Les enjeux de gestion de trésorerie

  1. Gestion de la trésorerie : Cas des PME
  2. La conception de la trésorerie des PME
  3. Outils de l'analyse patrimoniale : analyse de la liquidité, de la solvabilité et de l'équilibre financier
  4. L'approche fonctionnelle : Trésorerie de l'entreprise PME
  5. Instruments d'analyse de trésorerie – Approche fonctionnelle
  6. Détermination de la trésorerie par les flux
  7. L'excédent de trésorerie: exploitation et financements
  8. Les enjeux de gestion de trésorerie
  9. L'erreur d'équilibrage – Gestion de la trésorerie
  10. Le rôle du trésorier et sa place dans l’entreprise
  11. Les trésoriers et les banques: liquidité et solvabilité
  12. Environnement financier de la trésorerie et gestion des risques
  13. L'environnement financier de la trésorerie : les prévisions
  14. Prévision financières à court terme: le budget de trésorerie
  15. Méthodes de prévision de la trésorerie et Problèmes
  16. Structure des tableaux – Gestion de la trésorerie
  17. Utilité de budget de trésorerie
  18. Les prévisions de trésorerie de fin d'année
  19. Plan de trésorerie ou budget de trésorerie
  20. Conditions bancaires et la prévision des flux de trésorerie
  21. Les prévisions financières à très court terme
  22. Les financements de trésorerie – Crédit interentreprises
  23. Les placements – Gestion de la trésorerie
  24. Les différentes formes de placement pour l’entreprise
  25. Le risque de crédit et la gestion de risques financiers
  26. Cause de risque de marché de l'entreprise
  27. La position totale de l’entreprise: les risques
  28. La gestion des risques de liquidités et de signature
  29. Gestion de la trésorerie – Cas de MA.BU.CIG
  30. La gestion permanente de la trésorerie
  31. Le contrôle de la trésorerie : pointage et contrôle de caisse
  32. La définition et l'élaboration du budget de trésorerie
  33. Gestion des excédents et des déficits de la trésorerie
  34. Calcul du Besoin de Financement d’Exploitation
  35. Analyse du contenu du BFE

Les enjeux de gestion de trésorerie: Section II
Les trésoriers et les responsables de la fonction financiers sont très soucieux de réduire – ou de ne pas faire croître-les frais financiers qui leur sont facturés du fait de l’octroie de concours bancaires. C’est cet enjeu majeur de la gestion de trésorerie qui sera traité dans les premiers paragraphes de cette section. Sera ensuite présenté l’utilité de la gestion de la trésorerie en matière de maîtrise de risque de contrepartie, de liquidité, de change et de taux d’intérêt supporté par la firme.Cette section traitera en suite du rôle et de la place de la fonction trésorerie, comme du trésorier, dans les organisations. (12)
Paragraphe I. L’optimisation du niveau d’encaisse et réduction des frais financiers
L’idéal en gestion de trésorerie, si l’on fait abstraction de l’incertitude, est d’atteindre une trésorerie zéro afin de ne supporter ni soldes créditeurs « improductifs », ni soldes débiteurs coûteux.Le trésorier cherchera donc a optimiser le niveau d’encaisse du compte bancaire en réalisant un arbitrage entre coût de la trésorerie pléthorique et le coût de financement d’une insuffisance de liquidités.
La complexité de la gestion de trésorerie et le risque d’accroissement des frais financiers augmentent avec le nombre de comptes bancaires de la firme.
OPCVMDans sa quête d’efficience, le trésorerie devra éviter erreurs fondamentales: l’erreur d’équilibrage, l’erreur de sur-mobilisaton et l’erreur de sous mobilisation.
I- Arbitrage entre coût de détention d’encaisse et frais financiers
Un compte bancaire créditeur fait supporter à l’entreprise un coût d’opportunité.En effet les liquidités disponibles résultent de son équilibres financier et donc indirectement de la sur mobilisation de financements coûteux(la trésorerie est positive car le FR excède le BFR),sans pour autant être affectées à des emplois productifs.
En l’absence de financement spécifique, on peut facilement admettre que ce coût d’opportunité est le coût moyen pondérer des ressources financières de la firme.(ou du capital).Ce coût ne peut être que réduite – et non supprimé – par un placement de la trésorerie en OPCVM non risquées (les liquides constituant théoriquement un actifs sans risque.
Lorsque l’entreprise se trouve en nette négative, le coût de financement de cette insuffisance liquidités (découvert, escompte.) est un coût réel.
Pour le compte bancaire considérer, le trésorier va arbitrer entre le coût de détention d’une encaisse positive et le coût d’obtention des liquidités nécessaires au financement des déséquilibres financier.le résultat de cet arbitrage est fondamentalement fonction du coût des ressources financières mobilisées par la firme. Toute fois comme le montre le prochain paragraphe, l’arbitrage entre coût d’opportunité sur encaisse et frais financier devient singulièrement plus complexe lors que comme dans la plupart des cas, l’entreprise possède plusieurs comptes bancaires.
Minimisation des erreurs d’équilibrage.
L’existence de plusieurs comptes bancaires peut être à l’ origine de trois erreurs fondamentales, particulièrement coûteuse, que le trésorier cherchera à annuler les frais financiers supportés par l’entreprise (13).
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(Gestion de la trésorerie: Cas des PME)
______________________
(12)-gestion de trésorerie: Philipe Desbriere, Edition EMS
(13)-gestion de trésorerie: Philipe Desbriere, Edition EMS

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