2. Un pouvoir relationnel, relatif, subjectif et dans l’action
La littérature en la matière est relativement abondante. Aussi nous n’allons ici nous intéresser uniquement aux caractéristiques principales du pouvoir, et surtout aux caractéristiques qui ont un sens par rapport à notre sujet d’étude.
Tout d’abord, Hatch souligne que la définition de Dahl caractérise un pouvoir dit relationnel, dans la mesure où le pouvoir est issu des « relations entre des acteurs sociaux plutôt qu’il n’est un attribut spécifique des acteurs » (2000, p.287). C’est aussi ce qu’indique Rojot (2005, p.232) : « Un acteur n’est pas puissant ou faible dans l’absolu mais par rapport à un autre. »
Cela justifie le fait de s’intéresser par la suite au pouvoir du contrôleur de gestion au sein de son organisation, c’est-à-dire à son pouvoir par rapport aux autres acteurs internes ou externes. On notera que de ce caractère relationnel du pouvoir découle le fait que celui-ci est intransitif : le pouvoir de A sur B et de B sur C n’induit pas que A aura du pouvoir sur C.
Ensuite, Rojot distingue une autre caractéristique du pouvoir qui est sa relativité. Le pouvoir selon lui serait relatif aux situations, qui « détermine par ses caractéristiques les ressources et contraintes de chaque acteur » (2005, p230). Le pouvoir dépendrait également des acteurs impliqués qui mobiliseront des capacités différentes. Et il serait enfin fonction des enjeux, qui n’ont pas la même intensité selon les acteurs.
On peut rapprocher l’ensemble de ces points à la théorie de la contingence, sur laquelle nous reviendrons dans la troisième partie, et qui indique que notamment le contexte et la personnalité influe sur le degré de pouvoir de l’acteur.
Une autre dimension importante est la subjectivité du pouvoir. C’est-à-dire que le pouvoir n’existe qu’à partir du moment où il est perçu comme tel. C’est ce que décrit Rojot (2005, p.233) : « Quelqu’un qui est considéré puissant est puissant quelles que soient ses ressources réelles […] C’est donc l’autre, dans la relation, qui nous confère notre pouvoir. Initialement, il ne dépend pas de nous mais des perceptions des autres. » Nous verrons par la suite que le pouvoir du contrôleur de gestion est très dépendant de l’image que les autres peuvent avoir de lui.
Enfin, il convient de souligner que le pouvoir est dans l’action. C’est-à-dire que le pouvoir n’existe pas en tant que tel mais seulement lorsqu’il est exercé. McCall traduit cette idée en écrivant : « C’est une division irréaliste du phénomène que de vouloir séparer le pouvoir qu’une personne détient de celui dont elle fait l’usage réellement (McCall, in Mintberg 2003 p.40). Le pouvoir doit donc transparaître dans l’activité même des personnes.
On peut donc conclure de l’ensemble de ces caractéristiques, qu’un contrôleur de gestion, ou toute autre personne de l’organisation d’ailleurs, n’aura du pouvoir que relativement par rapport aux autres acteurs qui l’entourent, et relativement à la situation dans laquelle il se trouve, et dans le cadre de l’exercice d’une activité, d’une action. Aussi, sera-t-il intéressant d’étudier des cas variés de contrôleurs, tant au niveau de la personnalité que de l’entreprise.
3. Le processus décisionnel comme vitrine du pouvoir
Nous avons voulu, avant d’aborder les sources potentielles de pouvoir dans une organisation, nous intéresser à la notion de décision. En effet il apparaît que c’est notamment sur le processus décisionnel que le pouvoir s’exerce et c’est notamment ainsi qu’il se reconnaît dans la réalité.
Hatch précise ainsi : « Parce que des intérêts divergents animent une organisation (différences entre unités, dans les approches des différents niveaux de la hiérarchie), chaque décision représente seulement une occasion de négociation et de renégociation dans un flux incessant de manœuvres politiques. » (2000, p.297).
Mintzberg quant à lui définit la décision comme un « engagement pour l’action » (2003, p.270), même s’il convient de souligner qu’il peut y avoir un décalage important entre la décision et la mise en œuvre de la décision à partir du moment où ce ne sont pas les mêmes acteurs qui décident et qui mettent en œuvre.
Ainsi nous commencerons l’analyse du pouvoir du contrôleur (partie II-B) par l’étude de ses décisions et de leur impact au sein de leur son organisation. Intéressons-nous à présent aux sources de pouvoir, à commencer par l’autorité.
4. L’autorité comme première source formelle du pouvoir
La littérature fait clairement la différence entre le pouvoir et l’autorité. Comme l’écrit Sainsaulieu (1997, p.127) : « l’analyse sociologique de système rencontre ainsi la question d’un pouvoir qui paraît coexister avec celui de l’autorité formelle que confère la position dans la hiérarchie ».
D’après Mintzberg, l’autorité est un sous-ensemble du pouvoir, et il est lié à une fonction. Il s’agirait de la « capacité à faire faire des choses grâce au fait que l’on occupe un rang hiérarchique » (Mintberg, 2003, p.40). Il précise par la suite que « l’autorité correspond au pouvoir lié au poste hiérarchique ou à la fonction. » (p.207).
Pfeffer (1978) indique que l’une des différences entre l’autorité et le pouvoir est l’objet sur lequel il s’exercice : « Il s’ensuit que l’une des principales différentes entre l’autorité et les autres formes de pouvoir réside dans le fait que l’exercice de l’autorité est orientée vers les échelons inférieurs des organisation, alors que l’exercice des autres formes de pouvoir peut être multidirectionnels. » (in Hatch, 2000, p.299)
Une deuxième différence importante, et que Hatch (2000) décrit, est le coût lié à l’exercice de l’autorité. Selon elle, il « comporte moins de coûts vu son acceptation et le fait que l’on s’y attende. » Nous verrons par la suite que la faible autorité dont dispose le contrôleur l’amène à dépenser beaucoup d’énergie pour obtenir de l’influence d’une autre manière.
Hatch (2000, p.298) et d’autres auteurs tiennent à faire la distinction entre l’autorité et ce qu’ils considèrent comme « d’autres sources de pouvoir » (« les caractéristiques personnelles (la plus influente s’incarnant dans une personnalité charismatique), la compétence et l’ « opportunité »). Il convient à présent de nous intéresser à ces autres sources de pouvoir.
5. Un pouvoir aux sources multiples
Les typologies en matière de sources du pouvoir dans la littérature sont nombreuses, et nous n’en retiendrons ici que deux.
Tout d’abord celle de French and Raven qui distingue cinq sources de pouvoir (French and Raven 1959 in Rojot 2005, p.237) :
- Le pouvoir légitime « issu de la position et équivalent au pouvoir hiérarchique »;
- Le pouvoir de récompense (positive ou négative);
- Le pouvoir de l’expert « de celui qui sait et qui connaît les solutions »;
- Le pouvoir de déférence « de celui à qui on défère par respect, tradition ou sympathie personnelle »;
- Le pouvoir de coercition « celui qui peut obliger autrui à s’exécuter par la force directe ou indirecte »
Ainsi certaines de ces sources de pouvoir sont plus accessibles pour tel individu et moins voire pas du tout pour un autre. Nous verrons par la suite (dans la partie II-D-1) quelle peut être la position du contrôleur de gestion dans cette typologie.
Nous allons également faire référence à une deuxième typologie des sources de pouvoir qui sera plus largement étudiée dans la partie II-D-2 puisque c’est sur elle que nous avons appuyé en partie les entretiens. Il s’agit de la typologie de Crozier et Fiedberg. Crozier, repris par Rojot (2005) distingue ainsi quatre catégories :
- la maîtrise d’une compétence particulière, « qui […] résulte de la spécialisation fonctionnelle » (p.237)
- la maîtrise du lien entre « l’organisation et une partie pertinente de son environnement (pouvoir à la frontière du marginal-sécant) » (p.236),
- la maîtrise de la communication et de l’information,
- la maîtrise des « zones d’incertitudes qui découlent de l’existence des règles organisationnelles, qui elles-mêmes créées pour réduire une incertitude en créent en retour automatiquement d’autres par leur seule existence et le jeu qui se crée autour de leur application stricte ou flexible. » (p.236)
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Comme a pu l’écrire Mintzberg (2003) dans son ouvrage traitant du pouvoir dans les organisations, ce qui nous intéresse ici n’est pas tant de trouver une définition parfaite du pouvoir mais davantage de « savoir qui le détient, quand, comment et pourquoi » (p.35).
Ce même auteur indique par la suite : « du fait que les besoins de ces détenteurs d’influence diffèrent selon les unes et les autres, chacun s’efforce d’utiliser son ou ses leviers du pouvoir – moyens ou systèmes d’influence – pour contrôler les décisions et les actions. » (2003, p.59). Pour notre part, nous allons nous focaliser sur le contrôleur de gestion. Nous allons donc tenter de le caractériser et de rechercher ses spécificités, différentes des autres catégories d’acteurs dans l’organisation.
