Services annexes et produits dérivés : étendre l’émotion ?

12 March 2013 | Commerce et Marketing

Profiter de services annexes, acheter des produits dérivés et des spectacles, mécéner, parrainer ou prêter : le sentiment de s’associer à une marque et de partager ses valeurs…

Construire une marque de lieu permettra de développer les leviers de fonds propres en ce sens où chaque fois, l’achat de tel ou tel service ou produit générant des fonds propres pour la structure sera motivé par la volonté de prendre part à la valeur qu’incarne la marque.

Services annexes et produits dérivés : étendre l’émotion ?

En général, la marque est un moyen de susciter des émotions chez le consommateur dont le désir d’achat sera sans cesse renouvelé par ces associations émotionnelles. Le vendeur doit travailler dans sa communication, dans le packaging et dans tout contact avec le client cet environnement émotionnel. Dans le cas du spectacle vivant, la marque vient après l’émotion en quelque sorte. L’émotion est indépendante de la marque, le spectacle est une succession d’événements qui revêtent une émotion si différente soit elle au grès des spectacles. Dès lors, la marque pourra venir ensuite seulement donner un nom générique aux émotions vécues. Il sera alors possible de passer du service fondateur aux services annexes et aux produits dérivés grâce au vecteur marque, générique des valeurs et « sentiments » attachés à ce bien expérientiel.

La cohérence, gage de la force de la marque

La marque se bâtit par la convergence, la cohérence de tout ce que l’organisation réalise sous son nom : les produits intrinsèques, leur design, la présentation sur le lieu, les médias choisis pour faire parler de soi, le niveau de service, le prix, la communication.

Tout ce qui réduit la force des associations spontanées que ce nom évoque dans l’esprit du public nuit à la marque car la force d’une marque tient à trois paramètres : la clarté de ces associations, leur originalité/spécificité et enfin le fait qu’elles soient pertinentes, intéressantes.



Or, la clarté de la marque est diminuée par les extensions de la marque dans tous les sens.

Développer des produits dérivés et des services annexes doit donc être mené avec une précieuse vigilance quant à la cohérence de ces extensions.

Dans tous les autres secteurs économiques l’extension de marque est sûrement la partie la plus spectaculaire du nouveau management des marques. En effet, c’est celle qui démontre le mieux la séparabilité de la marque et du produit ou service. Elle revient à se poser une question incongrue pour un fabricant : quel autre produit la marque pourrait-elle signer, différent du produit ou service fondateur ? Cette question peut tout à fait être posée pour les lieux de spectacle vivant puisque le développement de produits dérivés et de services annexes est une clef de l’accroissement des ressources propres.

Que peut-on se donner comme ligne directive pour « étendre la marque » sans pour autant déborder vers une incohérence et une dispersion dangereuses ?

Cela tient à deux questions simples :

L’entreprise elle-même a-t-elle les compétences requises pour développer ces dérivés?

En effet, le mot extension est un trompe l’œil. Bien des extensions sont en réalité un nouveau métier où la marque part de ce fait avec un désavantage concurrentiel. Cela justifie l’externalisation de certains services de restauration ou de librairie dans les lieux culturels comme nous l’avons vu. L’enjeu est alors de trouver par la marque un moyen de rendre la location du lieu attrayante pour un spécialiste qui va choisir d’associer son nom à celui du lieu.

De fait, si la marque est forte elle attirera sûrement d’autres marques pour pallier ses « incompétences » et par un phénomène dit de « co-branding », la notoriété de la seconde marque rejaillira sur la première. C’est exactement ce qui se passe au Théâtre du Rond Point avec sa fameuse librairie théâtre Actes Sud Papiers.

Les extensions peuvent-elles nuire à la marque ?

On appelle ce risque dilution. Cela signifie que la perception du public sera affectée négativement par la mise sur le marché de l’extension : un élément stratégique de son image (c’est à dire un élément qui différencie la marque et qui pèse sur les préférences) verrait sa perception réduite.

La marque échappe à ce risque quand l’extension est très « atypique », donc perçue par le client comme non représentative. La saveur du thé Mariages Frères Opéra vendu dans ses boutiques ne saurait nuire à l’image de l’Opéra National de Paris.

A contrario, plus une extension est proche du métier, moins elle a le droit à l’erreur. En ce sens, le Louvre Abou Dhabi est à la fois une extension spectaculaire (et surtout spectaculairement rentable dans l’immédiat), mais risquée car elle est très proche (voire identique) du cœur de métier du Louvre. Un échec pourrait être douloureux en termes d’image et de notoriété.

Dans tous les cas, les conditions de succès d’une telle politique sont de garder la mainmise sur la création, de conserver un contrôle étroit de la qualité, et de mener une surveillance qualitative des points de vente.

Les extensions de marque dans l’audiovisuel, un exemple de réussite.

Au risque de paraître politiquement incorrects, mais loin de nous toute considération artistique, il est intéressant de relever comment cette politique de produits dérivés a été bien menée dans l’audiovisuel et plus particulièrement par certaines chaines de télévision.

Les émissions ont pris conscience qu’elles étaient des marques avec un public fidèle près à s’impliquer, à participer même en payant par les minutes passées au téléphone, à acheter cassettes, posters, DVD, livres, et magazines. C’est ainsi que Star’AC est devenu le deuxième magazine des adolescents.

De ce fait, les chaines ont trouvé une source de revenus supplémentaires, qui l’emporte aujourd’hui sur les recettes publicitaires. Cette évolution est intéressante car elle signale l’apparition des marques issues directement de l’immatériel, l’imaginaire et qui ne s’incarnent dans des produits que plus tard. Ushuaia fut une émission adulée avant d’être une ligne de gels douche, déodorants, et shampooing de L’Oréal.

Pourquoi le spectacle vivant est-il lui aussi apte à développer des produits dérivés ?

Kapferer, à propos des industries de luxe, explique la plus grande inclinaison des marques à « s’étendre » ainsi :

« A quoi bon créer du rêve si personne ne peut en profiter ? A quoi bon investir dans des manifestations si chères, si on ne peut les rentabiliser que sur quelques clients fortunés ? »

On pourrait reprendre cette explication et l’appliquer au domaine culturel. Bien sûr il ne s’agit pas du même rêve, on parlera plutôt pour l’objet de notre analyse de moments spectaculaires, de propositions « hors normes », de grâce esthétique ou intellectuelle. C’est cette dimension qui permet d’envisager que l’extension soit une réussite en ce sens où elle peut prolonger le plaisir, et l’incarner.

Mais au-delà, ce que peut permettre le produit dérivé c’est de faire éclater la dimension trop souvent élitiste de la culture et des arts en général. Dans le cas de l’industrie de luxe il s’agit d’un élitisme « financier », dans le cas du spectacle vivant il s’agit d’un élitisme intellectuel. Le produit dérivé sait rendre une proposition culturelle élitiste plus accessible. Ainsi l’agenda Louvre devient un objet quotidien qui peut permettre une meilleure appropriation de la consommation culturelle pour des personnes moins « cérébrales », qui ne tirent pas leur jouissance de spectateur de leur simple capacité d’expertise.

Produire et diffuser ses spectacles

Les lieux de spectacle vivant subventionnés ont souvent une mission de création et non seulement de diffusion. Il en est ainsi des Théâtres nationaux, des Centres Dramatiques Nationaux ou des Centres Chorégraphiques Nationaux.

Dès lors, la question du financement de ces productions se pose et il est souvent indispensable de faire appel à des financements propres pour éviter que ces productions asphyxient la structure. Souvent, alors que le cahier des charges prévoit un minimum de deux créations annuelles, les structures déplorent ne pouvoir mener à bien qu’une seule création tandis qu’elles aspireraient à aller même au-delà des exigences de leur cahier des charges. Trouver des fonds propres pour renforcer les possibilités de création est donc primordial aujourd’hui, ne serait-ce que pour répondre au cahier des charges.

Plusieurs dispositifs de production permettent d’agréger des ressources, en amont comme en aval.

La coproduction et la coréalisation sont les dispositifs les plus efficaces économiquement. Coproduire, c’est partager le coût de la naissance d’une œuvre, ce qui veut dire au préalable rallier plusieurs partenaires autour d’un projet pour avancer ensemble avec toute la richesse des points de vue dans la définition des moyens de réalisation…avant d’en être la traduction par la mise au pot commun. La coproduction est donc au demeurant une très belle idée. Être coproducteur n’exclut pas d’avoir un rôle actif dans le projet : mise en œuvre de son réseau, avis et conseils, suivi de l’avancement de la création, intégration dans le projet de la maison. La contribution à la coproduction peut être financière, ou bien se traduire par la valorisation d’un apport en industrie ou en nature, la mise à disposition de biens ou de personne. Elle ne doit pas être confondue avec la co-réalisation qui se manifeste autour de la mise en représentation du spectacle.

L’instruction fiscale définit la coréalisation par le contrat qui y préside : « Un contrat de co- réalisation est une convention par laquelle un ou plusieurs coproducteurs s’associent avec un ou plusieurs diffuseurs pour réaliser tout ou partie des travaux ou prestations concourant à une représentation unique ou à des prestations successives d’un spectacle vivant en contrepartie d’une quote-part de la recette réalisée par ce spectacle. »

Le nombre de partenaires est indicateur du degré de ralliement que le producteur et/ou l’auteur est capable de générer autour du projet artistique mais contrairement à la subvention, le coproducteur apprécie le budget prévisionnel de production pour déterminer le montant de sa participation, qui est donc significatif de son degré d’engagement envers l’artiste ou l’œuvre.

Dans le secteur subventionné, l’engagement financier en coproduction est fait quasi systématiquement « à fonds perdus » pourrait on dire car aucun autre subside ne sera perçu en retour, que la satisfaction d’avoir rempli son cahier des charges en contribuant à la naissance d’une œuvre Aussi, le pari est il avant tout artistique.

Plus simple à saisir, mais non moins difficile à mener, la vente pure et simple de spectacles produits in situ peut être également un moyen de lever des fonds propres dans le secteur subventionné. Il ne s’agit plus pour le lieu de diminuer en amont les dépenses de création mais, en aval, de retirer de ses propres productions des ressources.

Coproduire ou vendre ses spectacles est donc un moyen de réduire les dépenses artistiques, de partager le « risque », de trouver des ressources financières et donc in fine de mettre en œuvre plus de projets.

En revanche, il faut bien noter qu’il est très délicat d’attirer des coproducteurs ou de trouver des diffuseurs. Les artistes, pour parler de la recherche de coproducteurs empruntent largement à l’impondérable : miracle, coup de bol, hasard… Même dans la production on entretient cette part de magie qui semble prévaloir à la naissance d’un spectacle.

Selon nous, il faut impérativement refuser de s’en remettre à des considérations « mystiques » et tenter de trouver des solutions concrètes pour attirer des coproducteurs et des diffuseurs. Là encore, créer de la valeur autour du « service » est un incontournable.

Si le producteur parvient à créer sa « marque de fabrique », il réduit le risque perçu par le coproducteur ou le diffuseur sollicité et sa tâche est largement facilitée. Il semble évident que la marque « Jean-Michel Ribes – Théâtre du Rond Point » ait facilité la tâche du tourneur engagé pour le spectacle Les Brèves de comptoirs dont nous parlions précédemment.

Dans le secteur du spectacle vivant subventionné, il n’est pas rare que l’auto-production soit privilégiée au nom de la garantie d’une « totale liberté ». Or, souvent cette liberté peut s’avérer illusoire puisqu’elle aboutit parfois à quelques travers bien connus : manque de réalisme économique, emphase scénographique, coûts de tournée inacceptables.

Dès lors, un spectacle librement produit devient prisonnier du lieu qui l’a conçu et porté et se retrouve limité à quelques représentations in situ, ce qui va à l’encontre d’une volonté de diffusion et de partage artistiques.

Contrairement aux structures subventionnées, les lieux de spectacle qui sont producteurs peuvent très rarement soutenir une autoproduction. Ils ont donc besoin de coproducteurs ou au moins de diffuseurs. De fait, atteindre le point mort implique souvent de multiplier les partenaires et les représentations, notamment grâce aux tournées.

C’est donc une seconde ressource propre sur laquelle il est impossible de faire l’impasse.

La marque en tant que réducteur d’incertitude est un véritable moteur pour la recherche de ce type de financement.

Souvent le phénomène de cobranding inhérent au spectacle vivant jouera également. En effet, la notoriété du producteur ne suffira pas, c’est souvent l’artiste dont il est question qui devra imposer la sienne. De même, pourront intervenir la marque de l’œuvre, de son auteur, des comédiens. Néanmoins, si le producteur a une image forte, elle rejaillira au moins en partie sur l’équipe artistique qu’il soutient.

Le même phénomène se produit dans la recherche de mécènes, autre type de financeurs et plus encore dans la recherche de concours bancaires pour le secteur privé.

Lire le mémoire complet ==> (Les fonds propres dans le spectacle vivant : état des lieux, développement et perspectives)
Mémoire de fin d’études

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