Transmission et évaluation de la formation

 
  1. La GRH dans le secteur bancaire: la banque populaire
  2. La définition de la gestion des ressources Humaines GRH
  3. Les styles de direction des Ressources Humaines
  4. Les domaines et les dimensions de la GRH
  5. Le rejet du modèle taylorien et les nouvelles responsabilités sociales
  6. Les objectifs de la gestion des ressources humaines GRH
  7. L'évolution de la gestion de Ressources Humaines
  8. L'émergence de l'école des relations humaines et de la GRH
  9. Les principales démarches classiques de la GRH
  10. La formation dans la GRH moderne : notion et objectif
  11. La démarche moderne de la GRH: 5 phases successives
  12. La rémunération : déf., composantes, 3 formes et gestion
  13. L'élaboration d'un programme de formation
  14. Transmission et évaluation de la formation
  15. Le suivi, l'étape qui suit la formation
  16. L'historique des banques marocaines et du secteur bancaire
  17. Structure et organisation des banques au Maroc
  18. Présentation synthétique du groupe banques Populaire
  19. Le leadership de Crédit Populaire du Maroc
  20. La division des R.H. dans le crédit populaire du Maroc
  21. Attributions par domaine au niveau de la Banque C.P.
  22. La conception et les défits de la GRH
  23. La démarche de la GRH dans la banque populaire
  24. Recrutement par internet : sites d'entreprises et d'annonce en ligne
  25. La formation dans les banques, Crédit Populaire du Maroc
  26. Le système d’information de la GRH (SIRH)

3-Transmission et évaluation de la formation
3-1-Contenu
Le contenu d’un programme de formation varie selon les besoins des salariés et la tailles des organisations. Les organisations de grande taille offrent des programmes de formation sur divers sujets, comme le comportement organisationnel, les techniques opérationnelles ou administratives, etc. De nos jours les programmes de formation sont mieux conçus, car on dispose de moyens techniques de transmission plus pointus, par exemple le tournage vidéo ou l’Internet, et on peut produire d’excellent document à peu de frais.
En outre, les actions de formation de chaque groupe de participants peuvent être confiées à une personne ressource, identifiée à l’interne pour sa maîtrise technique et qui n’est pas nécessairement le supérieur immédiat.
Illustrons par un exemple : le programme uniforme d’accueil et d’orientation.
Par un document audio-visuel, les nouvelles embauches peuvent être informés individuellement ou collectivement et en peu de temps sur les points suivants :
a)L’historique et la nature de l’organisation (ses produits et ses services, ses objectifs, sa structure, etc)
b) Les politiques et les procédures (divers directives, règlements internes, politique disciplinaire, etc).
c)Les avantages sociaux et autres services (vacances, plans de participation aux bénéfices, etc)
d) La description des emplois (tâches, activités, responsabilités, etc)
e)La démarche de la présentation des nouveaux salariés avec lesquels ils sont appelés à travailler.
f) La visite des lieux (cafétéria, salle de repos, etc)
g) Les exigences administratives (formulaires d’impôts, d’assurances et autres).
3-2-Durée
Le temps à consacrer à la formation dépend du contenu à transmettre, l’expérience démontre que si on veut orienter la formation vers des problèmes humains ou si on désir changer le comportement dans l’emploi, la formation doit se répartir sur des séances plus longues et continues. Par ailleurs, il est essentiel d’analyser le pour et le contre avant de décider si les participants exerceront ou non leurs activités quotidiennes lors de la formation. Deux formules semblent avantageuses : a) le séminaire résidentiel, puisqu’il place le participant dans un contexte qui favorise la concentration ; b) les conférences périodiques car elles n’affectent pas l’exercice des tâches quotidiennes. Par contre, les stages à mi temps et les stages à temps complet peuvent exiger le remplacement des participants. Chaque organisation détermine le nombre de jours suffisants pour la durée de la formation. Celle-ci varie selon les objectifs poursuivis par le programme de formation ainsi que selon les supports et les techniques utilisées. La période de formation est généralement choisie par l’organisation en fonction de ses moyens financiers et de son degré de responsabilité sociale vis-à-vis des salariés.
3-3-Phases:
Le but ultime d’un programme de formation est d’arriver à ce qu’un individu, placé en situation d’apprentissage, en arrive à modifier certains de ses comportements, à ajouter un savoir à ses connaissances déjà acquises ou encore à evaluation de la formationchanger ses attitudes. Bref, la formation veut arriver à ce que les habiletés et les attitudes, apprises en sessions de formation soient transférées à la situation de travail. Quatre phases chronologiques ont été développées à propos d’une s séquence idéale-type de l’apprentissage; a) l’ouverture : c’est la phase qui réfère à une disposition de réception envers l’apprentissage ; b) L’acquisition. Elle repose sur des principes et des méthodes qui défèrent selon que l’on considère l’apprentissage d’habiletés ou l’apprentissage d’attitude ; c) LA rétention. Elle se fait par le programme de formation ; d) Le transfert. C’est le but ultime de la formation, à savoir à transférer au lieu du travail les acquis effectués durants la formation.
3-4-Evaluation
A-Valeur du programme
L’évaluation de la formation permet de découvrir si les objectifs de service sont atteints. Evaluer, c’est attribuer une valeur au programme de formation à une ou à plusieurs de ses composantes, comme le contenu, les techniques, les formateurs, les supports, etc. Etablir la valeur du programme permet aux membres de la direction générale de prendre des décisions concernant le programme transmis et les programmes futurs. La valeur d’un programme de formation peut s’établir ainsi : 1) Examiner les changement attendus chez le participant après sa formation ;           2) Chercher à connaître les impressions des participants et leur degré de satisfaction face au programme de formation ; 3)Analyser les améliorations constatées par certains indices, comme la fréquence des absences, la communications interpersonnelles dans l’organisation après la formation , etc.
*Formulaire d’évaluation
L’évaluation de la formation reçue doit fournir des données permettant d’apprécier le degré de modification touchant l’ensemble de la personnalité du formé (sa perception, ses connaissances, ses attitudes, son comportement, etc). Pour recueillir ces renseignements, deux formes d’évaluation sont utilisées : 1) L’évaluation informelle. C’est habituellement le supérieur immédiat qui porte un jugement sur son subordonné après la formulation. 2) L’évaluation formelle. Il s’agit d’évaluer, de façon systématique et objective, les résultats obtenus par les formés. La figure en annexes présente un formulaire pour évaluer les actions de formation sur les participants suite à la réalisation d’un programme de formation.
Conditions à respecter:
La formation n’améliorera pas beaucoup de travail des salariés formés si ceux-ci ne reçoivent jamais de rétroaction sur la qualité de leur travail ou si l’on n’effectue la vérification de leur compétence qu’une fois par an. La condition nécessaire est que la compétence nouvelle soit mise à l’épreuve rapidement. L’idéal serait de se conformer aux posants suivants : 1) l’évaluation de la formation établi avec objectivité le degré avec lequel les changements sont survenus ; 2)Le choix d’une mesure valable permet d’obtenir une évaluation objective d’un programme de formation ; 3)Les évacuateurs doivent posséder deux qualités indispensables : un esprit logique et une connaissance technique.
La gestion des ressources humaines dans le secteur bancaire
Mémoire de fin d’études

Pour citer ce mémoire :

La première page du mémoire (avec le fichier pdf) - Thème :
La gestion des ressources humaines dans le secteur bancaire : cas de la banque populaire
Université :
Université Moulay Ismail
Année de soutenance :
Mémoire de fin d'études
Source :
https://wikimemoires.net/2011/08/grh-secteur-bancaire/
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