégrer plusieurs rubriques informant sur les actualités de l’entreprise, les annonces de stages, ou des vacances de postes, le répertoire de l’entreprise, etc. A travers ce moyen, un flux important d’échange peut être crée.

Mais il faut procéder avec méthode : informer et former le personnel sur cet outil, assurer une mise à jour assez fréquente et garantir des réponses aux questions posées.

Par ailleurs, il faut tenter de gérer les informations qui s’échangent dans des lieux où la communication interactive se développe le plus comme les cafétérias, les restaurants, afin de faire face aux rumeurs. Une rumeur est une apparence d’information dont l’émetteur et le récepteur sont ignorés et qui s’est amplifié et déformée à cause de sa non gestion.

Elle traduit une frustration due à une décision quelconque ou un changement.

Une entreprise qui communique peu est beaucoup plus fragile face à la rumeur. Pour la juguler, il faut essayer d’identifier son origine et d’apporter des éléments justificatifs et probants sur son inexactitude.

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