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Université NANCY 2 – Institut D’administration Des Entreprises
Thèse pour l’obtention du Doctorat Nouveau Régime ès Sciences de Gestion - 17 Septembre 2009

Qualité totale : Outils de démarche qualité

  1. La qualité en e-learning : déf., 2 types et apprentissage
  2. Le e-learning dans son contexte européen, Directives européennes
  3. Programmes e-learning européens: plan global « eEurope »
  4. Dispositions réglementaires françaises relatives à la e-formation
  5. Le e-learning : une sémantique instable
  6. Le e-learning : Un dispositif complexe à définir
  7. Les formes de déclinaison du e-learning à l’université
  8. Les différents modèles d’organisation de e-learning
  9. Orientations des travaux de recherche, Dispositif de e-learning
  10. L’évolution des environnements technologiques du e-Learning
  11. Learning versus teaching : quelle dualité ?
  12. L’apprenant et la co-construction de la dynamique d’apprentissage
  13. Démarche qualité de dispositif de e-learning et ses outils
  14. Contrôle qualité : démarche d’inspection et de contrôle
  15. Assurance de la qualité : la confiance construite
  16. Qualité totale : Outils de démarche qualité
  17. Les outils de gestion de la qualité adoptés dans la formation
  18. Critères d’évaluation de qualité dédiés au e-learning
  19. Pour une norme ISO dédiée au e-learning
  20. Normes et standards du domaine technologique du e-learning
  21. Evaluation de l’adoption des outils technologiques du e-learning
  22. Démarche d’assurance qualité dans les services
  23. Evaluation de la qualité par la perception du client
  24. L’analyse des écarts de non qualité de service et de e-service
  25. e-learning : Satisfaction, qualité perçue, attitude et expérience
  26. La satisfaction : définition selon la nature de la réponse
  27. Les antécédents et les conséquences de la satisfaction
  28. La qualité perçue et sa relation avec la satisfaction
  29. Liens entre l’attitude, la valeur perçue et la satisfaction
  30. L’implication, la motivation et la satisfaction
  31. Comportement de participation du client dans les services
  32. La participation du consommateur en fonction de l’offre
  33. Participation du client, Qualité de service et la satisfaction
  34. Les déterminants de la qualité perçue en e-learning
  35. Impact de la qualité perçue au e-learning sur la satisfaction
  36. Variables et contrôle sur la qualité perçue au e-learning
  37. Les attentes des apprenants en e-learning et la qualité perçue
  38. Univers éducation/formation, entretien apprenants en e-learning
  39. Emploi, entreprise et changement professionnel – Le e-learning
  40. Apprenants en e-learning : outils de médiatisation et d’interaction
  41. Attentes des apprenants au niveau du tutorat en e-learning
  42. Attentes des apprenants en e-learning : les cours et des supports
  43. Plateforme et Relations entre les apprenants en e-learning 
  44. Variables propres au e-learning de qualité de service global
  45. Les variables de qualité en e-learning: plateforme et tutorat
  46. Les principaux déterminants de la qualité perçue en e-learning
  47. Impact de la qualité perçue en e-learning sur la satisfaction
  48. La qualité perçue du dispositif de e-learning
  49. Analyses de l’échantillon 2 : les apprenants et l’e-learning
  50. La qualité perçue dans les deux formes de e-learning
  51. Comportement de participation, motivation et attitude vis-à-vis des TIC
  52. Le e-Learning : de nouvelles potentialités ?
  53. e-learning : vers des approches collaboratives de l’apprentissage
  54. Modèle de qualité perçue et de satisfaction en e-learning
  55. Evaluation qualité : outil d’accompagnement pédagogique en e-learning
  56. L’avenir du e-learning : Web 2.0 et Place des serious game

Qualité totale : Outils de démarche qualité

3. Qualité totale : démarche participative

3.1. Approche pro-active

L’assurance qualité et la certification sont considérées comme des étapes ou des tremplins qui conduisent à la qualité totale (Cruchant, 2000).

La qualité totale s’inscrit dans une approche proactive dont le but est de gérer la qualité des actes et des produits en fonction des besoins du marché ou de l’ensemble des parties prenantes.

L’avantage de cette démarche est la conciliation des intérêts des différents protagonistes, et la vision large de la qualité en interne et en externe. Plusieurs auteurs ont proposé des définitions de la qualité totale (Recueil des normes française, 1992).

La définition de l’AFNOR (1996) résume clairement les ambitions de la qualité totale qui se définit comme «le mode de management d’un organisme, centré sur la qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant au succès à long terme par la satisfaction du client et à des avantages pour tous les membres de l’organisme et pour toute la société. » p. 643.

Contrairement aux autres démarches qualité qui s’appliquent partiellement ou de façon transitoire, la qualité totale est une « dynamique de progrès continue » (Cruchant 2000) P. 101. Cette dynamique met l’accent sur la maîtrise et l’amélioration continue des processus et systèmes au sein de l’entreprise.

Les expériences japonaises, américaines ou européennes ont donné naissance à de véritables écoles de la qualité totale. Au Japon, le premier référentiel de la qualité total en 1951 porte le nom du « prix Deming » pour rendre hommage à celui qui, venu des Etats-Unis, fût le premier à enseigner le contrôle de la qualité.

L’industrie japonaise va devenir très compétitive grâce au développement de la qualité totale rendue nécessaire par la forte pression concurrentielle.

Le développement de la qualité totale s’est accompagné au Japon par la création des cercles de qualité où sont utilisés différents types d’outils de qualité.

Parmi ces outils, le cycle de Deming est l’un des plus utilisés, avec le diagramme de cause à effet d’Ishikawa et la méthode des QQQOCP.

3.2. Outils de démarche qualité

– Le cycle de qualité de Deming

Le cycle de qualité de Deming représente les activités de suivi de la qualité et d’amélioration permanente. Les quatre étapes de cycle (Plan, Do, Check, Act) permettent à l’entreprise de gravir la pente par le respect des principes de l’amélioration (Doucet, 2007): améliorer, vérifier que le résultat correspond à l’attente, qu’il est stable, et recommencer.

Dans la première étape « Plan », les objectifs sont définis ainsi que la manière de les atteindre.

La deuxième étape « Do » est celle de la formation et l’exécution suivie de l’étape « Check » qui vérifie si les objectifs sont atteints et le cas échéant mesure l’écart et en tire des leçons.

Enfin l’étape « Act », c’est celle de la prise en compte des mesures de corrections, elle vise à assurer la stabilité des résultats, encadrer les acquis et recommencer le cycle.

– Le diagramme de cause à effet ou méthode des 5M d’Ishikawa

Ce diagramme de résolution des problèmes a pour but de sensibiliser le personnel aux différentes causes organisationnelles possibles de défauts.

La méthode des 5M : Matière, Méthode, Main-d’œuvre, Matériel, Milieu peut s’adapter à chaque cas et aide à cerner tous les aspects du problème.

– La méthode des QQOQCP

Cette méthode permet à l’instar du diagramme de cause à effet, de cerner tous les aspects d’une question et situer le problème dans sa globalité.

« Qui », pour désigner le responsable, acteur ou contrôleur; « Quoi », pour définir l’action ou l’objet; « Où », pour définir le lieu physique ou le processus; « Quand », pour définir la date ou/et la fréquence; « Comment », pour définir les moyens, outils et procédures; « Pourquoi », pour préciser les causes.

– Modèle de déploiement stratégique : modèle Hoshin

Le modèle Hoshin « vision » est un modèle de management stratégique qui permet aux dirigeants de diffuser leur vision globale à travers l’entreprise.

L’intérêt de ce modèle est la combinaison de la gestion par projet à une approche stratégique à moyen et long terme.

Le contrôle est réalisé sur les différents plans annuels et assure la maîtrise par les mesures de correction appliquées. Le système est ponctué par trois phases dont la première dite phase anticipatrice part de l’évolution de l’environnement pour définir le projet de l’entreprise à moyen et long terme.

La deuxième phase qui est celle du contrôle se fait sur les plans annuels et assure la maîtrise de la mesure. Enfin, la troisième dite phase de correction rectifie les erreurs et est intégrée dans le déploiement de nouveaux plans annuels.

Le modèle dans une approche décentralisée définit une vision qui intègre les objectifs stratégiques de l’organisation.

Chaque échelon hiérarchique et chaque fonction ensuite fixent leurs objectifs spécifiques pour concourir à la réalisation de l’objectif général. Le modèle associe ainsi la coordination verticale à la coordination horizontale.

Figure 7 : Modèle Hoshin « vision » Source : Weil (2001)

Modèle Hoshin « vision »

3.3. Modèle de qualité totale

A l’instar du Japon, l’Europe appuyée par la Commission européenne a fondé en 1988

L’EFQM (European Foundation for Quality Management).

C’est une fondation européenne pour le management par la qualité basée à Bruxelles, constituée de 14 entreprises européennes (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen) qui compte aujourd’hui plus de 700 organismes en tant que membres.

Son objectif est de promouvoir un cadre méthodologique pour l’évaluation de l’amélioration de la qualité.

L’organisme propose à Genève en 1999 un modèle d’excellence EFQM généralement utilisé comme modèle d’évaluation dans les études qualité.

Ce modèle est basé sur un concept consistant à évaluer la qualité selon 9 critères clés : Le leadership; La gestion du personnel; La politique et la stratégie; Les partenariats et les ressources; Les processus; La satisfaction du personnel; La satisfaction du client; L’intégration à la collectivité; Les résultats opérationnels.

Ces critères sont pondérés et répartis en deux catégories : Facteurs (correspondant aux cinq premiers) et Résultats (4 derniers) afin de pouvoir quantifier le niveau de qualité atteint et de se positionner par rapport aux autres entreprises représentés selon le schéma suivant.

Figure 8 : Modèle EFQM Source EFQM (Genève 1999)

Modèle EFQM

Le modèle EFQM est considéré à travers ses outils d’évaluation que sont la « carte pathfinder »11 et « la matrice de notation RADAR »12comme étant au service des stratégies globales.

La démarche qualité est une action stratégique dont le but est d’assurer à long terme à l’entreprise une reconnaissance de sa capacité à satisfaire ses parties prenantes et garder leur confiance. Elle implique le personnel et amène le changement dans le cadre de l’amélioration progressive.

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