2-L’élaboration d’un programme de formation
2-1-Identification des besoins en formation
A-Prise de conscience des besoins
Avant d’offrir quelque formation que ce soit, il importe de déterminer spécifiquement les besoins en formation afin de découvrir si cette éventuelle formation vise l’efficacité au sein de l’organisation et/ou la résolution d’un problème particulier. Par exemple un employeur peut découvrir qu’il y a un problème de vieillissement de ses salariés.
Dans ce cas, il peut recouvrir à un programme de préparation à la retraite. Ainsi, le simple fait de démystifier la retraite peut entraîner des adhésions volontaires aux programmes de retraite anticipé afin, entre autres, que les salariés d’un certain âge laissent leur place à des plus jeunes.
B-Exigence d’investigations compétentes
L’identification des besoins doit être menée par des personnes compléments connaissant bien l’organisation et sensibles à l’efficacité organisationnelle. Ces personnes doivent être capables d’examiner s’il y a manque de compétence chez les salariés et de découvrir aussi les défis auxquels l’organisation aura à faire face, grâce au développement à moyen et à long termes des Ressources Humaines. Elles doivent être aussi en mesure de détecter les multiples changements affectant les environnements externes et internes de l’organisation, comme les progrès technologiques, les nouvelles lois, les nouvelles tendances sociales et les nouvelles stratégies de l’organisation.
2-2-Collecte et analyse des données
A-Recueil des données
Une fois la prise de conscience des besoins établie, il faut recueillir les données pour déterminer les vrais besoins de formation. Cette démarche repose sur l’interrogation de tous les membres de l’organisation et sur les données disponibles du poste de travail. Les données à recueillir devraient répondre à plusieurs interrogation : où, quand, comment, quoi, etc… les données recueillies doivent permettre de déceler les besoins d’un service par rapport à un autre dans une organisation. Elles doivent fournir des renseignements pertinents, entre autres sur les taux des accidents au travail, sur les risques (de haute température, de pression, de voltage, de charge explosive), sur les qualifications possédées par les salariés dans chaque service et pour chaque niveau hiérarchique, etc.
B-Analyse des données recueillies
Toutes les données une fois rassemblées, il convient de les analyser afin de déterminer la formation nécessaire. Il s’agit de mettre en lumière les écarts de qualification à combler pour accéder à d’autres postes ou pour améliorer la performance des salariés dans les postes qu’ils occupent actuellement. Les écarts de qualification déterminés lors d’une période donnée sont très vite dépassés, surtout dans les organisations à haute technologie.
C-Classification des besoins
Lors de l’analyse des données recueillis. Plusieurs catégories de besoins sont mises à jour. La classification de ces besoins se fait selon l’ordre des priorités des actions à entreprendre au sujet de la formation. Elle indique clairement les exigences en Ressources Humaines, la capacité des salariés en place, les besoins exprimés par chaque individu et chaque service ainsi que le diagnostic global permettant la mise en place d’un programme de formation. La classification évite aussi l’ambiguïté sur les besoins de formation. Enfin, la classification peut aider à répartir plus efficacement les budgets à la formation de rendement anticipé du programme de formation.
2-3-Formation de politiques en formation
Les politiques en formation suivent habituellement l’étendue que l’organisation accorde à l’ensemble des activités de la gestion des Ressources Humaines. Ainsi, les employeurs français consacrent à la formation plus d’agent que les employeurs canadiens.
Dans l’ensemble, les politiques des organisations face à la formation soient différentes selon la taille, le secteur d’activité, la situation économique etc… les PME, quant à elles, orientent le plus souvent leur formation vers deux domaines: l’informatisation et la supervision des salariés.
Par exemple, dans les PME, la direction des Ressources Humaines est souvent assumée par le premier niveau, en l’occurrence les contremaîtres ; ce sont souvent de bons opérateurs ou de bons techniciens qui ont été promus en reconnaissance de leur compétence supérieure. Il n’y a toutefois pas de garantie que ces contremaîtres puissent être de bons leaders. Tous comptes faits, les politiques de formation des PME pour l’ensemble des Ressources Humaines sont beaucoup moins développées que celles des organisations de grand taille. Les PME embauchent pourtant des salariés beaucoup moins scolarisés. En dépit de cela, elles consacrent beaucoup moins d’effort à la formation.
2-4-Quelques moyens pour recueillir des données
Plusieurs moyens existent pour recueillir des données, mais ils n’ont pas tout la même valeur, l’utilisation des uns par rapport autres dépend de chacune des situations.
2-5-Coûts impliqués
A-Difficulté d’établir les coûts
La dépense d’effort, d’énergie et d’argent repose avant tout sur la croyance de chaque peuple en la formation comme activité rentable pour la gestion des Ressources Humaines. A cet égard, chaque pays a une politique qui lui est propre. Les coûts de la formation se répartissent en diverses représentation comme :
- Les salaires des formateurs à l’extérieur ;
- le transport et l’hébergement des participants ;
- Les salaires des remplaçants des participants ;
- D’autres frais encourus ; repas des participants, manuels, etc.
Quelle que soit la somme d’argent dépensée, il est nécessaire de comparer le coût global des actions de formation aux avantages en retours pour l’organisation. Toutefois, il faut souligner que cette comparaison est un exercice délicat, notamment en ce qui concerne les actions de formation visant à changer les attitudes.
B-Difficulté de comparaison d’un pays à l’autre
En Amérique du Nord, en particulier au Canada, des sommes énormes sont consacrées, par les organisations et les gouvernements, dans des actions de formation mais vu le manque d’un politique globale et nationale en la matière, il n’est pas possible d’établir avec précision les montants réellement dépensés en formation. Aux Etats-Unis, la formation en emploi plusieurs milliards de dollars.
En Europe chaque pays s’organise de mieux en mieux au chapitres des dépenses en formation, à mesure que les organisations se rendent compte que la formation des Ressources Humaines constitue un de leurs principaux investissement. Ainsi, en France, مles montants consacrés aux actions de formation dépassent largement le pourcentage prévu par la législation.
En effet, le budget moyen de formation n’a cessé d’augmenter. Cette augmentation s’explique par les dispositifs légaux de 1971 et des années suivants qui, entre autres, ont facilité la formation des demandeurs d’emploi et le financement de l’emploi des jeunes.
Le Japon est un pays qui dépense beaucoup pour les actions de formation, surtout pour la formation «sur le tas». Si on se réfère aux organisations Japonaises qui prennent le contrôle des sociétés européennes ou d’ailleurs dans le monde, les budgets de formation sont énormes. Lorsque ces sociétés achètent des organisations à l’étranger, elles commencent par l’augmentation du budget de formation, en finançant entre autres des formations orientées vers les cadres, dans un souci de transmission de nouvelles valeurs.
La gestion des ressources humaines dans le secteur bancaire
Mémoire de fin d’études
