Du rapport des contrôleurs de gestion au pouvoir

“…fonction de contrôleur de gestion et comment son rapport au pouvoir est bien spécifique. Puis dans une deuxième partie, nous approfondirons cette relation du contrôleur au pouvoir, en nous intéressant à son domaine de décision, ainsi qu’aux sources d’influence auxquelles il lui est possible de faire appel. Dans une troisième partie, nous nous attacherons à identifier les facteurs de contingence, et plus particulièrement les facteurs humains, qui influent sur le degré de pouvoir des contrôleurs…”

Université Paris – Dauphine
Master 2 Contrôle de gestion

Mémoire de fin d’études

Du rapport des contrôleurs de gestion au pouvoir

Bénédicte Lécuyer



Sous la direction de M.Danziger

Version non‐confidentielle

2008/2009

Remerciements
Je souhaiterais remercier chaleureusement M. Raymond Danziger; en tant que Directeur de ce mémoire, il s’est toujours montré à l’écoute et disponible, il m’a accompagnée, soutenue et guidée tout au long de ce travail.

Je souhaiterais également exprimer ma gratitude à l’ensemble des personnes interrogées, pour le temps qu’elles ont bien voulu m’accorder et pour la qualité de leurs réponses qui m’ont fourni la matière première de ce mémoire.
Je n’oublie pas celles et ceux qui ont bien voulu lire et corriger ce mémoire, merci pour leur patience et leur gentillesse.

Introduction

La littérature en contrôle de gestion, de même que les formations académiques en la matière encensent le contrôleur de gestion, ou plutôt le business partner. A la fois financier et proche des opérationnels, à la fois proche de la direction générale et proche des entités de base, il fait le lien entre la stratégie et les opérations, etc. On s’attend alors à trouver à de tels postes des « super-hommes », capables de concilier les paradoxes, et éminemment puissants au sein de leur organisation.

La réalité montre un tout autre visage, et les contrôleurs sont souvent vus (pas toujours, heureusement) comme des improductifs, « empêcheurs de tourner en rond », espions du directeur, incapables de comprendre le business et l’activité de l’organisation. Pourtant dans certaines entreprises, le pouvoir est au contrôleur et la finance est reine. Pourquoi une telle hétérogénéité dans la pratique ? Qu’est-ce qui fait que le contrôleur sera tantôt puissant, tantôt un homme faible qui travaille dans l’ombre ?

Nous avons voulu nous intéresser au rapport du contrôleur de gestion avec le pouvoir. Nous allons voir d’abord dans une première partie l’importance du pouvoir dans les organisations et comment celui-ci est à la base de leur fonctionnement. Nous allons voir ce que recouvre la fonction de contrôleur de gestion et comment son rapport au pouvoir est bien spécifique. Puis dans une deuxième partie, nous approfondirons cette relation du contrôleur au pouvoir, en nous intéressant à son domaine de décision, ainsi qu’aux sources d’influence auxquelles il lui est possible de faire appel. Dans une troisième partie, nous nous attacherons à identifier les facteurs de contingence, et plus particulièrement les facteurs humains, qui influent sur le degré de pouvoir des contrôleurs. Enfin nous analyserons le ressenti des contrôleurs par rapport à cette question, en regardant les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction du métier avant de noter quelques éléments potentiellement source de pouvoir.

Nous nous baserons à la fois sur la littérature en contrôle de gestion, management et théorie des organisations, mais aussi sur des entretiens réalisés avec des contrôleurs de gestion.

Partie I – Pouvoir et contrôleur de gestion dans la littérature

Nous allons dans cette première partie nous intéresser d’une part à la notion de pouvoir, qui n’est pas un concept dépourvu d’ambiguïté, et d’autre part à la notion de contrôle de gestion, qui elle non plus est loin d’être clairement délimitée. Nous mettrons ainsi en exergue l’intérêt qu’il y a à rapprocher ces deux sujets et à s’interroger sur le pouvoir et l’influence du contrôleur dans une organisation.

A. Pouvoir, influence et décision

Si nous avons voulu nous intéresser à la question du pouvoir d’une certaine catégorie d’acteurs de l’entreprise, c’est parce que le pouvoir existe dans toute organisation et qu’il permet de comprendre nombre de ses jeux politiques. Sainsaulieu (1997, p.128) indique ainsi : « Une part cachée et souvent inconsciente des rapports d’entreprise, consiste à gagner du pouvoir et de l’influence sur le dos de ses partenaires de travail, la domination qui en résulte étant l’un des principaux gains à retirer de nos expériences socioprofessionnelles contemporaines ». C’est notamment ce que Michel Crozier a étudié, ce qui l’a amené à considérer l’organisation comme une « terre de commandement », c’est-à-dire un système technico-économique où des relations d’influence se développent au sein et au-delà de l’organigramme formel de l’ensemble.

Nous allons donc tenter de définir le pouvoir tel qu’on l’entendra par la suite, ainsi que quelques unes de ses caractéristiques et les sources du pouvoir. Puis nous nous pencherons sur les notions de décision et d’autorité de manière générale.

1. Qu’entend-on par pouvoir ?

a) Définition du pouvoir et de l’influence

Il nous faut en premier lieu définir la notion de pouvoir, ou du moins tenter de nous approcher de l’idée que nous nous en ferons pour la suite.

Lorsque l’on pense à la notion de pouvoir dans le langage commun, on peut faire référence à plusieurs de ses facettes. Ainsi le dictionnaire Larousse1 nous donne déjà plusieurs définitions et nous ne citerons que celles-ci :

‐ « Propriété, capacité qu’a quelque chose de produire certains effets »
‐ « Faculté, possibilité que quelqu’un ou quelque chose a de faire quelque chose »
‐ « Puissance particulière de quelqu’un ou de quelque chose »
‐ « Ascendant de quelqu’un ou de quelque chose sur quelqu’un »
‐ « Droit pour quelqu’un de faire telle chose par son statut »
‐ « Autorité, puissance de droit ou de fait, situation de ceux qui gouvernent, dirigent » On remarque donc que déjà dans le sens commun apparaissent plusieurs pouvoirs, et plusieurs sources de pouvoir. On remarque également que la notion de pouvoir semble relative et toujours à mettre en relation avec l’environnement, avec autre chose, ou avec quelqu’un d’autre.

Si nous nous intéressons à présent à la littérature en théorie des organisations, nous trouvons comme définition la plus répandue celle de Dahl R.A. (1957 in Hatch 2000, p.297) :

«Le pouvoir de A sur B se résume en la capacité de A d’obtenir que B fasse quelque chose qu’il n’aurait pas fait sans l’intervention de A ». Elle présente des similitudes avec la définition de Machanic : « Toute force qui résulte en un comportement qui n’aurait pas eu lieu si cette force n’avait pas été présente » (1962 in Rojot 2005, p.229). On remarquera que c’est aussi la définition donnée par l’une des personnes interviewées : « L’influence c’est pour moi d’être capable de faire en sorte que l’autre accepte et en fait réalise ce que tu as envie de faire. » (Contrôleur usine, SuperAuto)

Ces définitions sont cependant proches de celle de la manipulation, et à ces définitions nous préfèrerons une définition plus large. Nous reprendrons donc celle donnée par Mintzberg : « Le pouvoir se définit […] comme étant tout simplement la capacité à produire ou modifier les résultats ou effets organisationnels. » (2003, p.39) Le pouvoir se confond alors avec l’influence, nous utiliserons donc ces deux termes indifféremment par la suite. D’ailleurs Katz et Kahn définissent le pouvoir comme « La capacité d’exercer de l’influence

1 Dictionnaire Larousse en ligne http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/pouvoir/63206

« (Rojot 2005, p.230). Enfin nous sommes ici dans le cadre de relations de micro-pouvoir telles que définies par Mintzberg, c’est-à-dire « jeu politique – le jeu du pouvoir illégitime ou a-légitime – à l’intérieur de l’entreprise […], le fait d’acteurs internes, en conflit avec des collègues généralement pour la défense de leurs intérêts privés » (2005, p.241).

b) Le pouvoir, au cœur des organisations

Avant d’aller plus loin, il convient de rappeler en quoi le pouvoir occupe une place centrale dans les organisations. A cet effet, nous reprendrons les propositions de Bolman et Deal (1997 in Mintzberg 2005, p.245) :
1) « les entreprises sont des coalitions entre divers individus et groupe d’intérêts.
2) Entre les membres d’une coalition, il existe des différends durables concernant les valeurs, les croyances, l’information, les intérêts et la perception de la réalité.
3) Les décisions les plus importantes impliquent l’allocation de ressources rares (qui aura quoi).
4) La rareté des ressources et la permanence des différends donnent au conflit le rôle essentiel dans la dynamique de l’entreprise, et font que le pouvoir est la ressource principale.

Les objectifs et les décisions émergent du marchandage, de la négociation et de l’intrigue entre les diverses parties concernées. »

De même l’école du pouvoir accorde une grande importance au pouvoir dans l’élaboration et la réalisation de la stratégie. Selon ces auteurs, même si elle n’est pas la meilleure, la stratégie « reflètera plutôt les intérêts des groupes les plus puissants de l’entreprise – elle « cartographiera », si on veut, la structure de pouvoir existante. » (Mintzberg, 2005, p.245)

Nous allons à présent nous intéresser à quelques caractéristiques du pouvoir.

Introduction
Partie I – Pouvoir et contrôleur de gestion dans la littérature
A. Pouvoir, influence et décision
1. Qu’entend‐on par pouvoir ?
2. Un pouvoir relationnel, relatif, subjectif et dans l’action
3. Le processus décisionnel comme vitrine du pouvoir
4. L’autorité comme première source formelle du pouvoir
5. Un pouvoir aux sources multiples
B. Du contrôle et du contrôleur
1. De quoi et de qui s’agit‐il ?
2. Les raisons à l’émergence et l’existence des contrôleurs
3. La contingence du contrôle, du contrôleur et de son pouvoir
4. Le contrôleur comme analyste de la technostructure
C. La problématique du pouvoir des contrôleurs
1. Typologies et dualité des rôles des analystes
2. L’autorité (ou la non‐autorité) spécifique aux contrôleurs
3. Le contrôleur au cœur d’un paradoxe entre conseil et décision
4. Méthodologie employée pour une étude terrain
Partie II – Lectures du pouvoir, appliquées au contrôleur
A. Environnement de l’analyse
1. Dans quelle configuration de pouvoir se situe‐t‐on ?
2. Quelles sont les activités du contrôleur au quotidien ?
B. Les décisions du contrôleur de gestion
1. Un sujet inattendu
2. Le contrôleur dans les décisions d’entreprise
3. Le contrôleur dans les autres types de décisions
C. La face cachée du pouvoir
1. Percevoir le potentiel de pouvoir
2. L’influence informelle du conseiller
D. Les sources du pouvoir : du légitime à l’illégitime
1. La typologie des influences de Mulder
2. Les quatre systèmes de pouvoir de Mintzberg : présentation générale
3. Le système d’autorité
4. Le système d’idéologie
5. Le système des compétences spécialisées
6. Le système politique
7. L’information comme source de pouvoir
8. L’incertitude comme source de pouvoir
Partie III – Pouvoir des contrôleurs : contingence, ressenti et stratégie
A. Les déterminants du pouvoir du contrôleur
1. Les facteurs classiques de contingence
2. Le pouvoir expliqué par la rationalité dominante
3. Le pouvoir expliqué par la personnalité
4. Le pouvoir expliqué par l’image perçue par les opérationnels
B. Le ressenti et les réactions des contrôleurs
1. Deux principaux facteurs de satisfaction et d’insatisfaction
2. La reconnaissance dans le regard des opérationnels
3. La proximité avec le « business »
4. La relation du contrôleur à son organisation
5. Sentiment d’appartenance : fonction versus métier
6. La réaction du contrôleur : faites vos jeux !
7. Le Business partner, le vrai ?!?
Conclusion

  1. Pouvoir, Processus décisionnel et Autorité dans l’entreprise
  2. Le contrôle et le contrôleur : De quoi et de qui s’agit-il ?
  3. La contingence du contrôle, du contrôleur et de son pouvoir
  4. Le contrôleur au cœur d’un paradoxe entre conseil et décision
  5. Quelles sont les activités du contrôleur au quotidien ?
  6. Les décisions du contrôleur de gestion
  7. La face cachée du pouvoir organisationnel du contrôleur
  8. Typologie des influences de Mulder exercées par les contrôleurs
  9. Le système d’autorité et les 4 systèmes de pouvoir du contrôleur
  10. Le système d’idéologie et des compétences du contrôleur
  11. Le contrôle de gestion comme fonction partagée
  12. Le système politique au sein d’une organisation
  13. Information et incertitude : sources de pouvoir des contrôleurs
  14. Pouvoir des contrôleurs : contingence, ressenti et stratégie
  15. Le pouvoir du contrôleur expliqué par la rationalité dominante
  16. Sensibilité financière et dimension pédagogique du contrôleur
  17. Dualité des missions et des clients du contrôleur de gestion
  18. Le pouvoir expliqué par la personnalité du contrôleur
  19. Le pouvoir expliqué par l’image perçue par les opérationnels
  20. Le pouvoir et l’importance du rattachement hiérarchique
  21. Des typologies du pouvoir des contrôleurs
  22. Contrôleurs de gestion : 2 facteurs de satisfaction et d’insatisfaction
  23. Reconnaissance des contrôleurs de gestion par les opérationnels
  24. La relation du contrôleur à son organisation
  25. Sentiment d’appartenance : fonction versus métier
  26. La réaction du contrôleur : faites vos jeux !
  27. Le Business partner, le vrai ?!?
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