Gestion des connaissances : quelles connaissances structurer ?

Gestion des connaissances quelles connaissances structurer

2-3) Quelles connaissances structurer ?

La connaissance se décline sous forme de documents mais aussi de connaissances tacites, détenue par certains collaborateurs et perdue avec leur départ. L’enjeu est d’identifier et d’expliciter ces connaissances pour les capitaliser et les rendre accessibles aux autres employés.

Les connaissances que l’entreprise peut gérer et capitaliser peuvent être de plusieurs types, nous les étudierons ici à travers un regroupement en 2 grandes parties :

• Les connaissances internes : métier, produits, employés,
• Les connaissances externes : clients, marché, concurrents, qui se déclinent en deux grands domaines :
• Le savoir-faire que l’on peut illustrer plus concrètement par la capacité par exemple à concevoir, créer et vendre un produit ou un service,
• Les compétences collectives et individuelles que nous ferons correspondre à la capacité à agir, s’adapter ou encore évoluer.

Au sein de ces deux grandes catégories de connaissances, on distingue les connaissances formelles et les connaissances informelles.

Par connaissances formelles, entendons les données, procédures, modèles, documents d’analyse, de synthèse, etc. et par informelles tout ce qui touche aux capacités, talents et connaissances individuelles sur le métier, l’entreprise ou autre.

La gestion des compétences d’une entreprise est cet outil qui permet de capitaliser ces différents types et sources d’information en vue de les intégrer à son activité et d’en tirer profit à chaque occasion.

2-4) De quelle façon les structurer ?

Les connaissances d’une entreprise sont donc multiples. C’est en fonction de leur nature, de leur contenu et des objectifs fixés à travers leur gestion que l’approche sera choisie. Ces approches ne sont qu’une façon de les structurer et de les aborder :

• L’approche papier : il ne faut pas oublier l’origine première du document, à savoir le papier. Si aujourd’hui la plupart des documents d’entreprise sont dématérialisés, il reste des situations dans lesquelles l’utilisation du papier est toujours d’actualité.

La constitution d’une base de connaissances sert ici à regrouper des informations non explicites dans les différents documents habituellement émis et ayant plus trait au savoir-faire des intervenants qu’à la description de leur travail, ou à faire progresser l’outil productif de l’entreprise à travers des propositions d’améliorations.

Dans un premier temps, cette base sera constituée des documents existants et ayant trait aux différentes expériences et connaissances des membres de la société, et viendra s’enrichir des rapports des différents employés sur leur activité et son déroulement. Ceci est la première étape de la constitution d’une base de connaissances.

En effet, elle permet d’instaurer des automatismes et des procédures à travers un certain formalisme avec la rédaction de rapports ou de formulaires. Par la suite, cette habitude prise, le contenu évoluera et tendra à devenir la formulation d’un retour d’expérience, des point positifs et négatifs rencontrés, afin de servir de référence pour la suite.

• L’approche par les documents : cette approche vise à considérer tout document présent au sein de l’entreprise comme un constituant de sa base de connaissances.

Ce qui différencie un ensemble de documents d’une base de connaissances repose sur la façon dont ceux-ci sont structurés, organisés et indexés. La mise en place de ce genre d’outil passe nécessairement par un travail rigoureux de recensement de l’existant, d’audit documentaire et de classification.

Suite à cela, il faut mettre en place une interface, simple et complète, permettant d’exploiter et d’enrichir son contenu : une interface d’administration permettant aux utilisateurs d’ajouter, modifier, supprimer des documents et un moteur de recherche associé à une architecture propre et intuitive.

Cette approche se révèle être la plus simple et la plus économique à mettre en place. La principale condition de réussite pour la mise en place de ce type de solution repose sur une bonne préparation.

L’outil devra être clair, intuitif et bien structuré, et les individus qui contribueront à son développement devront être formés et accompagnés. C’est la solution – nous le verrons plus en détail dans la suite de ce document – qui a été retenue par Siemens en France.

• L’approche par les connaissances : cette approche est similaire à l’approche papier, mais cette fois en version électronique.

Sans avoir l’ambition de fournir automatiquement la bonne réponse au problème posé, cette approche vise à fournir à l’utilisateur la possibilité de partager ses compétences et son savoir-faire, et d’exploiter celles de ses collègues afin d’être aidé dans sa prise de décisions en conservant la responsabilité de l’interprétation retenue.

L’idée est de regrouper un maximum de témoignages sur tout type de sujet, et de classifier ces informations par thème afin de permettre à chacun d’avoir un accès aux connaissances métier des autres membres de l’entreprise pour son propre métier.

Les connaissances ici formalisées sont transversales et ne concernent pas nécessairement une activité en particulier, mais plutôt un point précis des connaissances mobilisées pour y répondre.

• L’approche par le cas : cette méthode d’organisation et d’exploitation des connaissances diffère de la précédente par la façon dont elles sont abordées. Cette fois, chaque témoignage est rattaché à une situation ou une activité précise et non à un thème général.

La somme des témoignages de tous ceux qui ont été confrontés à une situation identique constituera une base empirique et permettra à ceux qui y seront confrontés à leur tour de bénéficier de tous les témoignages précédents. Il sera possible, par cette approche, de mettre en parallèle les succès et les réussites de chacun face à une situation identique et d’en tirer le bon enseignement.

L’enjeu est ici de regrouper un maximum d’informations, de conseils et d’astuces permettant d’optimiser les processus de réalisation d’une activité, en terme de délais et de qualité.

• L’approche distribuée : cette approche est pertinente dans le cas de structures éclatées en groupes, filiales, éventuellement dispersées géographiquement, et qui doivent travailler dans le cadre de projets communs.

Ce système permet de constituer des équipes virtuelles et repose essentiellement sur l’exploitation des technologies Internet. Le principe est d’assigner à chaque membre d’un projet un rôle, des tâches précises, et de mettre à leur disposition les différents documents dont ils ont besoin pour les réaliser.

Chacun pourra publier à son tour un certain nombre de rapports et de bilans sur le projet qui pourront être disponibles pour tous les intervenants du projet. L’approche est ici beaucoup plus transversale et permet de regrouper les expériences de chacun autour d’un sujet précis, mais sans restrictions géographiques ou hiérarchiques.

Cette approche ne définit que la façon dont l’information va être accessible par les différents utilisateurs mais peut être adaptée aux autres approches abordées précédemment. L’accès n’est pas limité à un emplacement géographique ou une entité, mais par rapport à un système de projets et de constitution d’équipes virtuelles.

La mise en place de ce genre de système n’est possible que si un formalisme rigoureux est respecté. La pluralité des métiers, nationalités et niveaux hiérarchiques qui peuvent être regroupés est source d’autant de façons différentes de procéder et de faire remonter l’information.

Il est donc nécessaire d’imposer des procédures précises et de veiller à leur application qui rendront l’information homogène, compréhensible et exploitable par tous. Cette approche est également présente dans le cadre de la solution mise en place en France.

• Approches combinées : c’est maintenant en fonction de l’activité de l’entreprise et des besoins qui ont été évalués que les approches devront être choisies.

L’objectif est de les combiner, car chaque solution présente des avantages qui sont complémentaires, afin de s’adapter au mieux aux besoins de l’entreprise. Chaque entreprise a ses problèmes et devra être capable de les identifier clairement pour choisir l’approche combinée qui y répondra au mieux.

Pour prendre un exemple concret, mais sans rentrer dans les détails qui seront expliqués plus longuement dans la partie suivante, la gestion des connaissances de SLS et SFS repose sur une approche documentaire combinée à une approche projet : l’existant en terme de documents a été structuré et a également été rendu accessible dans le cadre de projets inter-filiales et/ou internationaux.

2-5) Quel sont les enjeux et facteurs clé de succès ?

Retenons cette déclaration de Karen Stephenson, professeur à l’université de Californie, qui définit bien les enjeux du KM : « Les réseaux sont non seulement la clef pour comprendre l’organisation, mais aussi celle qui permet de déverrouiller les connaissances contenues dans la tête des individus.

Le capital de connaissances d’une organisation est investi dans les réseaux invisibles qui relient les personnes entre elles.

Dans toutes les organisations, excepté les plus petites, personne n’est à même de comprendre les millions de communications et de décisions qui se font au travers des réseaux parce que chacun ne voit que ceux qui sont directement connectés à lui. En d’autres termes, les organisations doivent trouver leur ADN. »

A travers la volonté de structurer ses connaissances pour les capitaliser, toute entreprise rentre dans une démarche d’identification de ses forces et faiblesses. L’objectif est de les cartographier et d’en tirer l’expérience nécessaire à l’optimisation de son métier.

Pour cela, il faut auparavant faire un travail préparatoire qui consiste en une réflexion sur les réels besoins qui conduisent à la mise en place de ce genre de solutions. La constitution d’une base de connaissances dans l’absolu n’est pas ou difficilement envisageable.

Une mobilisation de chacun est fondamentale pour que le projet réussisse, il faut donc obligatoirement l’animer à l’aide d’une stratégie et d’objectifs qui lui donneront une dynamique et une utilité. Les motivations qui animent cette volonté peuvent être très variées, on distingue dans les grands axes :

• Ne pas perdre le savoir-faire d’un collaborateur après son départ ou sa ré- affectation,
• Tirer profit des expériences passées, bonnes ou mauvaises, en vue de pouvoir en exploiter les facteurs de succès ou de ne pas reproduire les mêmes erreurs,
• Exploiter la base de connaissances de l’entreprise dans le cadre de sa stratégie globale afin d’optimiser sa réactivité et sa capacité d’adaptation,
• Améliorer la communication interne et la circulation de l’information dans l’entreprise,
• Améliorer la formation des employés dans l’entreprise, qu’ils soient anciens ou nouveaux, optimiser l’intégration des connaissances et savoir-faire de l’organisation et rendre possible « l’auto formation ».

« Trop d’informations tue l’information » : un système sur-informé et désordonné ne présente pas de gain pour un individu qui recherche de l’information.

L’utilité d’une structuration est de la rendre accessible, pertinente et exploitable. La valeur ajoutée pour l’entreprise et ses employés peut être considérable si les pré-requis de la bonne conduite de ce genre de projets sont respectés.

L’outil informatique joue ici un rôle central et sera déterminant dans l’efficacité de toute base de connaissances dans le sens où il constitue son support et ses outils d’exploitation à travers :

• Les bases de données nécessaires à l’indexation de l’ensemble du contenu de la base de connaissances et qui constituent le cœur des serveurs d’archivage. C’est par elles que sont définis la structure globale, l’organisation des documents, les droits d’accès, et que les différents liens sont établis entre les documents, leur contenu, les thèmes concernés et les utilisateurs.
• Les outils permettant d’accéder à l’information, ce qui inclut l’interface de consultation et d’administration qui doit être simple, intuitive et complète. C’est elle qui définit l’architecture générale permettant de retrouver l’information selon la façon dont elle a été structurée.

Un moteur de recherche performant est aussi nécessaire, il permet de retrouver l’information à travers son indexation et son contenu.

– Les workflows, qui permettent d’automatiser les processus d’entreprise et de relier activité, documents et acteurs. L’enjeu est d’exploiter la mise en place existante en terme de documents et de connaissances, d’en associer le contenu et les intervenants de façon automatique.

– Des outils de communication, dépendants des solutions mises en place, on y retrouve : les forums de discussion, les chats, les sondages, les news, etc. Ces aspects servent essentiellement à capitaliser l’information à caractère informel à travers leur archivage systématique, puis exploité par le moteur de recherche.

La synergie de l’intégration des solutions d’entreprise et de leurs outils est un facteur clé de succès. C’est pourquoi la notion de portail d’entreprise connaît un succès grandissant, à travers une recherche d’intégration et d’adaptation aux habitudes de travail des utilisateurs.

2-6) La gestion des connaissances au service de

Maintenant que nous avons rapidement expliqué la nature, les déclinaisons, les enjeux et les avantages de la gestion des connaissances, nous allons revenir à la stratégi et montrer de quelle façon la mise en place de ce type de solution contribue à la réussite des leviers d’action qui ont été retenus.

Nous pouvons distinguer trois éléments auxquels répond la mise en place d’un outil de gestion des connaissances :

• L’optimisation et l’application des processus certifiés ISO 9001:2000 à travers la mise en place de workflows,
• Le développement de la notion de projets et d’une approche transversale à travers l’exploitation des technologies Internet,
• La communication interne et la diffusion de l’information à travers la constitution d’une bibliothèque documentaire et la mise en place de news.

Nous nous intéresserons dans la suite de ce travail à la solution qui a été choisie dans le cadre de la réponse au projet et de la démarche qualité des filiales SLS et SFS avec la mise en place de Livelink.