Examen critique des techniques de communication mises en œuvre au CCA

  1. La communication comme outil de GRH
  2. Le crédit communautaire d’Afrique et du secteur de la microfinance
  3. La communication interne: objectifs, principes, circuits, formes…
  4. Supports de la communication interne : écrits, informatiques et oraux
  5. Fonctionnement de la communication externe et plan de communication
  6. Les outils de la communication-mix
  7. La communication interne et la gestion des ressources humaines
  8. La communication externe et la promotion de l’image de marque de l’entreprise
  9. Examen critique des techniques de communication mises en œuvre au CCA

Chapitre IV : examen critique des techniques de communication mises en œuvre au CCA, suggestions et recommandations

Ce chapitre se propose de faire un examen critique des techniques de communication mises en œuvre au C.C.A (section 1) et de faire des suggestions et recommandations permettant d’améliorer la communication au C.C.A (section 2).

Section I : examen critique des techniques de communication mises en œuvre au C.C.A.

Dans cette section il convient de présenter la méthodologie de l’étude et d’examiner la pratique de la communication interne et externe au CCA.

I.1. Méthodologie de l’étude

Tout travail de recherche scientifique s’effectue sur la base d’une méthode conséquente et cohérente. Plusieurs auteurs définissent la méthode scientifique comme étant l’ensemble des pratiques qu’une science met en œuvre pour rendre sa démarche claire, concise, évidente et irréfutable.

Notre ambition était de rassembler toutes les informations qui nous permettent de vérifier si on peut à travers la mobilisation du personnel par l’usage des outils de communication interne d’une part, et d’autre part à travers les actions de communication externe par l’usage des outils de communication externe réussir le changement au crédit communautaire d’Afrique(CCA).

Les indicateurs de mesure du changement dans notre cas d’espèce au niveau de la communication interne est le degré de mobilisation du personnel suite aux actions de communication interne; au niveau de la communication externe, l’indicateur de mesure du changement est le niveau de croissance du portefeuille client.

La méthode utilisée est l’observation participante selon laquelle le chercheur se frotte à la réalité du terrain et partage le mode de vie de la population étudiée tout en ayant un regard critique; nous avons également eu recours aux entretiens semi-directifs notamment avec notre responsable commercial qui devait sur la base de la fiche d’évaluation des outils de communication interne et externe que nous lui avions soumis formuler des jugement en cochant la case correspondante, sur le degré de mobilisation du personnel de l’entreprise induit par les outils de communication interne d’une part et d’autre part sur le niveau d’évolution du portefeuille client induit par les outils de communication externe.

Nous nous sommes intéressés au responsable commercial car il est la personne ressource en charge des actions de conquête de marché et donc à mesure de connaitre l’évolution du porte feuille client de l’entreprise.

I.2. Pratique de la communication interne au CCA.

A la question consistant à savoir s’il existe au sein du CCA des outils de communication interne, la réponse du responsable commercial a été positive. On dénote au CCA des outils de communication interne suivants : notes de service; rapport écrit; feuille de liaison; tableau d’affichage; boite à idée; les réunions; le téléphone; le séminaire; l’incentive.

∙ Notes de service :

Les notes de service en plus de leur rôle d’information constituent pour le CCA des véritables outils de travail. Elles précisent les procédures à suivre pour toute activité notamment l’octroi des crédits. En effet vu le nombre assez élevé et de la confusion qui peut en découler du fait que les notes modifiant d’autres se retrouvent disperser dans les différents services, il est possible que le personnel ne maitrise pas les procédures du CCA. Ce qui peut expliquer en parti l’évolution du taux de défaillance, principal indicateur du niveau de non remboursement des crédits.

∙ Rapport écrit :

Le rapport écrit se manifeste à travers le point du jour, du rapport mensuel d’activité et même les résumés des réunions : le point du jour est la fiche récapitulative de toutes les opérations qui ont lieu au cours de la journée. Dans notre agence, il est établit par le trésorier et vérifié par le chef d’agence puis faxé à la direction tous les jours. Le rapport écrit par les agents de sécurité est directement transmis au directeur général sous scellé; certains de ces rapports ont le plus souvent été à l’origine de licenciements abusifs de certains cadres indélicats.

∙ Feuille de liaison :

Les feuilles de liaison sont des supports souples diffusant une information rapide d’actualité (conjoncture, décisions récentes d’affaires en cours, perspectives). Au CCA, on les appelle affectueusement message porte, message fax, le plus souvent ces message incitent à la révolte (message d’avertissement, urgence, etc.)

∙ Tableau d’affichage :

C’est un instrument de dialogue facile à mettre en œuvre et à gérer et convient aux informations ponctuelles, simples et directs. Il véhicule tout type de message et doit être alimenté d’informations de qualités. Le CCA utilise cet instrument pour informer les employés et usagers: il peut s’agir des notes de services, des informations professionnelles, structurelles, économiques, de petites annonces.

Ce tableau est le plus souvent surchargé d’informations obsolètes.

∙ Boite à idée :

La boite à idée doit améliorer le processus de gestion grâce aux propositions intéressantes et favoriser un bon climat interne en permettant aux salariés de s’exprimer en leur assurant d’être entendu.

Mais le personnel du CCA semble ne pas avoir confiance ou se méfie de l’accueil réservé à leurs propositions ; les salariés craignant de perdre leur emploi s’abstiennent le plus souvent.

∙ Les réunions :

Au CCA les réunions se suivent mais ne sont pas semblables. On note les réunions plénières, assemblée générale des membres, réunion de coordination et l’objet de chaque réunion est distinct.

∙ Le téléphone :

Le CCA utilise le téléphone pour les communications entre agences et le siège social et quelques fois pour des communications entre les employés surtout les cadres, les agents d’exécution devant se déplacer pour écouter les instructions de leurs chefs hiérarchiques ; ce qui augmente les lenteurs. La communication joue ici plutôt un rôle informatif.

∙ Le séminaire :

C’est une réunion relativement longue regroupant quelques collaborateurs pour les informer sur un sujet concernant la vie de l’entreprise, de réfléchir sur un problème ou donner une formation supplémentaire.

Il peut se faire en interne ou en externe de l’entreprise. Le CCA a souvent organisé les séminaires.

∙ L’incentive :

C’est le moyen pécuniaire ou non d’augmenter le dynamisme et le rendement du personnel. Il y a aussi une fonction sympathique qui permet aux employés de se retrouver dans un cadre différent du cadre habituel pour détecter les comportements des uns et des autres en entreprise.

C’est une sorte de relation publique interne permettant d’améliorer les relations entre le personnel à l’intérieur de l’entreprise. C’est le cas des petits déjeuners conviviaux organisés par le CCA pendant les fêtes.

I.2.1. Evaluation des outils de communication interne par le responsable commercial du CCA.

Tableau1 : appréciation des outils de communication interne suivant leur capacité à mobiliser le personnel par le responsable commercial du CCA- Bépanda.

Degréde mobilisation du

personnel

Outils de communication interne

Faible

Moyen

Elevé

Stable (pasde changement notable)

Notes de service

X

Rapport écrit

X

Feuille de

liaison

X

Tableau

d’affichage

X

Boite à idée

X

Réunions

X

Téléphone

X

séminaires

X

incentive

X

Source : notre enquête.

On peut constater avec le responsable commercial que le rapport écrit et la boite à idée induisent une faible mobilisation du personnel et donc un faible impact sur les RH, les notes de service et les feuilles de liaison un degré de mobilisation moyen ; les réunions, le téléphone, les séminaires, l’incentive entrainent un degré de mobilisation élevé traduisant un fort impact sur la GRH.

Le personnel est indifférent face au tableau d’affichage.

I.3.Pratique de la communication externe au C.C.A

A la question de savoir s’il existe au sein du CCA des outils de communication externes, la réponse du responsable commercial a été positive. On dénote au CCA des outils de communication externe suivants : la publicité média ; le bouche à oreille ; l’identité visuelle ; la force de vente ; les relations publiques ; internet ; la distribution des prospectus ; les appels téléphoniques ; les campagnes promotionnelles.

•La publicité média

•Le bouche à oreille

•L’identité visuelle

•La force de vente

•Les relations publiques

•Internet

•La publicité directe

•La distribution des prospectus

•Les appels téléphoniques

•Les campagnes promotionnelles

I.3.1. Evaluation des outils de communication externe par le responsable commercial du CCA

Tableau 2 : appréciation des outils de communication externe suivant leur capacité à induire un accroissement du porte feuille client par le responsable commercial du CCA

Niveau de croissance du porte feuille client

Niveau de croissance du porte feuille client

Outils de communication externe

Faible

Moyen

Elevé

stable

Publicité média

x

Bouche à oreille

x

Identité visuelle

x

Force de vente

x

Relations

publiques

x

Internet

x

Publicité directe

x

Distribution des prospectus

x

Appels

téléphoniques

x

Campagne

promotionnelle

x

Source : notre enquête

On peut constater avec le responsable commercial que les appels téléphoniques entrainent une faible croissance du porte feuille client ; ceci se justifie dans la mesure où le téléphone n’est utilisé qu’à l’intérieur de l’entreprise et pour communiquer avec les partenaires importants.

La publicité média, l’identité visuelle, l’internet et la publicité directe entrainent une croissance moyenne du porte feuille client, indiquant ainsi un niveau de perception moyen de l’image de l’entreprise dans l’esprit des prospects.

Le bouche à oreille, la force de vente, la distribution des prospectus, et les campagnes promotionnelles engendrent un niveau de croissance élevé du porte feuille client tandis que les relations publiques n’induisent aucun mouvement supplémentaire.

I.4.Les limites de la communication au CCA

Nous avons relevé au CCA les limites de la communication interne et les limites de la communication externe.

I.4.1.Limites de la communication interne

•Absence d’objectifs de communication clairement définis ;

•La lenteur du message ; la circulation de l’information ne se fait pas avec la rapidité et la célérité selon les besoins ;

•La désinformation caractérisée par le véhicule des informations parfois fausses ;

•La rumeur qui apparait comme un problème lié au besoin de d’information de la part des employés ;

•Les interférences qui fausse la réalité du message ou empêche que le message soit bien compris tel que libellé par l’expéditeur ;

•Le pouvoir qui amène les supérieurs hiérarchiques à conserver l’information pour eux même afin d’exercer leur autorité ;

•La perception qui est une limite majeure susceptible de nuire à un échange réel entre l’émetteur et le récepteur. Elle dépend des expériences passées et du vécu actuel de chaque personne.

•Les attitudes qui modifient l’état d’esprit de l’individu en situation de communication ; les employés se servent de leurs attitudes pour donner un sens au message reçu.

I.4.2.Limites de la communication externe

•Ne mobilise pas les médias tels que la CRTV, la radio ;

•Pas de présence remarquable dans la presse écrite ;

•Pas de politique claire de formation et de suivi des stagiaires chargés de la prospection ;

•Pas de communication téléphonique en direction des petits clients ;

•Pas de politique de formation du personnel et d’information des prospects sur les nouvelles offres de produits et services ;

•Négligence des cibles d’étudiants et scolaires susceptibles d’ouvrir des comptes scolaires.

Section II : suggestions et recommandations

Dans cette section il serait intéressant pour nous de faire des suggestions visant à renforcer le processus de communication au CCA suivies de quelques recommandations fortes visant à améliorer l’état de la communication au CCA.

II.1.Suggestions

Nous suggérons aux responsables du CCA de faire chaque année un audit de leur situation de communication interne et d’élaborer pour chaque année un plan de communication interne et externe.

II.1.1.L’audit de la communication interne

Situé aux frontières de la communication interne, l’audit permet de connaître l’état d’esprit des salariés et ainsi de mesurer et mieux cibler sa communication. Il est nécessaire qu’une entreprise réalise des audits de manière régulière afin de pouvoir mieux cerner les préoccupations de ses employés, tout en évitant une surcharge qui pourrait révéler un manque de remontée hiérarchique d’information.

Il est généralement admis qu’un audit par an, ou tous les deux ans, réalisé sur un échantillon représentatif et anonyme des salariés permet d’avoir un aperçu assez correct des attentes et évolutions en matière de communication interne.

Construire un audit revient à mesurer les écarts entre la stratégie de l’entreprise et ce qui en est perçu et à observer et évaluer une cohérence d’ensemble des messages, de leur utilité, de leur accessibilité et de leur impact.

Plusieurs dispositifs existent dans les entreprises pour mettre en œuvre un audit de communication interne. Le premier d’entre eux est un processus d’enquêtes.

On distingue deux niveaux d’enquête possibles : les enquêtes ponctuelles de communication, qui permettent d’ajuster le message et de valider sa compréhension et les enquêtes d’opinion Ŕ le « baromètre social » qui permettent de mesurer les attentes des salariés et qui, bien souvent, intéressent également d’autres directions comme la DRH.

Mais il est à noter que ces enquêtes, qui sont très souvent le moyen le plus efficace pour obtenir l’information, sont peu utilisées dans les entreprises pour de nombreuses raisons (peur du résultat, manque de temps, d’argent…) et la CCA n’est pas en reste.

D’autres dispositifs plus souples sont à la disposition des managers pour connaître le climat de l’entreprise. Il est par exemple assez simple d’accéder à une série d’indicateurs existants comme une pyramide des âges, des moyennes d’âge par fonctions, le taux d’absentéisme, d’accident du travail, le turn-over… qui, une fois mis en perspective, peuvent devenir significatifs de l’observation sociale.

Certaines entreprises pratiquent des sondages « flash » pour tester les tendances et sentiments face à des projets ou des actions précises.

Enfin, un réseau de connaissances servant de « capteurs » au sein des équipes est très efficace pour savoir ce qui se dit et se pense autour d’une machine à café.

La mise en place de tels indicateurs est souvent assignée à des experts extérieurs, plus aptes à prendre du recul et plus indépendants vis-à-vis de la hiérarchie.

Le travail d’audit ne se limite pas au choix d’une ou plusieurs méthodes de consultation mais également à une stratégie qui présentera l’opération auprès de son public, segmentera les cibles pour rendre les résultats plus pertinents, exploitera les données recueilli et informera les demandeurs et les sondés du résultat.

Il est bien évidemment nécessaire que les résultats, une fois remontés, doivent servir à mettre en place de nouvelles actions allant dans leur sens, faute de quoi ce genre de pratique perdrait toute crédibilité auprès des salariés.

II.1.2.Le plan de communication : outil de base

Le plan de communication interne est la traduction opérationnelle de la stratégie en la matière. C’est un instrument de management dont l’objet est de mettre en œuvre la politique de communication interne de l’entreprise sous forme d’actions cohérentes et ordonnées entre elles. DETRIE, P. (2001).

Le plan de communication comprend : l’inventaire de l’existant et l’analyse des besoins, la définition des objectifs de la communication interne, le contenu de la communication, les sources et les cibles de la communication, le choix des outils et des actions.

1)Inventaire de l’existant et l’analyse des besoins

Un état des lieux exhaustif et approfondi est souhaitable avant l’élaboration du plan.

Cependant, si pour des raisons de budget, de calendrier ou d’opportunité, cet audit n’est pas possible, la liste des questions suivantes peut servir comme guide d’analyse.

-Qui est informé ? sur quoi ?

La tendance générale a été longtemps élitiste : le sommet de la pyramide hiérarchique est privilégié en matière d’information. Il convient de dresser un inventaire détaillé de ce que chaque type d’employé reçoit comme information.

-Quelles sont les attentes des différents acteurs ?

Il faut analyser non seulement les attentes manifestes, mais aussi les attentes latentes (considération, reconnaissance, participation et).

-Y a-t-il des blocages dans la circulation de l’information ?

Les freins peuvent être de nature structurelle (centralisation), managériale (mode de commandement, d’évaluation) ou individuelle.

-Quels sont les points forts et les points faibles de la communication interne ?

Ce point se rapporte aux actions menées au préalable : support existants, manifestation ou opération de communication interne, audit etc. Leur impact éclaira ultimement le futur du plan. En leur absence, il faut enquêter rapidement auprès des directeurs ou chefs de services.

2)Définition des objectifs de la communication interne

Il s’agit de dresser une liste des objectifs, comme on vient de citer dans les sections précédentes.

3)Le contenu de la communication

Cette étape consiste en la définition des messages, des représentations et des images que l’entreprise souhaite diffuser, ainsi que les comportements qu’il convient d’encourager. C’est la traduction concrète des aspects de communication présentés précédemment.

4)Sources et cibles de la communication : qui parle à qui ?

-Les sources : la source d’information peut être interne ou externe. La direction est la source la plus importante en volume et la plus stratégique.

C’est la première source d’information de l’entreprise auprès de laquelle s’abreuve le responsable d’agence garant de la communication interne. Mais d’autres sources peuvent être sollicitées : un service, un site, une fonction.

La communication interne a également une mission de recherche d’information auprès d’agents extérieurs : collectivités locales, expert, concurrents…. Quelle que soit la source d’information, le responsable de la communication interne doit toujours vérifier la fiabilité des informations recueillies.

Le plan de communication doit s’inscrire dans le fonctionnement global de l’entreprise.

Certains documents peuvent servir de référence :

•La stratégie générale de l’entreprise,

•Les audits ou enquêtes déjà menés ;

•Les éléments relatifs à des actions spécifiques pendant la période couverte par le plan : plan qualité, restructuration, opération sécurité ;

•Le budget alloué à la communication ;

•Le plan de formation : préoccupations de l’entreprise (compétences) et des employés (attentes).

5)Les cibles :

-Qui veut-on toucher ? L’encadrement, la maitrise, la base, un site, un service ou une fonction ? Le choix du canal (note, journal, internet,…) répond à cette exigence de ciblage.

Mais les cloisons entre cibles ne sont pas parfaitement étanches, ce qui crée un terrain favorable pour l’émergence de rumeurs qui rapportera des informations plus ou moins fidèlement au large public.

-quelles sont les caractéristiques de la cible ? Il s’agit d’identifier le nombre de personnes concernées par l’information, leur localisation géographique, leur taux d’exposition aux médias de l’entreprise, leur connaissance antérieure du sujet, leur culture, leur langage et si possible leur sensibilité au sujet traité.

Il peut être également profitable d’identifier les leaders d’opinions, les canaux d’information perçus comme légitimes sur le sujet par la cible, à titre d’exemple, pour annoncer une communication sur la mobilité, il faut au préalable analyser la communication parallèle ou antérieure des syndicats, la mobilité est-elle présentée comme une opportunité ou une sanction ?

Les avantages et les limites ont-ils ont- ils été évoqués de manière objective et complète.

6)choix des outils et des actions :

Les critères de choix sont nombreux : impact, mémorisation, qualité de la réception, cout, délai, non déformation du message, précision de la cible, possibilité de feed-back, … ceci revient à traiter l’objectif attendu par l’utilisation de chaque outil qu’on a présenté à la section consacrée aux outils de communication interne.

Ces suggestions visant à renforcer le système de communication, si elles sont mises en œuvre, elles peuvent contribuer à redynamiser les liens d’échange au CCA entre le personnel et impulser l’action de conquête des publics cibles externes.

La section suivante vise à formuler quelques recommandations fortes aptes à donner à la communication du CCA les aptitudes à soutenir le changement (changement au niveau de la structure organisationnelle, changement au niveau des produits et services…).

II.2.Recommandations

Ces recommandations vise à rendre efficace la communication au CCA tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise.

II.2.1.Recommandation au niveau de la communication interne

Le CCA pour rendre efficace sa communication interne et dont lui donner les aptitudes à soutenir le changement doit :

– Sensibiliser le personnel sur les enjeux de l’entreprise ;

– Répondre aux besoins de formation du personnel ;

– Expliquer l’entreprise et ses finalités ;

– Gérer une identité d’entreprise, une culture commune ;

– Aider le manager à animer son équipe ;

– Aider la hiérarchie à faire descendre et remonter l’information ;

– Informer le personnel avant l’extérieur ;

– Construire un esprit d’équipe et renforcer la cohésion sociale ;

– Préparer le personnel à des changements d’organisation ;

– Mobiliser et dynamiser les énergies des acteurs ;

– Etablir un climat de confiance ;

– Situer la contribution de chacun au fonctionnement de l’entreprise ;

– Renforcer la considération et le respect mutuel ;

– « Vendre » l’entreprise aux employés ;

– Accompagner la mise en place d’un projet transversal ;

– Permettre à chacun de s’exprimer ;

– Faire circuler l’information ;

– Favoriser les coopérations ;

– Former le personnel à la communication ;

– Favoriser l’initiative et l’autonomie ;

– Eviter la circulation des rumeurs ;

– Adapter le message à la cible ;

– Etablir une charte de l’information au niveau de la direction générale et en garantir la fiabilité et l’honnêteté ;

– S’assurer de l’harmonie des communications entre les employés et celles orientées vers l’extérieur ;

– Gérer et coordonner les supports de communication interne ;

– Réaliser des enquêtes de satisfaction par rapport aux actions de communication interne ;

– Animer et dynamiser les échanges.

II.2.2.Recommandations au niveau de la communication externe

Le CCA pour rendre efficace sa communication externe doit :

– Mobiliser tous les médias ;

– Communiquer dans toutes les presses écrites pour avoir un fort taux de couverture ;

– Mettre sur pied une politique claire de formation et de suivi des stagiaires chargés de la prospection ;

– Créer une ligne de communication libre accessible à toutes les catégories de clients surtout les petits épargnants;

– Elaborer une politique de formation du personnel et des prospects sur les nouveaux produits et services ;

– Se tourner résolument vers les élèves et étudiants véritables vecteurs du bouche à oreille pour les amener à venir épargner leur pension et/ ou leur droits universitaires au CCA ;

– Multiplier les campagnes promotionnelles sources de récolte de nouveaux clients.

Conclusion

Tout au long de cette deuxième partie, il a été question de mettre en exergue les relations existantes entre la communication interne et la gestion des ressources humaines d’une part, d’autre part celle existant entre la communication externe et la promotion de l’image de marque de l’institution.

Nous avons procédé à l’examen critique des techniques de communication mise en œuvre au C.C.A et les évaluations faites par le responsable commercial des outils de communication interne et externe. Nous avons fait des suggestions et des recommandations visant à améliorer la communication au C.C.A.

La recherche des moyens et techniques à mettre œuvre pour communiquer efficacement à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise a motivé notre démarche tout au long de ce modeste travail.

Rendu au terme de ce travail de recherche nous pensons avoir essayé d’apporter une réponse à notre problématique de départ qui consistait à vérifier si le changement tant au niveau de la gestion des ressources humaines de l’entreprise qu’au niveau des actions visant à promouvoir l’image de marque de l’entreprise pouvait se réaliser sans la mise sur pied d’un système de communication efficace.

Nous avons pu identifier dans notre recherche documentaire deux types principaux de communication à savoir : la communication interne qui a pour finalité le renforcement des liens d’échange entre le personnel de l’entreprise et qui permet également de dynamiser les ressources humaines pour les amener à s’impliquer davantage dans l’accomplissement de leurs missions afin d’accroitre le résultat de l’entreprise ; la communication externe qui vise en priorité les partenaires externe de l’entreprise et les marchés cibles a pour but de donner une image de marque à l’entreprise dans l’esprit des partenaires extérieurs.

Les liens entre la communication interne et la gestion des ressources humaines d’une part et d’autre part entre la communication externe et la promotion de l’image de marque d’une entreprise ont été mis en exergue.

La première partie de ce travail intitulée « aperçu global de la communication au crédit communautaire d’Afrique » nous a permis de faire une revue de la littérature sur la communication d’entreprise, d’examiner ses outils et ses formes, d’appréhender ses concepts et ses mouvements, ceci après une présentation de l’entreprise, ce qui nous a permis de pouvoir observer l’entreprise objet de notre étude avec un œil critique car la démarche consistait à rapprocher le modèle de communication mis en œuvre au Crédit Communautaire d’Afrique du modèle théorique présenté dans la littérature afin de pouvoir dégager les limites de la communication dans l’entreprise objet de notre étude.

Nous avons pour cette recherche définit les indicateurs qui nous ont permis d’apprécier l’efficacité de la communication mise en œuvre dans notre entreprise.

Nous avons à cet effet adopté au niveau de la communication interne comme indicateur d’efficacité le degré de mobilisation du personnel de l’entreprise face à la nature de l’outil de communication utilisé pour les informer, ceci pour plus de résultat.

Au niveau de la communication externe, nous avons retenu comme indicateur de mesure de l’efficacité le niveau de croissance du portefeuille client de l’entreprise dans la mesure où nous avons pensé que l’individu ne viendra solliciter l’ouverture d’un compte dans l’entreprise que si il a une bonne perception (image) de cette dernière.

La deuxième partie de ce travail intitulée « vers une communication efficace en milieu institutionnel » a consisté à relever le lien qui existe entre la communication interne et la gestion des ressources humaines d’une part et d’autre part le lien existant entre la communication externe et la promotion de l’image de marque de l’institution.

Un examen critique de la communication interne et externe au CCA a été réalisé et il en est ressorti que le modèle de communication mis en œuvre au CCA mobilise presque tous les outils de communication interne et externe définis dans la littérature, mais qu’il y manque de cohérence et la traçabilité du processus de communication.

Il y a de plus rétention de l’information au niveau des instances représentatives de l’entreprise (la hiérarchie) ce qui ne facilite pas la tâche au personnel qui de ce fait ignore les objectifs et les priorités de l’entreprise pour ce qui est de la définition des postes (les employés vont à chaque opération à exécuter demander conseil au supérieur hiérarchique qui détient presque toujours la solution au problème et dont l’information nécessaire pour faire fonctionner chaque poste) et le personnel en charge de la communication externe n’est pas toujours informé de l’organigramme de l’entreprise en la matière et ne maîtrise pas le plus souvent les outils y afférents.

Ce travail a alors une mission pédagogique à accomplir, celle de renseigner le personnel de l’entreprise sur les outils de communication; et d’amener les gestionnaires (dirigeants) à prendre au sérieux l’activité de communication sans laquelle le personnel ne sera pas quotidiennement renseigné sur les changements possibles et envisageables que connait l’entreprise, et sans laquelle les publics externes ne sauront pas clairement ce que sait faire l’entreprise , et cela va influer sur son image et sa rentabilité.

Les carences communicationnelles constatées lors de nos investigations nous ont conduits à formuler des suggestions et des recommandations allant dans le sens de l’amélioration de la communication au CCA.

Les suggestions concernent notamment la réalisation des missions d’audit de communication au moins une fois l’année au CCA pour détecter les lacunes et les imperfections de la communication mise en œuvre ; de vérifier si le budget alloué à la communication est effectivement utilisé pour ces fins.

Les auditeurs experts en matière de communication finiront leur mission par un rapport d’audit qui présentera des solutions pouvant aider à améliorer le processus de communication.

Les recommandations qui sont des propositions fortes visant à solutionner les problèmes détectés, concernent principalement les actions à entreprendre pour rendre efficace la communication interne et externe au CCA.

En lisant ce rapport, certains peuvent se demander quel est le lien entre un master en gestion des entreprises et la communication ?

La réponse à notre sens est simple. En effet, un manque d’informations mène toujours à des incompréhensions qui se suivent par des dysfonctionnements inattendus, des malentendus et des interprétations déformantes.

Ainsi, seule une information claire, satisfaisante et transmise à temps peut faire face à cette situation.

Tous ces ingrédients se mixent dans la communication interne dont la finalité est de motiver, impliquer et fidéliser les ressources humaines et dans la communication externe dont le but est d’amener les publics cibles à avoir une bonne perception de l’entreprise et dont une bonne image de cette dernière.

Aujourd’hui toutes les organisations se veulent communicantes, mais tout dépend de ce que l’on entend par « communicante ».

Certains sous-tendent par là une information unilatérale et descendante or il n’y a pas de communication sans un minimum de négociation, de débat et de constructions conjointe de la réalité. Il faut prendre conscience du fait que chaque action managériale est une communication dans la mesure où cette action permet une construction collective des savoirs et des savoirs faire.

La communication interne tend vers un management participatif permettant le partage de l’information dans et pour l’action, le développement de l’apprentissage et l’envie des responsabilités.

C’est ainsi qu’on perçoit l’importance de la communication dans la gestion des ressources humaines.

Nous constatons que la communication interne s’introduit dans la communication globale et doit refléter les objectifs de l’entreprise et l’image exprimé par les salariés ; il est difficile de développer une image externe sans se soucier de l’adhésion du personnel qui fait parti des acteurs de la politique de l’entreprise.

Le rapport ainsi présenté peut contribuer à différents niveaux :

Au niveau pratique il essaye de montrer l’apport de la communication dans le domaine du management de la communication d’entreprise de service en général et des micro-finances du Cameroun qui rencontrent en ces temps de mass communication beaucoup de problèmes de nature complexe en particulier.

Au niveau des dirigeants, ce rapport attire leur attention sur le choix des outils et des actions de communication qu’ils devront désormais utiliser pour promouvoir l’efficacité, la compétitivité et la performance dans l’entreprise et pour donner à l’entreprise une image de marque.

Au niveau personnel, le stage nous a permis de découvrir l’importance de la communication interne et externe dans le secteur de service et notamment dans le secteur financier, ce qui nous a permis de prendre goût de ce secteur d’activité qui suscite en nous une nouvelle vocation qui est celle de travailler ardemment pour devenir acteur de ce secteur.

Toutefois cette étude présente des limites dans la mesure où elle n’a pas pu identifier les raisons qui amènent les décideurs du CCA à sélectionner certains outils de communications et à négliger d’autres, de sélectionner certaines actions de communication au détriment d’autres, de retenir certaines informations à leur niveau et de diffuser d’autres. La recherche de ces raisons pourra faire l’objet des recherches ultérieures.

Nous avons dans le cadre de notre investigation voulu nous focaliser sur les outils de communication existant en entreprise et de rechercher les moyens permettant de les rendre efficaces pour promouvoir le changement, vecteur des innovations, clef de voûte de toute entreprise.

Table des matières :

DEDICACE…I

REMERCIEMENTS…II

LISTE DES ABREVIATIONS…V

LISTE DES TABLEAUX…VI

INTRODUCTION GENERALE1

PREMIERE PARTIE :Aperçu GLOBAL DE LA COMMUNICATION AU CREDIT

COMMUNAUTAIRE D’AFRIQUE6

CHAPITRE I : PRESENTATION DU CREDIT COMMUNAUTAIRE D’AFRIQUE ET DU

SECTEUR DE LA MICROFINANCE8

SECTION I : PRESENTATION DU CCA…8

I.1.Généralités sur le secteur de la micro-finance8

I.2.Historique du Crédit Communautaire d’Afrique (CCA)10

I.3.Caractéristiques du C.C.A…10

I.4.Les missions du CCA…11

I.5.Les produits et services du CCA12

I.5.1.Les produits d’épargne12

I.5.2.les produits de crédits…12

I.5.3.Les services…13

I.6.Les forces du CCA13

I.7.Les faiblesses du CCA…13

SECTION II : SPECIFICITE DE LA COMMUNICATION AU C.C.A14

II.1.Spécificité de la communication interne au C.C.A…14

II.2.Spécificité de la communication externe au C.C.A…16

CHAPITREII :PRATIQUEDELACOMMUNICATIONENMILIEU

INSTITUTIONNEL19

SECTION I : LA COMMUNICATION INTERNE…19

I.1.OBJECTIFS DE LA COMMUNICATION INTERNE…20

I.1.1.INFORMER ET EXPLIQUER…21

I.1.2.MOTIVER ET FEDERER…21

I.1.3.ANIMER LA VIE ORGANISATIONNELLE…22

I.2.PRINCIPES DE LA COMMUNICATION INTERNE22

I.3.CONTENU DE LA COMMUNICATION INTERNE…23

I.3.1.LA COMMUNICATION SUR LE FONCTIONNEMENT

ET LA STRATEGIE23

I.3.2.LA COMMUNICATION SUR LE DISPOSITIF DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES23

I.4.LES CIRCUITS DE LA COMMUNICATION INTERNE…24

I.4.1.LE CIRCUIT HIERARCHIQUE…24

I.4.2.LE CIRCUIT DES INSTANCES REPRESENTATIVES…24

I.4.3.LE CIRCUIT DE COMMUNICATION INTERNE…24

I.5.LES FORMES DE LA COMMUNICATION INTERNE…25

I.5.1.LA COMMUNICATION DESCENDANTE…25

I.5.2.LA COMMUNICATION ASCENDANTE26

I.5.3.LA COMMUNICATION TRANSVERSALE…27

I.6.LES SUPPORTS DE LA COMMUNICATION INTERNE…27

I.6.1.SUPPORTS ECRITS…28

a)Note de service28

b)Rapport écrit…28

c)Feuille de liaison28

d)Fiche signalétique…29

e)Tableau d’affichage29

f)Boite à suggestions…29

g)Information au personnel…30

h)Presse d’entreprise…30

I.6.2.SUPPORTS INFORMATIQUES…30

b) La communication électronique30

I.6.3.SUPPORTS ORAUX…31

i)Communication de contact…31

j)Entretien individuel…32

k)La réunion…32

l)Les cercles de qualité…33

m)Le téléphone34

n)Les séminaires…34

o)Les conférences…34

p)Les journées portes ouvertes ou les visites d’entreprise…34

SECTION II : LA COMMUNICATION EXTERNE…35

II.1.FONCTIONNEMENT DE LA COMMUNICATION MARKETING35

II.1.1.PROCESSUS DE COMMUNICATION35

II.1.2.PLACE DE LA COMMUNICATION MIX DANS LA STRATEGIE MARKETING36

II.2.ELABORATION D’UNE ACTION DE COMMUNICATION37

II.2.1.IDENTIFICATION DE L’AUDIENCE CIBLE…37

II.2.2.OBJECTIFS DE LA COMMUNICATION EXTERNE37

II.2.3.LES AXES DE LA COMMUNICATION DE SERVICE…37

II.2.4.LES CANAUX DE COMMUNICATION EXTERNE…38

II.2.5.LE BUDGET DE COMMUNICATION39

e)La méthode fondée sur les ressources disponibles…39

f)Le pourcentage du chiffre d’affaires…39

g)L’alignement sur la concurrence39

h)La méthode fondée sur les objectifs et les moyens40

II.2.6.LES OUTILS DE LA COMMUNICATION ŔMIX…40

II.2.6.1.Quelques outils de communication institutionnelle40

II.2.6.1.1.La publicité- média41

c)Définition41

d)Objectifs41

II.2.6.1.2.Les relations publiques…41

f)Définition…41

g)Les cibles des relations publiques…41

h)Caractéristiques des relations publiques…41

i)Objectifs42

j)Techniques des relations publiques…42

II.2.6.2.Les outils de la communication individualisée et personnalisée42

II.2.6.2.1.Le bouche à oreille…42

II.2.6.2.2.Identité visuelle de l’entreprise…43

c)Les locaux43

d)Les symboles graphiques43

II.2.6.2.3.Le personnel et les dirigeants de l’entreprise…44

c)Le personnel de l’entreprise…44

d)Les dirigeants de l’entreprise44

II.2.6.2.4.La publicité directe44

c)Définition…44

d)Objectifs de la publicité directe…44

II.2.6.3.Mesure des résultats et coordination du processus de communication…45

c)Mesure des résultats…45

d)Coordination du processus de communication45

CONCLUSION…46

DEUXIEME PARTIE : VERS UNE COMMUNICATION EFFICACE EN MILIEU

INSTITUTIONNEL47

CHAPITRE III : IMPACT DE LA COMMUNICATION DANS LA GESTION DU CHANGEMENT EN MILIEU INSTITUTIONNEL49

SECTION I : LA COMMUNICATION INTERNE ET LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES…50

III.ROLEDELA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L’ENTREPRISE…50

I.1.LES ENJEUX DE LA GRH51

I.2.LES MISSIONS DE LA GRH…53

I.3.LES APPROCHES DE LA GRH…54

d)Cycle de vie du contrat de travail54

e)Manager les ressources humaines…55

f)« Human Ressource Champion »55

I.4.L’EVALUATION DE LA GRH…56

d)L’entretien d’évaluation57

e)Révision et repositionnement…57

f)Apport des solutions logicielles…57

IV.IMPACT DE LA COMMUNICATION INTERNE SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES…58

II.1.CHAINE DE LA COMMUNICATION INTERNE…58

II.2.LE ROLE DU MANAGER…59

SECTION II : LA COMMUNICATION EXTERNE ET LA PROMOTION DE L’IMAGE

DE MARQUE DE L’INSTITUTION62

CARACTERISTIQUES DE L’IMAGE DE MARQUE…62

I.1.Enjeux d’une image de marque63

I.2.La nature de l’image de marque64

I.3.L’identité de la marque64

I.4.Les alliances de marque65

I.5.Les caractéristiques des différents types de marque65

a.) L’avantage de l’uniformisation…66

b.) L’avantage de la diversification…67

I.6.L’audit des marques68

IMPACT DE LA COMMUNICATION EXTERNE SUR L’IMAGE DE MARQUE DE L’ENTREPRISE70

II.1.influence de la communication externe sur l’esprit des partenaires de l’entreprise70

II.2.influence exercée par les campagnes promotionnelles sur la perception de l’image de l’entreprise…71

CHAPITRE IV : EXAMEN CRITIQUE DES TECHNIQUES DE COMMUNICATION MISES EN ŒUVRE AU CCA, SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS…72

SECTION I : EXAMEN CRITIQUE DES TECHNIQUES DE COMMUNICATION MISES

EN ŒUVRE AU C.C.A72

I.1.Méthodologie de l’étude72

I.2.Pratique de la communication interne au CCA…73

I.2.1.Evaluation des outils de communication interne par le responsable commercial du CCA…75

I.3.Pratique de la communication externe76

I.3.1.Evaluation des outils de communication externe par le responsable commercial du CCA…78

I.4.Les limites de la communication au CCA…79

I.4.1.Limites de la communication interne79

I.4.2.Limites de la communication externe80

SECTION II : SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS…80

II.1.SUGGESTIONS80

II.1.1.L’audit de la communication interne81

II.1.2.Le plan de communication : outil de base82

1)Inventaire de l’existant et l’analyse des besoins82

2)Définition des objectifs de la communication interne83

3)Le contenu de la communication…83

4)Sources et cibles de la communication : qui parle à qui ?83

5)Les cibles…84

6)Choix des outils et des actions84

II.2.RECOMMANDATIONS…85

II.2.1.Recommandation au niveau de la communication interne85

II.2.2.Recommandations au niveau de la Communication externe86

Conclusion…87

CONCLUSION GENERALE…88

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES…92

ANNEXES…94

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