Le budget de trésorerie et le contrôle budgétaire

Le budget de trésorerie : l’aboutissement de tous les autres budgets

Le budget de trésorerie comme l’aboutissement de tous les autres budgets

1) Les encaissements (ou entrées en trésorerie) comprennent (non exhaustifs) :

• Les règlements des clients                        budget des ventes ;
• Les cessions d’actifs immobilisés           budget des investissements

Auxquels il faut ajouter des encaissements proprement financier tels que :

• Intérêts et dividendes reçus       }
• Augmentation de capital             }   Service financier
• Emprunts                                       }

2) Les décaissements (ou sorties de trésorerie) comprennent (non exhaustifs)

• Les achats
  • • Budget des approvisionnements
• Les frais
  • • Budget des frais de production
    • Budget des frais de distribution
    • Budget des frais de services généraux (administration).
• Les achats d’actifs
  • • Budget des investissements.

Auxquels on ajoute les décaissements financiers :

• Intérêt et dividendes versés             }
• Remboursement d’emprunts            } Service financier
• Achats de titres de participation.   }

~ Prévision des encaissements et des décaissements

Prévision des encaissements

Prêter attention aux échelonnements des règlements des clients, à la mobilisation des créances, aux cessions d’immobilisation, à la politique d’escompte de l’entreprise.

Prévisions des décaissements

1. Les achats : tenir compte du délai, des politiques de crédit des fournisseurs, de la politique d’escompte de ces derniers, du délai de livraison, de la politique d’approvisionnement de l’entreprise.

2. Les frais de personnel : tenir compte de la périodicité des salaires, des charges sociales et de leurs conditions de paiement.

3. Les impôts et taxes : la patente, impôt, taxe d’apprentissage, impôt sur les sociétés : voir les lois en vigueur.

4. Travaux, fournitures et services extérieurs :

• Loyer : selon le contrat de bail ;
• Assurance : généralement, la prime annuelle est réglée à une date donnée ;
• Eau, gaz, électricité, téléphone : selon politiques des fournisseurs.

5. Transport et déplacements (administratifs, sur ventes, sur achats) ;

6. Publicité : voir les contrats et leurs conditions ;

7. Frais financiers : voir politique financière de l’entreprise et conditions bancaires.

8. Ne pas oublier que les dotations aux amortissements et aux provisions ne sont pas des charges décaissables ;

9. TVA : selon la loi en vigueur.

Etablissement du budget de trésorerie

Survenant après l’approbation des autres budgets, il nécessite plusieurs étapes indispensables qui permettent un bouclage de la démarche budgétaire finalisée par les documents de synthèse prévisionnels :

• La collecte des informations ;
• La préparation des budgets partiels de trésorerie ;
• L’élaboration et l’ajustement du budget récapitulatif de trésorerie.

a) Collecte des informations

Le budget de trésorerie relie des informations budgétaires d’exercices différents.

Les éléments nécessaires pour élaborer le budget de l’année en cours sont :

• Le bilan de l’année précédente ;
• Tous les budgets approuvés de l’année en cours ;
• La connaissance des modes de règlement de l’entreprise ;
• Les décaissements et encaissements exceptionnels qui n’entrent pas dans le cadre d’un budget précis.

Il est impératif de s’assurer de l’exhaustivité des informations collectées et également de leur fiabilité.

Il est alors possible d’organiser la phase de préparation des budgets partiels.

b) Les budgets partiels de trésorerie

Ces budgets sont établis généralement en montant hors taxes. Les encaissements et les décaissements doivent être exprimés toutes taxes comprises.

Par ailleurs, l’application des règles fiscales en matière de TVA oblige à un calcul particulier pour déterminer le montant de la « TVA à décaisser » du mois qui sera payable le mois suivant (ou selon la législation fiscale en vigueur.

C’est pourquoi il est fréquent d’établir trois budgets partiels :

• Un budget des encaissements ;
• Un budget de TVA ;
• Un budget des décaissements.

Le budget des encaissements

• Tenir compte du chiffre d’affaires TTC et du montant de la TVA facturée du mois.
• Tenir également compte des décalages d’encaissements induits par les modes de règlement, sans oublier les créances clients figurants au bilan de l’année précédente.

Le budget de TVA

Ce budget permet le calcul du décaissement de la TVA selon les règles de droit.

Exemple :

TVA due du mois M = TVA facturée du mois M

•  TVA récupérable sur immobilisations du mois M
• TVA récupérable sur achats du mois M ou M-1 (selon la fiscalité en vigueur).

La « TVA due » d’un mois donné est payable dans le courant du mois suivant (ou selon la législation fiscale en vigueur).

Attention : ne pas omettre les données du bilan de l’exercice précédent (TVA récupérable et TVA due ou crédit de TVA).

Le budget des décaissements

Il regroupe les dépenses figurant dans les budgets de charges et d’investissements, selon leurs modes de règlement.

Ces règlements sont repris pour leur montant TTC.

On y retrouve les montants de la « TVA due » obtenus dans le budget de TVA.

Attention : ne pas omettre le règlement des tiers (fournisseurs) pour des dettes contractées au cours de l’exercice précédent et dont le paiement est étalé sur l’exercice en cours du fait des modes de règlement.

Exemple:

La Société RACINE fabrique et commercialise un seul produit & au prix de 5 000 f HT.

La vente du produit est assurée par des vendeurs rémunérés par des commissions indexées sur un pourcentage du chiffre d’affaires.

La fabrication d’un produit nécessite :

• 10kg de matières premières à 50f le kg,
• 500f de frais variables de fabrication.

Les frais fixes de fabrication comprennent des salaires et des loyers qui s’élèvent à 1050000f par an.

L’inventaire physique au 31/12/2006 a dénombré 350 kg de matières premières et 1000 unités produit &.

Le bilan au 31/12/2006 de la Société se présente comme suit :

Pour l’exercice 2007, les prévisions sont :

• achats de matières premières : 5000kg tous les 2 mois, le premier achat ayant lieu en janvier ;
• production de 200 unités d’articles par mois,
• ventes : 780 unités, les coefficients saisonniers mensuels se présentant comme suit :
  • de janvier à février: 0,6
  • mars à avril : 1, 8
  • mai à juin: 1,6

Vous disposez également des renseignements suivants :

• Règlements : les clients règlent 50% de leurs achats au comptant et le solde par crédit à un mois ;
• Les fournisseurs sont payés en moyenne 50% comptant et 50% crédit à un mois ;
• Les frais fixe de fabrication se répartissent à peu près uniformément sur les 12 mois de l’année. Les commissions aux vendeurs sont réglées le mois suivant celui des ventes correspondantes. Elles représentent 8% du chiffre d’affaires réalisé chaque mois.
• Emprunts : il doit être amorti de 38 000f en février et 72 000f en mai.
• Investissements : il est prévu l’acquisition d’un matériel de production en février dont la valeur est de 250 000 f HT. Il est envisagé de payer 25% en mai et juin.
• Appliquer un taux de TVA de 18%

Travail à faire :

Présenter les budgets partiels mensuels de recettes, de TVA, de dépenses, et de trésorerie pour les six (6) premiers mois de l’exercice 2007.

III. Le contrôle budgétaire

Le suivi de la performance budgétaire :

C’est un élément important de l’organisation par centres de responsabilités (obligation de rendre compte).

Il implique généralement une comparaison de la performance actuelle à celle budgétisée, afin de voir, en temps réel, où et comment les opérations sont conduites.

Contrôle de la performance :

Il s’agit ici de considérer le sens des écarts budgétaires et de prendre les mesures correctives appropriées.

Lorsque l’écart est favorable, aucune mesure corrective n’est requise, mais l’analyse des causes de l’amélioration de la situation pourrait suggérer des pistes de décision.

Le contrôle budgétaire :

C’est un ensemble de techniques et de procédés mis en place pour assurer à l’organisation un rendement optimal de chacun de ses responsables et de ses employés.

Le fonctionnement du système s’articule autour de deux axes principaux :

• le budget;
• le programme d’encouragement (d’incitation ou de motivation)

Il a été conçu comme un instrument de surveillance des prévisions budgétaires qui servent de base à la formulation des plans budgétaires.

Le processus de planification, qui va du sommet vers la base, est représenté au moyen d’une pyramide organisationnelle à trois niveaux:

1. au sommet (contrôle stratégique), la direction est responsable de l’élaboration de la stratégie globale;
2. au niveau intermédiaire (contrôle de gestion tactique), les cadres formulent des stratégies fonctionnelles qui découlent de la stratégie globale dictée par la direction.
3. à la base (contrôle opérationnel ou d’exécution), les cadres fixent les plans détaillés et en assurent l’exécution.

Le système d’information achemine en sens inverse l’information permettant de surveiller l’exécution de ces plans.

L’analyse des écarts par postes budgétaires

L’analyse peut être faite à plusieurs niveaux :

Sur chiffre d’affaires

• Ecart global = Chiffre d’affaires réel – chiffre d’affaires prévu
• Ecart sur prix = (Prix Réel – Prix Prévu) x Niveau d’activité réel
• Ecart sur volume (ou sur quantité) = (Volume Réel – Volume Prévu) x Prix Prévu

Sur matières et fournitures

• Ecart global = charges réelles – charges prévues
• Écart sur prix ou coût = (Prix Réel – Prix Prévu) x Quantité réelle
• Écart sur quantité = (Quantité réelle – Quantité prévue) x Prix Prévu
• Écart global = Coût réel – Coût budgétisé
  • b) Écart sur taux = (Taux Réel – Taux Prévu) x Temps réel
  • c) Écart sur temps = (Temps réel – Temps Prévu) x Taux prévu