Les définitions des indicateurs de tableau de bord

Les indicateurs de tableau de bord: Définitions et contenu
Les indicateurs – Chapitre II :

Section 1 : définitions des indicateurs de tableau de bord

§1 : La définition de base

Un indicateur est un élément ou un ensemble d’éléments d’informations significatives, un indice représentatif, une statistique ciblée et contextualisée selon une préoccupation de mesure, résultant de la collecte de données sur un état, sur la manifestation observable d’un phénomène ou sur un élément lié au fonctionnement d’une organisation.

L’identification d’un indicateur permet, lors de la conception d’un tableau de bord, de déterminer l’objet à mesurer et de préciser la collecte d’indices représentatifs à effectuer et, lors de l’utilisation d’un tableau de bord, de décider de la façon de représenter les valeurs significatives, une fois la mesure effectuée.

Les indicateurs sont constitués à partir de certaines données tirées du grand ensemble de l’information existante.

Les définitions des indicateurs de tableau de bord

Ils ne remplacent pas la production régulière d’information de gestion détallée, mais en sont plutôt un sous-ensemble sélectionné d’éléments informationnels significatifs perçus, tracés et présentés dans une optique particulière à la gestion, d’ou le terme général d’indicateur de gestion.

§2 : Les indicateurs dans le quotidien

Dans la gestion quotidienne, les indicateurs peuvent être la représentation de mesures de :

• Quantité :

Le nombre de… le volume de…., le taux de…

• Qualité :

La valeur perçue dont la mesure en est qualitative (par exemple, le degré de conformité des interventions aux besoins; élevé, moyen, bas), ou fait par échelonnage (échelle de l à 5 : très bon, bon, moyen, etc.), ou la valeur d’usage relative « de bien meilleurs services que l’an passé » tirée de la mesure de perceptions ou d’opinions.

• Montant :

L’aspect monétaire (par exemple, le coût en dollars, le bénéfice), les frais de…, l’aspect « unité monétaire » des ressources ou des efforts nécessaires pour assurer un service (par exemple les « équivalents temps complet », la « valeur d’échange » d’un service on d’un produit. etc.

• Temps (délais et fréquence) :

Le temps de production, d’attente, le pourcentage de services fournis à temps, le retard, la longueur des listes d’attente, la fréquence des rencontres, etc.

• Toute combinaison entre certaines des mesures précédentes :

Le coût unitaire ou prix de revient, c’est-à-dire le rapport entre les coûts et la quantité produite, le rendement, c’est-à-dire le rapport entre la quantité produite et les coûts’.

Le rythme, c’est-à-dire le rapport entre la quantité et l’unité de temps; etc.

• De plus, un indicateur peut être un signe de confirmation dans le cas, par exemple, d’un suivi de la réalisation d’activités :

Un signe pointeur (un « cheek » , « ok»),binaire (oui /non); un signal résultant d’une vérification ponctuelle de l’état de réalisation d’une activité , de la présence on non d’un élément ; par exemple, pour confirmer le respect d’une échéance ou signaler une étape de réalisation d’une activité ou d’un projet a été complétée.

Se poser la question « veut-on une mesure en termes de quantité, de qualité, de montant ——- $, de temps ?» au regard d’un objet a mesurer facilite la précision de l’indicateur et peut, à l’occasion, nous faire découvrir plusieurs façons de mesurer un même indicateur.

Par exemple, la performance d’une urgence d’hôpital sera perçue principalement en termes de quantité par les préposés aux dossiers ( le volume de dossiers traités), sur tout en termes de qualité par le personnel médical ( la qualité de l’intervention et son degré de succès), en termes de montant (le Coût) par le gestionnaire aux prises avec un budget serré et parfois aussi avec des pénalités liées au dépassement du nombre maximale permis de civières dans les corridors ( l’écart budgétaire en dollars) et en termes de temps (les délais d’attente) par les patients dans la salle d’attente.

Pourtant, on parle bien de la performance d’un même service offert dans une même urgence et au même moment.

§3 : Les diverses nomenclatures des indicateurs

On peut utiliser- de multiples nomenclatures pour distinguer ou regrouper des indicateurs : selon le type, les caractéristiques, le niveau d’utilisation, etc.

Par exemple, On peut parler d’indicateurs sociaux, économiques, on peut distinguer les indicateurs par palier ou module organisationnel, selon plusieurs dimensions (indicateurs de programmes, de ressources, financiers, opérationnels, stratégiques, etc.).

On peut caractériser les indicateurs par leur degré de qualification (qualitatif / quantitatif), ou par leur source ou la méthodologie utilisée indicateurs d’opinion, de perception, par opposition à des indicateurs d’observation de fait ou d’état, de mesure tangible, par exemple, le volume de clients, le nombre d’heures travaillées), etc.

Il n’existe pas de nomenclature optimale. Le choix d’une bonne nomenclature dépend plutôt de l’angle des préoccupations et des objets de la mesure et du type d’information souhaitée et disponible.

* Indicateur de gestion et indicateur de performance.

On s’interroge souvent sur la nécessité et sur la manière de faire la distinction entre « indicateur de gestion » et « indicateur de performance ».

Une première réponse consisterait à dire que la distinction est artificielle et que les indicateurs sont les mêmes, la performance étant la principale préoccupation de la gestion, ou, a l’inverse, la gestion ayant comme principal objet le suivi et l’atteinte de la performance !

Ce serait dans cette optique, d’autres dimensions qui permettraient de mieux catégoriser les indicateurs.
Une deuxième réponse consisterait à faire la distinction selon la perspective traditionnelle de la gestion principalement axée sur les ressources et les activités.

Ainsi, un indicateur « de gestion » serait d’abord une mesure liée au suivi des états des clients et des ressources et aux activités de fonctionnement et de production, dans le but de connaître et de répondre à l’ensemble des besoins de l’interne et des clients, sans insister sur l’interprétation de résultats autres que ceux ayant trait au respect des budgets et de la programmation des activités.

Un indicateur de performance serait plus une mesure liée à une valeur ajouté, au rendement, aux réalisations et l’atteinte des objectifs aux résultats d’impacts et aux retombées.

* Indicateurs opérationnels et indicateurs stratégiques.

Les indicateurs opérationnels sont liés au fonctionnement même de l’organisation interventions et dispensation de service aux clients, processus utilisation des ressources, résultat de production, etc.

Il ont en général une périodicité assez courte et doivent être suivis régulièrement afin d’apporter les correctifs appropriés sur le terrain.

Ils s’arriment en général assez bien au système d’information de gestion.

Les indicateurs stratégiques, pour leur part, sont liés à la mission et aux objectifs de l’organisation ; ils Sont plus complexes à traiter.

D’abord, ils nécessitent souvent à la fois des mesures internes sur les capacités de l’organisation et ses choix de mission et des mesures externes sur les besoins et les exigences et de l’environnement, souvent difficiles à mesurer.

* Indicateurs quantitatifs et indicateurs qualitatifs.

L’utilisation d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs ne s’oppose pas.

Au contraire, ces indicateurs se complètent lorsqu’il s’agit de bien saisir une situation complexe ou un résultat combinant un ensemble de mesures.

Nous en avons pour exemple la satisfaction mesurée à la fois par le taux perçu de satisfaction obtenue a partir de réponses à un sondage et le volume de plaintes tiré du système d’information clientèle.

Mais cette distinction n’a pas fini de susciter des débats, car ce sont en fait des écoles méthodologiques qui s’opposent, forçant la polarisation d’options qui constituent en réalité des continus : quantitatif-qualitatif, objectivité-subjectivité, mesurable-observable-perceptible.

Dans ce débat, on oppose la validité des moyens de mesure et de collecte de données quand, en fait, chaque type d’indicateurs possède ses propres caractéristiques de qualité et de valeur et nécessite donc une méthodologie et des outils appropriés.

Chapitre II : Les indicateurs
Première partie: Tableau de bord et Indicateurs
Le contrôle de gestion cas : Maroc Telecom

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